預算管理問(wèn)題對策因素影響研究論文論文5篇

　　第1篇：工程預算管理中存在的問(wèn)題及對策

　　1當前工程預算管理存在的問(wèn)題

　　第一是工程預算定額更新不快�，F階段我們所采用的定額單位大部分情況基本上沿用過(guò)去的設備、員工成本計算，且剛增加的定額不具有代表性，從而導致預算制定進(jìn)行定額換算的過(guò)程中容易導致工程取費方面的問(wèn)題。第二是相關(guān)政策法規不完善�，F階段我國針對工程項目預算方面的政策法規不是非常健全，依舊還有一些問(wèn)題需要填補，這也在很大程度上造成了現階段工程項目預算管理工作的混亂問(wèn)題。第三是工程預算管理監督有待加強�，F階段國內工程預算管理工作還有很多方面的內容沒(méi)有進(jìn)行有效控制，同時(shí)也存在較多的“三超”問(wèn)題，加之預算管理人員對一些可變性因素沒(méi)有充分考慮，因為市場(chǎng)中的材料價(jià)格波動(dòng)而導致單位投資缺口的產(chǎn)生。第四是項目建設過(guò)程中的設計變更較多。已經(jīng)正式開(kāi)始建設的項目都經(jīng)過(guò)了非常嚴格的審批，同時(shí)也編制了合理的預算，但由于很多因素的影響，很可能會(huì )出現工程設計變更的問(wèn)題，從而造成預算成本增加。

　　2工程預算管理工作的有效對策

　　2.1提高工程預算編制準確性

　　一是要做好工程造價(jià)信息系統建設工作。這是為了確保項目造價(jià)信息的準確性與時(shí)效性，確保項目建設中的人、材、機等相關(guān)要素的市場(chǎng)化發(fā)展，提升價(jià)格透明度；二是應當不斷促進(jìn)項目造價(jià)咨詢(xún)行業(yè)的發(fā)展，在對項目預算管理人員展開(kāi)培訓教育的基礎上幫助其樹(shù)立較高的職業(yè)道德思想，規范工程預算管理人員的注冊與跟蹤管理；三是必須要做好項目預算編制的審核工作，進(jìn)一步強化項目預算編制審核，不斷促進(jìn)預算準確性的提升，從而確保工程項目實(shí)際成本的有效控制。工程預算審核屬于預算管理過(guò)程中的關(guān)鍵內容，好比說(shuō)一項工程通常包含了幾十張圖紙，涉及到成百上千萬(wàn)投資，如果預算管理人員出現了失誤，則會(huì )給項目帶來(lái)非常大的損失。

　　2.2加強工程預算的動(dòng)態(tài)化管理

　　在實(shí)施工程項目預算管理工作時(shí)，不管是建設單位或者施工企業(yè)都應當確保項目造價(jià)的科學(xué)性，任意一方存在偏頗都會(huì )影響到工程最終效益的實(shí)現。所以，我們要堅持實(shí)施全流程的工程預算管理，針對工程預算管理工作中包含的“量”和“價(jià)”等因素進(jìn)行有效的跟蹤監測，若存在變動(dòng)情況應當第一時(shí)間采取相應對策進(jìn)行處理，開(kāi)展好動(dòng)態(tài)化全面監督，其關(guān)鍵是推進(jìn)全流程管理工作。一方面應當要求工程預算管理工作人員能夠主動(dòng)積極的投身于預算編制作業(yè)中來(lái)，投身于項目施工建設管理工作中來(lái)；另一方面要求工程預算管理工作人員努力增強自身專(zhuān)業(yè)素質(zhì)能力，有效開(kāi)展各項工作。

　　2.3加強工程預算的統籌管理

　　統籌管理一般包含了下面幾點(diǎn)：首先，工程預算限額設計和考核。限額設計能夠幫助我們對工程投資估算和設計概算予以準確控制，可以對二者予以更加科學(xué)的調整，有助于增強設計人員的經(jīng)濟和責任意識。建設單位要堅持以限額設計為源頭開(kāi)展好投資與預算管理工作；第二，對項目建設的投資管理。建設單位在實(shí)際的施工時(shí)，投資管理關(guān)鍵在于合同管理、工程變更管理。做好設計變革管理能夠確保合同造價(jià)目標的實(shí)現，同時(shí)也有助于預算工作的開(kāi)展；第三，做好成本分析和管理工作。施工企業(yè)是工程施工主體，工程預算管理的重點(diǎn)應當是施工過(guò)程中所使用到的人、材料、機械設備等成本，應當從施工建設的各流程出發(fā)對預算實(shí)施合理管控。建設單位必須從整個(gè)項目的效益出發(fā)來(lái)科學(xué)核算成本，注重工程建設全過(guò)程效益。

　　2.4進(jìn)一步建立健全管理機制

　　盡快建立更加全面的管理制度是有效實(shí)施工程預算編制工作的基本條件。管理機制就如同管理工作的骨架，唯有建立健全管理機制，才可以讓預算管理人員充分發(fā)揮出自身能力。我們在對工程預算管理制度的建設完善過(guò)程中，應當設置有效的獎懲機制來(lái)調動(dòng)施工作業(yè)人員的積極性與主動(dòng)性，進(jìn)而不斷促進(jìn)工程建設效率的提升。具體來(lái)說(shuō)，應當把相關(guān)人員的薪酬福利和工程預算效果聯(lián)系起來(lái)，將獎懲機制貫徹落實(shí)。另外，還應當盡快完善監管機制，對工程預算工作人員實(shí)施合理的監管，避免預算作業(yè)人員可能出現消極怠工的現象，保證工程預算管理工作的有序實(shí)施，提升預算結果的準確性和客觀(guān)性。

　　3結語(yǔ)

　　綜上所述，有效控制項目預算的方法還有很多，對于預算管理人員而言必須要主動(dòng)樹(shù)立科學(xué)的管理意識，確保預算管理工作可以有序開(kāi)展。同時(shí)還應當借助于相對完善的項目預算管理體系，促進(jìn)預算管理工作效率的提升。在新時(shí)期下，我們必須要在工作實(shí)踐中不斷總結和反思，真正確保工程項目經(jīng)濟效益和社會(huì )效益的實(shí)現。

