淺析構建集約化財務(wù)管理模式論文
摘要:集約型財務(wù)管理是企業(yè)集團核心管理內容之一,集約型財務(wù)管理保證了集團總體財務(wù)目標的實(shí)現,在資金的控制、高效利用與強化總部對子公司監督等方面具備強大的優(yōu)勢。
關(guān)鍵詞:集約化 財務(wù)管理
集約化管理是現代企業(yè)集團,提高效率與效益的基本趨向。通過(guò)集合人財物、管理等生產(chǎn)要素,進(jìn)行統一配置,以節儉、約束、高效為價(jià)值趨向,從而達到降低成本、高效管理,獲得可持續競爭的優(yōu)勢。企業(yè)集團集約型財務(wù)管理的優(yōu)勢在于:為實(shí)現集團整體的財務(wù)戰略、財務(wù)政策與財務(wù)目標提供保證;促進(jìn)全盤(pán)資金的監督、控制和合理、高效利用;便于對子公司、分支機構的監控,使得整個(gè)企業(yè)集團的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到有效的監督和控制。
一、多元化、集約型財務(wù)管理模式的構建
由于不同的子公司都有各自不同的經(jīng)營(yíng)內容,經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)與管理模式大相徑庭,而且彼此都為平等獨立法人,如不加以適當集權,很容易各自為政,造成資源浪費、集團整體效益低下。針對這種業(yè)務(wù)多元化的情況,集約型財務(wù)管理模式設計應遵循以下原則:有利于總體資源的綜合利用;有利于激發(fā)各子公司或業(yè)務(wù)部的積極性,發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢;有利于對各子公司或業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jì)評價(jià);有利于總體戰略的執行和戰略目標的實(shí)現等。
(一)強化集權,適度分權
總體來(lái)看,集約型的財務(wù)管理是集權前提下的分權體制,過(guò)度的`集權與分權都會(huì )影響集團戰略目標的實(shí)現。從企業(yè)實(shí)踐來(lái)看,絕對集權和絕對分權是沒(méi)有的,恰當集權與分權的結合既能發(fā)揮集團總部的財務(wù)調控職能,激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng )造性,又能有效控制子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。集權與分權相結合,有利于克服過(guò)分集權或分權的缺陷,有利于綜合集權與分權的優(yōu)勢。集權與分權結合是以集團經(jīng)營(yíng)目的為核心,將集團內重大決策權集中于總部,而賦予子公司自主經(jīng)營(yíng)權和其他決策權,它可以有效地將集權與分權的優(yōu)點(diǎn)集合起來(lái)。
(二)會(huì )計制度多元化,內部控制統一化
會(huì )計制度多元化的存在對集約型的財務(wù)管理提出了要求,企業(yè)根據實(shí)際情況制定統一的、可操作性強的內部控制制度,來(lái)規范集團內部重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序,以提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。另外,制定內部財務(wù)制度時(shí)也需要重點(diǎn)突出各層次的財務(wù)權限和責任,包括各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動(dòng)中的權限和責任,以實(shí)現集團內部管理的制度化和程序化。
(三)實(shí)現財務(wù)集中制管理
實(shí)施財務(wù)委派制,實(shí)現財務(wù)管理的集中化。對各品牌企業(yè)的財務(wù)人員實(shí)行統一集中管理和辦公,組織業(yè)務(wù)學(xué)習和加強業(yè)務(wù)培訓,財務(wù)部門(mén)不是按不同的子公司來(lái)設置科室,而是按財務(wù)職責的合理分工來(lái)設置,分為會(huì )計主管、總帳會(huì )計、成本會(huì )計及資金管理員等。這種設置方法使母子公司財務(wù)有機地融合為一體,使事業(yè)部能及時(shí)掌握企業(yè)集團整體的財務(wù)狀況。
(四)成立會(huì )計中心
1.財務(wù)人員統一管理。根據集團各財務(wù)模塊工作實(shí)際需要和財會(huì )人員綜合素質(zhì),有計劃組織財會(huì )人員輪崗交流,為財會(huì )人員的業(yè)務(wù)進(jìn)修、專(zhuān)業(yè)培訓和經(jīng)驗交流提供便利條件,并定期組織專(zhuān)業(yè)培訓和學(xué)習,旨在提高財會(huì )人員綜合素質(zhì)和依法理財、科學(xué)理財的能力,大力促進(jìn)財會(huì )人員的大局觀(guān)念和責任感,從而為集約型財務(wù)管理模式的創(chuàng )新提供有力保障。