　　第2篇：高校附屬醫院實(shí)施全面預算管理的影響因素分析

　　預算管理是醫院根據自身長(cháng)期發(fā)展目標及工作任務(wù)對未來(lái)一段時(shí)間內的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行預測并通過(guò)數字將發(fā)展規劃反映出來(lái)的一種手段[1]。通過(guò)預算管理能夠對醫院各項活動(dòng)進(jìn)行控制與指導；通過(guò)與績(jì)效管理相結合，可更好地幫助醫院實(shí)現目標并提高市場(chǎng)競爭力。預算管理是對醫院未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規劃的總體安排，是結合籌集資金、使用并進(jìn)行分配、控制、評價(jià)為一體的綜合預算管理模式[2]。該模式能夠對醫院內部各類(lèi)資源進(jìn)行有效整合，也是實(shí)施相關(guān)策略并進(jìn)行資源配置，管理控制的重要手段。全面預算管理對醫院尤其是高校附屬醫院起到非常重要的作用，但管理過(guò)程中也存在一些問(wèn)題，文章通過(guò)針對這些可能影響全面預算管理實(shí)施的因素進(jìn)行細致的分析，旨在研究出有效的解決措施，使全面預算管理在高校附屬醫院中順利進(jìn)行。

　　1高校附屬醫院實(shí)施全面預算管理的主要作用

　　1.1高校附屬醫院實(shí)施全面預算管理能有效降低醫療成本

　　高校附屬醫院也屬于公立醫院的一種，日常運營(yíng)主要依靠所在高校的資金，而高校的資金大部分是來(lái)自國家財政撥款，數額有限，其余部分就來(lái)源于本身醫療服務(wù)所得的收入。高校附屬醫院的日常運營(yíng)成本比較高，如果能有效的降低運營(yíng)成本則非常重要，這也是醫院管理實(shí)施過(guò)程中非常重要的一部分[3-4]。如果醫院的運營(yíng)成本能夠降低下來(lái)，患者看病所花的費用也會(huì )相應的降低下來(lái)，使更多的人能看得起病，不會(huì )因為醫療費用的問(wèn)題而耽誤病情，也能使醫患關(guān)系進(jìn)一步的環(huán)節，有利于社會(huì )的穩定。高校附屬醫院實(shí)施全面預算管理還能對每個(gè)部門(mén)進(jìn)行有效的監督，使責任落實(shí)個(gè)人，使全院各個(gè)科室建立有效的費用管理和監控體系，使工作人員互相監督，確立戰略成本意識。

　　1.2實(shí)施全面預算管理能使高校附屬醫院的管理工作更加具體和細致

　　高校附屬醫院以往的預算只是一些收入和支出的簡(jiǎn)單加減，沒(méi)有一個(gè)全面系統的考核標準，有一些科室的隱形成本并沒(méi)有計算在內，具體責任沒(méi)有落實(shí)到個(gè)人，醫護人員沒(méi)有控制成本的意識，導致有一些本可以減少的成本居高不下[5-6]。通過(guò)實(shí)施全面預算管理，使管理的每個(gè)步驟得到細化，全面預算管理分成了現金預算、成本預算、專(zhuān)項資金預算、收入預算等，用最少的資金來(lái)進(jìn)行最有效的運營(yíng)，把預算指標分到各個(gè)科室，醫護人員互相監督，各個(gè)科室互相監督、溝通和協(xié)調，根據每個(gè)科室的實(shí)際情況和預算指標使用醫療資源，使整個(gè)醫院推廣和實(shí)行全面預算的戰略目標并做適當調整。

　　1.3實(shí)施全面預算管理能使高校附屬醫院的考核標準更加完善

　　高校附屬醫院的績(jì)效考核和全面預算是緊密聯(lián)系的，通過(guò)實(shí)施全面預算管理，可以對醫務(wù)人員的日常行為進(jìn)行規范，制訂一個(gè)合理的標準。全面預算管理將科室醫療成本和績(jì)效考核進(jìn)行掛鉤，納入到醫務(wù)人員的評定指標當中，可以調動(dòng)醫務(wù)人員降低科室運營(yíng)成本的積極性，在日常工作中主動(dòng)減少不必要的浪費，建立良好的節約意識，對執行好的醫務(wù)人員實(shí)行獎勵，提高醫務(wù)人員的自我管理意識和工作積極性，使各個(gè)科室的工作互相貫通[7]。

　　2高校附屬醫院全面預算管理實(shí)施過(guò)程中的所存在的問(wèn)題

　　高校附屬醫院的預算主要為財務(wù)部門(mén)執行，其他部門(mén)并沒(méi)有參與進(jìn)來(lái)，因此預算管理執行的并不全面；高校附屬醫院只針對醫院內部自身情況進(jìn)行預算，也沒(méi)有將政策和市場(chǎng)經(jīng)濟的變化考慮進(jìn)去，這就導致預算執行沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的效果[8-9]。高校附屬醫院對藥品和醫用材料沒(méi)有進(jìn)行合理的規劃，導致醫療資源在一定程度上的浪費，使原本的預算超出了范圍，造成資金在一定期限內短缺的現象，影響醫院的日常運營(yíng)。高校附屬醫院作為公立醫院的一種，本身管理缺乏靈活性，對醫務(wù)人員的約束力不高，預算考核和獎勵制度沒(méi)有開(kāi)展起來(lái)，考核指標單一，限制了醫院的管理體制健康發(fā)展。

　　3影響高校附屬醫院全面預算管理實(shí)施的主要因素

　　3.1高校附屬醫院全面預算的管理制度不明確

　　大部分醫院院領(lǐng)導單純認為預算編制只需由財務(wù)科獨立完成即可，不需其他部門(mén)進(jìn)行輔助編制，造成財務(wù)科不能對各個(gè)科室進(jìn)行深入調查研究且脫離醫療市場(chǎng)實(shí)際變化情況，最終導致預算與實(shí)際情況相脫節，缺乏科學(xué)客觀(guān)的依據[10]。另外，成本預算不能根據成本構成進(jìn)行合理分解，僅依靠歷史數據與主觀(guān)判斷進(jìn)行分析，可能直接造成預算與實(shí)際情況存在較大差異。管理層不能從預算報告中合理規劃相關(guān)藥物，醫療器械等重要物資的采購或造成部分設備閑置、利用率低造成資源浪費[6]。

　　3.2高校附屬醫院全面預算管理的執行不全面且專(zhuān)業(yè)性較差

　　目前大部分醫院全面預算工作多由會(huì )計核算人員完成，缺乏專(zhuān)職預算人員。這些非專(zhuān)業(yè)工作人員由于未經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓，對各類(lèi)預算的基礎原理及編制方法缺乏完善的認識。另外，也不能對事中及事后預算執行結果做出可控或不可控分析，不能為全面實(shí)施預算管理提出實(shí)質(zhì)性建議。高校附屬醫院各個(gè)部門(mén)的溝通不夠完善，除了財務(wù)部門(mén)其它各個(gè)科室沒(méi)有實(shí)際參與到全面預算的管理當中，責任心較差，認為實(shí)行預算是財務(wù)部門(mén)的事情[11-13]。

　　3.3高校附屬醫院的預算考核指標不完善

　　目前高校附屬醫院績(jì)效考核的主要指標為成本和獎金，沒(méi)有考慮其它因素，這種方式限制了醫院的長(cháng)久發(fā)展；加上高校附屬醫院本身風(fēng)險意識薄弱，獎懲和考核制度不完善，醫務(wù)人員參與預算管理的積極性不高，這種意識導致高校附屬醫院有效資源大量浪費，經(jīng)濟效益和社會(huì )效益都沒(méi)有得到好的發(fā)展。另外，考核指標的制訂高低也很重要，指標過(guò)高，醫務(wù)人員完成起來(lái)較為困難，導致醫務(wù)人員壓力過(guò)大，從而降低了參與的積極性，如果指標過(guò)低，施行起來(lái)太容易，不能有效的加強醫務(wù)人員的管理意識，總之，過(guò)高和過(guò)低又不利于全面預算管理的有效實(shí)施[14-15]。

　　4高校附屬醫院實(shí)施全面預算管理的方案及可行性

　　4.1明確目標，制訂長(cháng)遠計劃

　　預算管理將醫院每年的計劃和業(yè)務(wù)考核進(jìn)行量的規劃，預算管理根據高校附屬醫院的發(fā)展目標開(kāi)展實(shí)施，要根據醫院內部環(huán)境和市場(chǎng)調查來(lái)具體進(jìn)行，不能脫離實(shí)踐。因此，要進(jìn)行充分的市場(chǎng)調查，首先明確高校附屬醫院的發(fā)展目標，然后根據目標制訂可行性的方案，制訂幾年內的發(fā)展規劃，可以以五年為一個(gè)階段，每一個(gè)階段要規劃具體實(shí)施的內容，嚴格按照規劃內內容進(jìn)行，好一步一步的實(shí)現高校附屬醫院的長(cháng)期計劃[16]。

　　4.2完善管理體系和預算制度

　　好的管理體系對高校附屬醫院實(shí)施全面預算管理起到了重要的作用，如果一所高校附屬醫院沒(méi)有一套完整的預算制度，沒(méi)有一個(gè)清晰的組織結構，那樣全面預算管理的實(shí)施就會(huì )遇到很多困難，使全面預算管理能順利的進(jìn)行。因此，高校附屬醫院應該成立專(zhuān)門(mén)的預算管理委員會(huì )，對預算的管理工作統一進(jìn)行，由院長(cháng)做最終決定。全面預算管理要以財務(wù)室為中心，負責相關(guān)的事宜。醫院還可以設立意見(jiàn)箱，廣泛聽(tīng)取醫務(wù)人員的意見(jiàn)和建議，對于好的建議要及時(shí)采納，最后根據實(shí)際情況制訂管理制度及具體細則，發(fā)放到各個(gè)科室和個(gè)人，使全院工作人員對全面預算管理制度有詳細的了解，并可以隨時(shí)進(jìn)行調整。

　　4.3確定預算管理的核心并保證準確性

　　現金是整個(gè)高校附屬醫院正常運營(yíng)的物質(zhì)基礎，如果現金的流動(dòng)出現了問(wèn)題，醫院就會(huì )出現運作困難。高校附屬醫院?jiǎn)T工的工作、藥品和醫療設備的采購還有員工的福利、設備的維修等都離不開(kāi)現金的儲備，這里提到的現金管理包括現金預算、收入和支出等，范圍較大。預算管理包括優(yōu)化資源配置、協(xié)調整體行動(dòng)、控制公立醫院經(jīng)營(yíng)、考核部門(mén)業(yè)績(jì)鄧，預算一定要準確，才能管理的正確實(shí)施，一旦預算出現誤差要及時(shí)分析原因，找出解決的方法。嚴格控制資金的流出，對流入的資金實(shí)施合理的安排，保證收支平衡。應將預算的執行與控制工作交由預算部門(mén)完成，財富部門(mén)負責監督即可。預算部門(mén)即可根據實(shí)際情況及時(shí)對預算進(jìn)行調整，又能接受財務(wù)部門(mén)的監督，財務(wù)部門(mén)可隨時(shí)對預算部門(mén)執行情況進(jìn)行檢查，有利于預算工作的全面推行[17]。

　　4.4完善績(jì)效考核

　　醫務(wù)人員的績(jì)效考核要以全面預算管理的評價(jià)標準為依據，對各個(gè)科室施行量化考核，能激勵員工的參與意識，醫院可將根據預算目標分期對醫務(wù)人員進(jìn)行考核，考核結束后將結果返回到各個(gè)科室，各個(gè)科室總結原因，找出與目標的差距，上報委員會(huì )，委員會(huì )根據上報的實(shí)際情況作出分析，提出解決的辦法，對實(shí)施好的科室和個(gè)人給予獎勵，對沒(méi)達到標準的給予懲罰，這樣能夠調動(dòng)全院的積極性，保證醫療資源的合理配置[18]。預算可作為價(jià)值化的目標體系在終末時(shí)期對執行情況與完善情況進(jìn)行考評，通過(guò)獎優(yōu)罰劣發(fā)揮預算的激勵與約束作用[19]。建立完善合理的考評制度與激勵約束制度能夠有效發(fā)揮預算考核的導向作用，促進(jìn)考核管理不斷發(fā)展與進(jìn)步。對增收節支、執行力較強的部門(mén)進(jìn)行獎勵；對于執行情況較差或隱匿收入部門(mén)實(shí)行嚴格的懲罰政策。

　　4.5加強預算管理意識

　　預算管理需醫院投入各類(lèi)人力與物理資源；預算的編制與執行需結合各類(lèi)外部環(huán)境信息與醫院內部診療信息。因此，需醫院各層級各部門(mén)積極配合到預算編制與執行過(guò)程當中才能實(shí)現全面推廣運用的目的[20]。醫院可成立預算監督小組，由院長(cháng)擔任主要負責人，各部門(mén)領(lǐng)導及相關(guān)負責人擔任組織成員。定期對醫院預算編制與執行情況進(jìn)行監督調查并向負責人遞交對預算合理性與科學(xué)性的建議與意見(jiàn)。對各個(gè)不同時(shí)期預算的執行情況與進(jìn)展進(jìn)行討論分析并根據實(shí)際情況對預算進(jìn)行調整，使全院及各部門(mén)預算執行工作更具有合理性與科學(xué)性。

　　4.6其他方面

　　此外還要重視資本的預算，這里主要指各種投資性的資本，包括資產(chǎn)投資和金融投資等，投資要量力而行，根據醫院本身的實(shí)際情況確定投資的范圍和幅度，保證醫院長(cháng)遠目標的發(fā)展。