2.依照《會(huì )計法》等會(huì )計法規和制度,對各單位進(jìn)行會(huì )計集中核算、資金集中支付和監督。按規定辦理各單位各項結報業(yè)務(wù),根據審核后的原始憑證,及時(shí)、準確地為各單位填制記賬憑證,登記會(huì )計賬簿,進(jìn)行分戶(hù)核算;為各單位編制會(huì )計報表和財務(wù)分析,并提供相關(guān)的會(huì )計信息資料;對各單位的會(huì )計資料和會(huì )計檔案進(jìn)行整理、歸檔、保管。
3.會(huì )計中心網(wǎng)絡(luò )信息一體化。通過(guò)建立計算機網(wǎng)絡(luò )系統,利用管理系統和財務(wù)軟件,將各個(gè)企業(yè)的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò )上,財務(wù)負責人及財務(wù)主管可以隨時(shí)調用、查詢(xún)總部及各子公司的財務(wù)狀況,全面控制集團經(jīng)營(yíng)情況,及時(shí)發(fā)現存在的問(wèn)題,減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和防止國有資產(chǎn)流失。(五)實(shí)行全面預算管理
全面預算管理是企業(yè)管理的核心。在集團內部實(shí)行全面預算管理,不僅可以提高管理的效率,優(yōu)化資源配置,而且有利于明確集團與子公司各自的責權利,減少摩擦、增強凝聚力,實(shí)現集團的整體戰略目標。為了搞好預算管理,需要設立預算委員會(huì ),負責預算的編制、審定和組織實(shí)施及調整。
在預算的執行過(guò)程中,集團的各級預算部門(mén)可通過(guò)建立嚴格的工作制度和實(shí)施適當的激勵措施來(lái)保證各級預算目標的完成。一般來(lái)說(shuō),子公司的預算控制在于企業(yè)利潤目標控制,也就是子公司對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行自我控制和調整的一個(gè)過(guò)程。
(六)構建子公司的績(jì)效考評體系
首先,子公司不但要確保資本金的安全和完整,還必須做到盈利,完成集團下達的目標利潤指標;其次,針對子公司不同的業(yè)務(wù)范圍、不同的經(jīng)營(yíng)方式需要制定不同的績(jì)效考核標準�？�(jì)效考核時(shí),不僅要看公司凈利潤、資產(chǎn)負債率、工程款回收比例、壞帳損失等數據,同時(shí)還應將工程的優(yōu)良率、社會(huì )影響等設立影響系數一并綜合考慮。第三,對子公司的績(jì)效考核,必須在消除集團總部對其施加的影響后,還原到正常狀態(tài)下進(jìn)行,這樣才能保證考核的公正公平和合理性。
財務(wù)人員控制系統、財務(wù)制度控制系統、財務(wù)目標控制系統和財務(wù)信息控制系統等構建成的有機整體,良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境,才能保證企業(yè)高效、及時(shí)、完整、良好地運行,保持企業(yè)集團的可持續發(fā)展,最終實(shí)現企業(yè)集團價(jià)值最大化。
二、結論
總之,多元化業(yè)務(wù)下集約型財務(wù)管理必須構建完善健全、科學(xué)合理、行之有效的財務(wù)控制系統,以人為本,把投資者、經(jīng)營(yíng)者、財務(wù)管理者緊密結合起來(lái),處理好監督、經(jīng)營(yíng)、決策三者之間的關(guān)系,不斷進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng )新和財務(wù)管理創(chuàng )新,為適應新的經(jīng)營(yíng)戰略方針來(lái)不斷調整自己的財務(wù)管理模式。
參考文獻:
[1]林銘玲,建立集團財務(wù)集約化管理模式,發(fā)展研究2008年第12期
[2]李劍峰.淺談集團化財務(wù)管理,中國商界,2009年第05期
【淺析構建集約化財務(wù)管理模式論文】相關(guān)文章：
和諧大學(xué)教育管理模式的構建論文07-04
淺談高校教師激勵管理模式的構建論文12-30
構建雙重成本預算管理模式因素研究論文07-04
淺論施工企業(yè)集團財務(wù)管理模式的構建管理專(zhuān)業(yè)論文12-16
試析電力物資集約化物流管理應用的淺析論文12-16
淺析構建重特大疾病保障機制論文05-27