　　總之，全面預算管理對高校附屬醫院的長(cháng)遠目標發(fā)展起到非常重要的作用，全面預算的管理制度不明確、執行不全面、考核指標不完善是影響全面預算管理順利施行的主要因素。高校附屬醫院要制訂長(cháng)遠計劃，明確發(fā)展目，完善管理體系和預算制度、確定預算管理的核心并保證準確性，使醫院能健康穩定的發(fā)展。

　　第3篇：行政事業(yè)單位資源管理與預算管理結合探析

　　基于行政事業(yè)單位性質(zhì)的特殊性，它所掌握的資源相比其他單位部門(mén)更多，尤其是在社會(huì )經(jīng)濟高速發(fā)展的大環(huán)境下，如何讓行政事業(yè)單位不斷增加的資源最大程度的發(fā)揮功效，更好的為社會(huì )提供服務(wù)成為行政事業(yè)單位的重要課題之一。

　　資源管理與預算管理具有不可分割的聯(lián)系，互為基礎和前提，互相制約，加強預算管理能對行政事業(yè)單位資源進(jìn)行統籌分配，確保行政事業(yè)單位各部門(mén)日常工作的順利開(kāi)展。而資源管理也是預算管理的延伸與拓展，資源管理水平的高低直接影響預算管理，能為預算管理提供精準完善的資源參考數據資料，確保預算編制的科學(xué)合理。作為行政事業(yè)單位資源存量和增量管理的兩個(gè)重要環(huán)節，加強資源管理和預算管理的結合勢在必行，能有效的避免資源的浪費，提高資源的利用率，促進(jìn)行政事業(yè)單位財政管理水平的提升。

　　一、關(guān)于行政事業(yè)單位資源管理與預算管理

　�。ㄒ唬┘訌娰Y源管理與預算管理結合的積極意義

　　資源管理和預算管理是進(jìn)行財政改革的兩大重要組成部分，將二者有機結合起來(lái)，能進(jìn)一步完善行政事業(yè)單位的預算編制，讓資源和預算更加的科學(xué)合理，提高資源利用率，避免造成不必要的行政資源浪費。同時(shí)資源管理與預算管理結合能為行政事業(yè)單位實(shí)行績(jì)效預算提供可行條件，讓績(jì)效管理公開(kāi)化、透明化、效率化，預示著(zhù)行政事業(yè)單位整體管理水平再上新臺階，對于促進(jìn)事業(yè)單位和社會(huì )的進(jìn)步發(fā)展具有積極意義。

　�。ǘ�）行政事業(yè)單位資源管理與預算管理結合存在的問(wèn)題與不足

　　盡管行政事業(yè)單位加強資源管理與預算管理結合具有不容小覷的積極意義，但從行政事業(yè)單位的實(shí)際運行來(lái)看，依然存在不少問(wèn)題，極大程度制約了行政事業(yè)單位管理水平的提升。主要表現為以下

　　幾方面：

　　首先，缺乏對資源管理與預算管理的全面正確認識，重視程度不夠。在行政事業(yè)單位的資源范圍廣泛，不僅涉及到金錢(qián)的流動(dòng)，還有固定資產(chǎn)的管理等，然而受傳統重錢(qián)輕物思想的影響，很多行政事業(yè)單位中還存在大量閑置的資產(chǎn)，無(wú)形中造成了資源的浪費。同時(shí)對預算管理的重要性認識不足，并沒(méi)有引起行政事業(yè)單位相關(guān)管理人員的重視，并沒(méi)有結合單位實(shí)際情況，設置專(zhuān)門(mén)資源和預算管理崗位，配置相應的資源管理人員和預算編制人員，使得行政事業(yè)單位資源預算呈現一定的隨意性，難以真正發(fā)揮預算編制的指導監管作用。

　　其次，行政事業(yè)單位資源和預算管理制度建設不合理，與發(fā)展實(shí)際脫節。在行政事業(yè)單位中，一切工作的開(kāi)展都需要一定的制度保障，然而針對資源和預算管理來(lái)說(shuō)，制度建設沒(méi)能跟上發(fā)展實(shí)際，極度不合理，弊端明顯。傳統簡(jiǎn)單的資產(chǎn)配置體系，讓行政事業(yè)單位的資產(chǎn)配置不夠合理，且不能適應所有的資產(chǎn)管理，阻礙了資源管理與預算管理的有機結合。一些行政事業(yè)單位建立了相應的資源和預算管理制度，但在具體執行落實(shí)上卻缺乏一定的力度，沒(méi)能全程跟蹤監督，致使指導管理效果大打折扣。加上，在資源管理和預算管理上職責分工不明，一定程度上弱化了預算編制的功效，不利于對行政事業(yè)單位資源進(jìn)行合理管理分配。

　　最后，行政事業(yè)單位資源管理基礎薄弱，手段落后，導致預算編制不準確。加強資源管理，能為預算編制提供準確、完善的資源資料信息，成為預算管理的參考依據，但在行政事業(yè)單位的資源管理中，自動(dòng)化水平較低，手段落后單一，難以對資源建立全程動(dòng)態(tài)監管體系。同時(shí)在資源信息數據的收集上由于渠道不暢通，存在著(zhù)存量和增量信息不對稱(chēng)的問(wèn)題，甚至忽略了對固定資產(chǎn)的管理記錄，加上財務(wù)部門(mén)和資源管理部門(mén)是獨立存在的，缺少彼此之間的溝通交流，賬實(shí)或賬賬不符的情況時(shí)有發(fā)生。而這樣為預算編制提供的不實(shí)數據信息，會(huì )大大降低預算安排的準確性，難以避免一些資源的重復購置及閑置浪費等情況，不利于行政事業(yè)單位的長(cháng)遠可持續發(fā)展。

　　二、加強行政事業(yè)單位資源管理和預算管理結合的有效措施分析

　�。ㄒ唬┘訌妼�資源和預算管理的正確認識，提高重視

　　俗話(huà)說(shuō)，思想是行動(dòng)的先導。對于行政事業(yè)單位來(lái)說(shuō)，要想實(shí)現資源管理與預算管理的完美結合，共同推動(dòng)行政事業(yè)單位的發(fā)展，就必須樹(shù)立正確的思想意識，提高重視，從人力、物力、財力上全力投入，確保資源管理和預算管理的功效最大化。為此，行政事業(yè)單位領(lǐng)導人應當與時(shí)俱進(jìn)的不斷學(xué)習新的管理知識，全面掌握資源和預算管理相應的法律法規，了解資源管理與預算管理結合的積極意義。同時(shí)在整個(gè)行政事業(yè)單位內部還要加強宣傳，通過(guò)組織培訓、講座、發(fā)放宣傳冊等方式加強宣傳力度，上行下效的營(yíng)造資源管理和預算管理結合的良好氛圍，在各個(gè)環(huán)節的工作上落實(shí)資源與預算管理意識，打破重錢(qián)輕物的觀(guān)念。

　　當然行政事業(yè)單位還需要結合實(shí)際情況，配置專(zhuān)門(mén)的資源管理和預算管理人員，以便對整個(gè)事業(yè)單位的資源進(jìn)行全面的管理配置，進(jìn)行統籌安排，同時(shí)以資源管理相應數據信息作為基礎，還要加強對資源的預算編制，逐步提高預算水平。只有將資源管理和預算管理兩者相結合，才能為實(shí)現行政事業(yè)單位財政的精細化、科學(xué)化管理提供強有力的保障。

　�。ǘ�）建立健全資源預算制度，提高執行力度

　　科學(xué)規范的資源預算制度能確保行政事業(yè)單位資源管理和預算管理工作的有序開(kāi)展，因此建立健全資源和預算制度也是相當重要的措施之一。行政事業(yè)單位部門(mén)眾多，掌握的資源數量和規模也相當大，在進(jìn)行資源配置時(shí)標準也應當有所區別，才能真正實(shí)現資源的優(yōu)化配置。為此，首先應當健全行政事業(yè)單位的資源配置標準，將資源進(jìn)行分類(lèi)，按照辦公資源配置、專(zhuān)用資產(chǎn)配置建立不同的配置標準。對于日常常規的資源配置按照規章制度標準進(jìn)行購置，而特殊的專(zhuān)用資產(chǎn)需要相關(guān)部門(mén)結合具體情況進(jìn)行制定，并上報財政部門(mén)備案。為了充分保證資源配置標準的科學(xué)合理，財政部門(mén)還需要加強與相關(guān)部門(mén)的溝通交流，實(shí)事求是的進(jìn)行一定的修訂調整，以便大大提高資源的利用率。例如：針對行政事業(yè)單位的水電費，在制定配置標準時(shí)，應以國家標準為依據，盡可能的.確保配置標準的規范、科學(xué)、公平、合理，避免超配問(wèn)題的出現。而關(guān)于計算機、車(chē)輛的配置，就需要根據人員和資產(chǎn)費用定額作為參考標準，進(jìn)行一定的調整，實(shí)現資源最大化。

　　而建立健全了相應的制度后，就要嚴格按照規定執行，對行政事業(yè)單位的資源管理活動(dòng)進(jìn)行指導、監督、管理，提高資源管理水平。只有加強了行政事業(yè)單位資源管理，才能為預算編制工工作的開(kāi)展提供全面、準確、完善的數據信息，對閑置臨時(shí)資源進(jìn)行合理的調配，強調預算編制的監督作用，這對于資源管理和預算管理的結合也具有推動(dòng)意義。

　�。ㄈ�）加強資源管理信息化建設，提高資源管理水平

　　行政事業(yè)單位在資源和預算管理結合的過(guò)程中，建立完善的資源管理系統也是重要的一環(huán)，而這離不開(kāi)計算機信息技術(shù)的支持，也是實(shí)現資源管理手段創(chuàng )新改革的有效方式。為此，行政事業(yè)單位還需加強資源管理的信息化建設，利用計算機信息網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，建立資源存量與增量的動(dòng)態(tài)監管系統，讓資源管理更加透明化、公開(kāi)化，以便加強對行政事業(yè)單位資源管理的監督，促進(jìn)資源利用率的提升，提高資源管理水平。同時(shí)實(shí)現資源管理信息化還能為預算編制提供最完善的信息數據支持保障，以便推動(dòng)預算編制水平的提高。

　　綜上所述，行政事業(yè)單位在我國是一個(gè)特殊的存在，作為政府代表直接間接參與了不少領(lǐng)域的建設工作，既是社會(huì )公共事務(wù)的管理者，也是不可或缺的監督者和服務(wù)者。行政事業(yè)單位財政改革過(guò)程中，強化資源管理和預算管理的結合已成為主流趨勢，對行政事業(yè)單位的長(cháng)遠發(fā)展意義重大，應當引起高度重視。

　　第4篇：港口企業(yè)執行全面預算管理存在的問(wèn)題及對策

　　隨著(zhù)中國經(jīng)濟的轉型升級，中國港口告別高增長(cháng)進(jìn)入換擋期，碼頭吞吐能力過(guò)剩，港口整合等現象逐步呈現，港口企業(yè)競爭更加激烈，要想在充分競爭的市場(chǎng)中占據一席之地，如果僅憑借老舊的管理模式，已經(jīng)不能滿(mǎn)足現代港口企業(yè)的管理需求�，F代港口企業(yè)管理應該具備系統性、戰略性以及專(zhuān)業(yè)性等特性，而全面預算管理正是融合這幾種特性的現代化管理形式，它可以通過(guò)對企業(yè)治理框架、業(yè)務(wù)流、資金流以及信息流進(jìn)行整合，明確分權，實(shí)現企業(yè)資源的優(yōu)化配置，落實(shí)企業(yè)戰略目標，促進(jìn)企業(yè)穩定發(fā)展。下面，本文將進(jìn)一步對港口企業(yè)執行全面預算管理存在的問(wèn)題及對策進(jìn)行分析和探究。

　　一、當前港口企業(yè)執行全面預算管理存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┤�面預算認識不深入

　　全面預算是為適應市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展而提出的現代管理方式，是現代企業(yè)管理中的重要組成部分。全面預算能提升港口企業(yè)綜合競爭力，而一些港口企業(yè)沒(méi)有對全面預算有全面的了解，把預算管理混入到財務(wù)管理工作中，開(kāi)展預算管理工作也只是為了應對上級部門(mén)的工作要求，沒(méi)有意識到預算管理對港口企業(yè)發(fā)展的重要性。此外，全面預算涉及的內容比較多，并且和資金、業(yè)務(wù)、信息等方面有著(zhù)直接的關(guān)聯(lián)。大多數港口企業(yè)對其理解比較片面，從而給預算工作的精準性帶來(lái)一定影響。

　�。ǘ�）預算編制不合理

　　通常情況下，在開(kāi)展預算編制工作時(shí)，部分港口企業(yè)沒(méi)有運用“混合式編制”的方式開(kāi)展，由于各個(gè)部門(mén)出發(fā)點(diǎn)以及立場(chǎng)有所差異，預算目標缺少統一性，使得預算工作開(kāi)展比較混亂。此外，一些港口企業(yè)發(fā)展規模受到限制，沒(méi)有建立全面預算執行機構，各個(gè)部門(mén)在開(kāi)展預算工作時(shí)，普遍存在多一事不如少一事的心理，互相推諉，導致預算流程缺少?lài)乐斝浴?/p>

　�。ㄈ�）預算控制不到位

　　在開(kāi)展全面預算管理控制工作時(shí)，一味的注重剛性管理，沒(méi)有結合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行調整，使得資源消耗較高，出現預算死角，造成預算和實(shí)際相背離[1]。并且，因為責任部門(mén)工作積極性偏低，沒(méi)有將預算管理的自身作用全面發(fā)揮�；蛘咦⒅厝嵝怨芾�，預算調整幅度比較高，導致預算松弛，預算管理過(guò)于形式化，缺少實(shí)質(zhì)內涵。

　　二、加強港口企業(yè)全面預算管理的對策

　�。ㄒ唬�構建新型港口企業(yè)文化，營(yíng)造預算管理氣氛

　　全面預算管理工作的順利開(kāi)展，需要有企業(yè)文化當作支撐，要想實(shí)現預算管理模式的創(chuàng )新，就要注重企業(yè)文化的建立。因此，落實(shí)灌輸全面預算管理等思想意識，讓港口企業(yè)全員都能對預算管理模式的創(chuàng )新有深入的了解。通過(guò)構建企業(yè)創(chuàng )新文化的方式，讓預算管理成為企業(yè)員工自覺(jué)開(kāi)展的工作，而不是僅僅靠機制等外部條件的約制。即使機制再完備也不能保證其全面落實(shí)，但是企業(yè)文化對企業(yè)員工的行為起到了指引作用，使得全面預算管理具備專(zhuān)業(yè)性和高效性，進(jìn)而構建良好的預算管理氣氛。

　�。ǘ�）建立完善的預算管理機制

　　全面預算管理作為一項具備全面性、全員參與性以及全進(jìn)程性的系統工程，一旦其中一個(gè)環(huán)節出現了漏洞，必將會(huì )給整個(gè)預算管理的執行效果帶來(lái)影響，而建立完善的預算管理機制，是保證全面預算管理工作順利開(kāi)展的前提。秉持合理、高效、經(jīng)濟、全面的原則構建全面預算管理機制，包括構建全面預算管理決策機構、工作機構以及執行機構，對其框架進(jìn)行合理劃分，梳理預算管理流程，對各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位的預算管理體系職責進(jìn)行劃分，明確預算編制、執行、探究、評估等環(huán)節的審批流程，從而保證全面預算管理工作的順利落實(shí)[2]。

　�。ㄈ�）加強預算執行效力

　　首先，對審批下達的預算指標進(jìn)行層層解析，通過(guò)縱向、橫向、空間三個(gè)環(huán)節將全面預算管理工作落實(shí)到各個(gè)部門(mén)和各下屬單位中，構建良好的預算執行職責體系。其次，制定完善的授權審批機制。對港口企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)導審批權限進(jìn)行明確，合理分工，各司其職。在開(kāi)展預算指標審批工作時(shí)，需要擔具相應的預算經(jīng)濟職責，港口企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)中所有的經(jīng)濟支付款項，都需要包含在預算管理的范疇內，同時(shí)還有得到有關(guān)部門(mén)領(lǐng)導的簽字，財務(wù)部門(mén)才能受理，實(shí)現權限和職責的統一。最后，構建預算執行情況探究機制，定期召開(kāi)預算執行探究大會(huì )，通過(guò)對預算執行情況通報和分析的方式，對預算執行過(guò)程中出現的漏洞進(jìn)行處理，提升預算執行效力。

　�。ㄋ模┲贫�預算執行審計體系

　　加大港口企業(yè)預算審計效力，是實(shí)現全面預算管理的有力保證，也是提升財務(wù)控制水平的有效措施。內部審計部門(mén)的工作職責，除了對財務(wù)數據與運營(yíng)績(jì)效情況進(jìn)行審計和監管之外，同時(shí)還能對全面預算機制以及預算執行情況進(jìn)行審計和監管，保證全面預算管理工作的順利落實(shí)[3]。

　　三、結束語(yǔ)

　　總而言之，開(kāi)展全面預算管理工作，不僅可以提升港口企業(yè)戰略管理水平，同時(shí)還能有效防止管理運營(yíng)風(fēng)險的發(fā)生，促進(jìn)港口企業(yè)的穩定發(fā)展。但是結合當前情況來(lái)看，港口企業(yè)在開(kāi)展全面預算管理工作時(shí)，總是會(huì )存在諸多的問(wèn)題，這些問(wèn)題的出現，嚴重影響了預算管理水平。因此，我們可以通過(guò)采用構建新型港口企業(yè)文化、建立完善的預算管理機制、加強預算執行效力等方式，在提升企業(yè)全面預算管理質(zhì)量的同時(shí)，給港口企業(yè)的今后發(fā)展奠定扎實(shí)的基礎。

　　第5篇：試論控股合資鐵路企業(yè)實(shí)施全面預算管理的策略

　　1什么是全面預算管理及它的作用

　　全面預算管理作為一項科學(xué)的、系統的管理控制體系，將企業(yè)將其決策目標以及企業(yè)擁有的資源以預算的方式進(jìn)行數量化，以促使企業(yè)戰略目標的實(shí)現。它是將企業(yè)所有部門(mén)、所有業(yè)務(wù)流程、所有崗位人員都納入預算管理體系，形成全過(guò)程、全方位、全員的企業(yè)管理模式，同時(shí)也是一種企業(yè)實(shí)現物資流、資金流、信息流要求的經(jīng)營(yíng)指標體系。

　　現代企業(yè)建立全面預算管理主要作用是：1、落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，促使企業(yè)戰略完成；2、健全企業(yè)組織架構，完善企業(yè)管理機制；3、促進(jìn)企業(yè)各部門(mén)協(xié)調溝通，提高企業(yè)運作效率；4、控制預算執行單位的經(jīng)濟活動(dòng)，為績(jì)效考評制度提供量化數據。

　　2我國控股合資鐵路企業(yè)預算管理中存在的突出問(wèn)題

　　2.1企業(yè)預算和企業(yè)戰略概念不明，混淆兩者關(guān)系，導致戰略與預算的脫節

　　全面預算管理是依照企業(yè)制定的戰略計劃，推動(dòng)戰略實(shí)現，運用數據化的方式預測企業(yè)未來(lái)一段時(shí)期的經(jīng)營(yíng)情況及各項財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規劃的管理過(guò)程。企業(yè)戰略落實(shí)需要各種管理控制體系的保障，而預算管理構成戰略管理的整合系統，是有機的整體。很多失敗的全面預算管理案例揭示了企業(yè)重視戰略，輕視預算或者僅注重預算管理而沒(méi)有長(cháng)遠戰略規劃，因此導致戰略規劃缺失，規劃脫離實(shí)際，預算無(wú)法反映未來(lái)經(jīng)濟活動(dòng)，進(jìn)而無(wú)法控制企業(yè)管理。

　　2.2企業(yè)管理層對預算重視不夠，管理上注重結果

　　針對我國企業(yè)對預算管理的實(shí)踐和控股合資鐵路預算管理案例來(lái)看，主要是企業(yè)管理層及高級管理人員沒(méi)有將預算管理納入到企業(yè)發(fā)展戰略和內控管理的高度，對預算管理僅是停留在完成上級或者集團制定的考核利潤或者自行設定可完成的短期利潤目標的模式上，依照“經(jīng)營(yíng)利潤”編制預算，而企業(yè)高層只是關(guān)注設定的利潤目標，由此可以看出企業(yè)高層為了利潤結果而輕視企業(yè)管理各個(gè)層級預算管理的職責，從而忽視了企業(yè)資產(chǎn)結構、資金籌措和資產(chǎn)質(zhì)量。發(fā)揮不出全面預算管理的事前和事中控制，往往會(huì )使決策錯誤，偏離戰略。

　　2.3忽視組織結構建立，各層級職責混亂，導致預算管理責權不明

　　現今企業(yè)中的各部門(mén)只要提及預算管理，就會(huì )認為預算是財務(wù)部門(mén)負債編制和制定的，由財務(wù)部管理和控制，這種思想主要源于中國企業(yè)執行的傳統財務(wù)收支預算，由于財務(wù)部門(mén)控制資金支出所以預算就是財務(wù)部門(mén)負責的；這是對預算的誤解；全面預算是在傳統預算基礎上延伸和發(fā)展起來(lái)的。所有涉及的基礎數據不是由財務(wù)部門(mén)出具，而是由各業(yè)務(wù)職能部門(mén)上報工作量，定額最終形成基礎數據。預算編制中財務(wù)部門(mén)的主要作用是向各部門(mén)提供編制原則和編制方法，匯總各部門(mén)上報的基礎數據及分析數據的準確性，并非是由財務(wù)編制預算，僅為預算編制的匯總。所以，全面預算并非是僅可由財務(wù)部門(mén)獨立完成的。

　　2.4注重預算管理形式，忽視預算管理實(shí)效

　　企業(yè)建立戰略管理后通常將企業(yè)管理和企業(yè)文化相融合，為了達到現代企業(yè)管理水平，照搬國內外成功企業(yè)的管理制度，全面預算管理就是現代管理制度的一部分，因此這類(lèi)企業(yè)引入全面預算管理，但是這種引入不是為了做好預算管理，而是充實(shí)企業(yè)管理手段，提升管理水平，將一個(gè)實(shí)效的預算管理變?yōu)閯?wù)虛的管理。預算管理的重點(diǎn)不是企業(yè)管理制度中是否存在，而是全面預算管理是否得到管理層的深入理解和企業(yè)上下扎實(shí)執行。

　　2.5目標式預算與全面預算概念模糊

　　控股合資鐵路企業(yè)現行的預算管理是傳統預算管理，現行的預算突出問(wèn)題如下：

　　2.5.1基礎數據缺乏依據，基礎數據完全依靠上年數據和自我主觀(guān)的判斷，數據缺乏支撐和構成，企業(yè)各執行部門(mén)抱著(zhù)預算就是預計數據，預計數據就不存在準確性的態(tài)度，所以造成預算編制形成金額缺乏工作量和定額的構成；

　　2.5.2預算脫節，是指戰略計劃與預算相互獨立�，F在實(shí)行的預算環(huán)節是獨立的，沒(méi)有切實(shí)與公司未來(lái)的年度計劃和長(cháng)遠的戰略目標相結合，導致為了預算而預算；

　　2.5.3目標離散，是各部門(mén)在預算期自成體系，各自為政，只看自己的情況而不能從大局出發(fā)，導致預算編制后使得其他部門(mén)無(wú)法達成；

　　2.5.4體系不健全，現行預算總是依照財務(wù)為主來(lái)編制沒(méi)有明確的組織來(lái)強調預算的剛性，使得預算編制后可以隨意變更；

　　2.5.5考核脫鉤，由于預算編制依據不足，經(jīng)常出現預算目標和實(shí)際脫節，形成的預算指標無(wú)法與考核指標相銜接，會(huì )出現預算三種形式：編制、執行與考核相互獨立，無(wú)法考核與控制；

　　2.5.6預算在執行中經(jīng)常出現前緊后松的情況，主要是由于預算目標編制過(guò)大或者過(guò)小，體系不健全，考核脫鉤使得預算執行部門(mén)在成本支出中支出不均，前半年控制，后半年看到預算剩余將進(jìn)行瘋狂支出，為來(lái)年儲備物資。

　　3控股合資鐵路實(shí)施全面預算管理策略

　　控股合資鐵路實(shí)施全面預算管理必須要從如下幾方面入手：

　　3.1明確全面預算管理在企業(yè)實(shí)施的前提

　　企業(yè)要實(shí)施全面有效的預算管理，首先要了解全面預算管理工作中存在哪些問(wèn)題，然后根據存在問(wèn)題找出相應對策，也就是明確全面預算管理的實(shí)施前提，要從下面三方面強化基礎工作，落實(shí)相應保障措施。

　　3.1.1以取得決策層、管理層的全面參與，引導企業(yè)全員參與為前提

　　全面預算管理在企業(yè)有效實(shí)施起點(diǎn)即是企業(yè)高層管理人員支持和參與，有了決策層重視和管理層的參與，才能使企業(yè)各部門(mén)中層管理人員和企業(yè)全體人員意識到預算管理的重要性，引導企業(yè)員工參與到企業(yè)預算管理中，只有高層重視、執行層參與才能實(shí)現全面預算管理的全員性，為預算有效執行提供保證。

　　3.1.2以健全的組織架構，完整的預算管理體系，完善的管理制度為前提

　　健全的組織架構是企業(yè)戰略實(shí)現的保證，也是落實(shí)全面預算管理的基礎，企業(yè)要將全面預算管理落實(shí)到位，必須有健全的組織架構作為支撐，根據健全的組織架構方能在全面預算管理中劃分出決策層、管理層、考核層、執行層和監控層，讓企業(yè)各職能部門(mén)明確在預算管理中所處的層級和職責，便于更好的落實(shí)企業(yè)全面預算管理。

　　全面預算管理是現代企業(yè)管理制度體系之一，只有建立在科學(xué)、合理的制度基礎上，全面預算管理工作才會(huì )有意義，沒(méi)有企業(yè)制度做保障就無(wú)法推動(dòng)全面預算管理的執行。因此組織架構健全，預算管理體系完整及企業(yè)管理制度的完善是全面預算管理在企業(yè)順利實(shí)施的動(dòng)力。

　　3.1.3以規范運轉流程和真實(shí)、準確的基礎數據為前提

　　企業(yè)要有效實(shí)施全面預算管理，必須有預算管理流程和基礎數據作為支撐，規范運轉的預算流程，確保企業(yè)各層級明確職責進(jìn)行執行預算，使得預算環(huán)節發(fā)揮作用；而基礎數據來(lái)源于各個(gè)執行部門(mén)，使得每個(gè)部門(mén)了解自我業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)轉化為數量，為預算編制提供數據材料，因此有效的全面預算管理必須從源頭入手，完善數據統計和財務(wù)核算工作。

　　3.2結合企業(yè)發(fā)展階段，選擇預算編制的側重點(diǎn)

　　企業(yè)明確全面預算管理實(shí)施的前提后，結合企業(yè)自身發(fā)展情況和所處的發(fā)展階段，選擇相對應的預算管理模式。企業(yè)預算管理模式應該與企業(yè)發(fā)展周期相匹配，根據企業(yè)發(fā)展歷程劃分為初創(chuàng )期、增長(cháng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。

　　3.2.1企業(yè)初創(chuàng )期，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險大投資風(fēng)險高，預算應以資本核算為核心，注重投資項目的總預算，做好現金流量規劃，結合籌資方式編制籌資預算，這個(gè)時(shí)期應該以資本運營(yíng)和產(chǎn)業(yè)投資為重點(diǎn)，立足流向調整；

　　3.2.2企業(yè)增長(cháng)期應該以銷(xiāo)售為核心，通過(guò)銷(xiāo)售預算為起點(diǎn)，以各項業(yè)務(wù)預算（業(yè)務(wù)預算包括：生產(chǎn)預算、直接材料、直接人工、制造費用、產(chǎn)品成本預算及各項費用預算）及財務(wù)預算為內容，借助預算機制和管理形式促進(jìn)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略的落實(shí)，以取得企業(yè)可持續競爭的優(yōu)勢；

　　3.2.3企業(yè)成熟期應該以控制成本為起點(diǎn)，將預算管理側重點(diǎn)放在成本、生產(chǎn)、采購、經(jīng)營(yíng)費用預算，立足成本預算，挖掘企業(yè)成本控制潛力，剔除不合理的生產(chǎn)流程和無(wú)效采購，用低成本支撐價(jià)格策略，減少企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)壓力；

　　3.2.4企業(yè)衰退期，銷(xiāo)售下降，產(chǎn)品市場(chǎng)萎縮，這個(gè)時(shí)候企業(yè)應該以現金流量為核心，側重現金預算、經(jīng)營(yíng)預算和資本預算，通過(guò)預算防止現金流被濫用，為企業(yè)新一輪發(fā)展積蓄資本力量。

　　3.3實(shí)踐理論相結合，全面掌握企業(yè)業(yè)務(wù)，提煉出適合企業(yè)自身的編制方法

　　企業(yè)編制預算方法不能照搬書(shū)本，必須了解企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)，根據實(shí)際情況摸索提煉出適合自己的預算編制方法。例如：明確了預算前提，選擇企業(yè)發(fā)展段，編制方法上讓各職能部門(mén)上報其自身業(yè)務(wù)收支預算情況，讓職能部門(mén)按照自己熟悉的方式，將上報數據分為合同協(xié)議類(lèi)、物資采購類(lèi)、委托代維類(lèi)、日常必要類(lèi)，然后預算編制人員根據各類(lèi)明細進(jìn)行匯總，將數據匯總后與財務(wù)科目進(jìn)行對接，這樣編制使得企業(yè)每個(gè)職能部門(mén)能夠明確收支數據來(lái)源，也使得財務(wù)預算匯總人員能有效和歷史數據進(jìn)行比較，預算執行中能夠有效控制職能部門(mén)完成情況，為預算考核提供依據。

　　3.4利用信息化手段，推動(dòng)全面預算管理的全面落實(shí)

　　信息化高度發(fā)展的今天，全面預算管理必須與專(zhuān)業(yè)的信息系統相結合，這種結合能夠避免手工預算編制的復雜性，對預算編制質(zhì)量和準確度都有較大提高；通過(guò)信息化系統可以將全面預算編制實(shí)現四個(gè)過(guò)程：讓復雜的事情簡(jiǎn)單化；簡(jiǎn)單的事情標準化；標準的事情表格化；表格的事情流程化。此外，專(zhuān)業(yè)的預算信息系統可以將全面預算管理每個(gè)環(huán)節都鏈接起來(lái)，讓過(guò)去預算管理分散的孤島連成一個(gè)整體，形成預算管理的完成體系。

　　3.5全面預算管理與內控相結合，形成閉環(huán)管理

　　企業(yè)內部控制離不開(kāi)預算管理，預算管理是企業(yè)內部控制的手段和工具，預算管理在內控中主要是：幫助企業(yè)控制戰略、幫助企業(yè)控制管理、幫助企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)。同時(shí)企業(yè)內部控制可以幫助企業(yè)做好全面預算管理，企業(yè)根據內控標準和要求從關(guān)鍵控制節點(diǎn)出發(fā)，將建立何種預算制度、選用什么樣預算組織體系、確立什么樣預算指標體系、如何實(shí)現預算動(dòng)態(tài)管控等方面著(zhù)手，為全面預算提供保障。

　　全面預算管理的成功至關(guān)重要的一點(diǎn)就是形成以經(jīng)營(yíng)分析和預警為核心的閉環(huán)管理，企業(yè)要以月、季、年終為節點(diǎn)，召開(kāi)高層的經(jīng)營(yíng)分析與預警大會(huì )，經(jīng)營(yíng)分析及預警機制是自我認知和評估、風(fēng)險預警、管理控制、決策支持的有效工具。形成閉環(huán)管理之后將預算差異都落實(shí)到可操作的維度。而且這種閉環(huán)管理分析上要突出企業(yè)價(jià)值分析，分析層次要清晰，分析要有時(shí)效性。

　　4結束語(yǔ)

　　縱觀(guān)當前國內外成功企業(yè)都有著(zhù)自己行之有效的預算管理，全面預算管理不僅是企業(yè)創(chuàng )新管理的重大舉措，還對完善企業(yè)制度、健全企業(yè)內部控制、規范企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，增強企業(yè)競爭力，提高企業(yè)價(jià)值有著(zhù)深遠的意義。中國鐵路企業(yè)已經(jīng)全面走向市場(chǎng)，因此實(shí)行全面預算管理會(huì )比以往計劃預算更能接近市場(chǎng)，同時(shí)控股合資鐵路企業(yè)是直接面向市場(chǎng)經(jīng)濟的橋頭堡，加強控股合資鐵路企業(yè)預算管理水平，建立起符合自身發(fā)展的全面預算管理模式，將會(huì )把鐵路企業(yè)管理水平推向新的高度。

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