資源企業(yè)跨國并購后期運作管理析論論文
管理問(wèn)題
1）存在內部人控制現象，中國企業(yè)作為大股東權利行使難以保障。中國資源企業(yè)類(lèi)跨國并購項目后期運作中大多存在內部人控制現象，中國企業(yè)作為大股東的權利無(wú)法充分行使，造成這種現象的原因有以下方面：首先，中國企業(yè)在收購完成后，由于自身對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和當地的經(jīng)營(yíng)模式了解非常有限，并且自身缺乏適應當地管理制度和模式的國際化管理人才，大多數只能繼續依靠被收購企業(yè)之前的經(jīng)營(yíng)管理團隊來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，而并不委派常駐董事、監事和管理人員參與企業(yè)的日常監督和管理，從而造成自己的意志無(wú)法被代表，權力無(wú)法行使。其次，很多國內企業(yè)在成功收購后往往放松警惕，在后期管理上相對放松，沒(méi)有及時(shí)掌握更新境外企業(yè)的人員、財務(wù)情況及企業(yè)所屬項目的生產(chǎn)規模、資金運作、經(jīng)營(yíng)效益等相關(guān)信息，導致境外企業(yè)的運作和項目的運營(yíng)脫離了自己的掌控[5]。最后，很多境外企業(yè)的原有經(jīng)營(yíng)管理層在被中國企業(yè)收購后可能本身對身為大股東的中國企業(yè)抱有誤解和不支持，再加上彼此治理和投資觀(guān)念的不同，所以在平常工作中，經(jīng)營(yíng)管理層并不積極配合中國股東匯報其經(jīng)營(yíng)狀況和工作情況以及執行其經(jīng)營(yíng)方針和投資計劃，所以大股東的意愿很難實(shí)施，權利難以有效行使。
2）欠缺有效的管理平臺和制度平臺，對境外項目的管控薄弱。中國的企業(yè)跨國并購后期管理中大多尚未搭建有效的管理平臺和制度平臺，管理制度不完善，存在對境外企業(yè)管控力度不足的現象[6]，這種現象主要因為：首先，中國企業(yè)作為母企業(yè)本身治理結構和管理體系不完善，管理制度混亂，缺乏有效的管理平臺和專(zhuān)業(yè)的管理人才，對境外子公司的管理往往力不從心，再加上收購之前并未對境外企業(yè)作詳細的調研和長(cháng)期的管理規劃，在后期的運作管理中便很難做到游刃有余，有的放矢；其次，由于境內外文化、法律、政策、經(jīng)營(yíng)流程和操作模式等造成境外的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和境內完全不一樣[7]，很多在中國國內不存在的問(wèn)題和困難在境外則會(huì )出現，甚至是難以解決的，這就使得中國母企業(yè)在并購后期對境外子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理中本身已有的經(jīng)營(yíng)理念、管理模式難以適應，無(wú)法融入當地的環(huán)境和制度，無(wú)法構建起有效的適應當地的管理平臺和制度平臺。實(shí)際管控并沒(méi)有按照收購前預先設定的戰略構想和規劃來(lái)運作，大量工作不能按預期進(jìn)行，以至管理效率低下，對境外項目控制力不足。
3）在管理中，中國企業(yè)獲取信息嚴重不足，信息嚴重不對稱(chēng)。中國企業(yè)在跨國并購后期運作中，往往存在信息獲取不足，信息嚴重不對稱(chēng)的問(wèn)題，主要有以下原因：首先，中國企業(yè)由于人員等因素參與企業(yè)日常管理較少，在境外企業(yè)管理中掌控力度不足，限制了其對企業(yè)信息的直接獲��；其次，中國企業(yè)軟實(shí)力不強，對勘查國際慣例不了解，在并購后期參與境外企業(yè)管理的項目管理中掌控能力也不夠，不能自信地在項目管理方面駕馭與外方的合作，獨立進(jìn)行融資談判、合作談判等方面經(jīng)驗不足，對于可能影響經(jīng)濟可行性的其他因素，包括土地、環(huán)境、社區的政治風(fēng)險等都不熟悉，所以實(shí)際參與項目管理和實(shí)施較少，妨礙了項目中一手信息的大量和及時(shí)獲取，導致了信息不對稱(chēng)；再次，在境外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中沒(méi)有建立完善的信息報備制度，境外信息渠道溝通不及時(shí)通暢，再加上境外企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層本身對中國企業(yè)的不配合，就使得大量企業(yè)和項目的信息沒(méi)有及時(shí)、準確地傳遞給中國企業(yè)，使得中國企業(yè)作為股東卻對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、財務(wù)狀況、人員狀況、項目具體狀況等都沒(méi)有詳細的了解。
資金問(wèn)題
中國企業(yè)跨國并購往往注重于收購時(shí)的資金大量投入，但在成功收購后的后期運營(yíng)和治理過(guò)程中往往忽視了資金的持續供給，而很多境外項目的資金需求是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續的過(guò)程，資金的不足會(huì )影響境外項目的正常運營(yíng)甚至會(huì )導致整個(gè)項目的最終失敗，前功盡棄。資源開(kāi)發(fā)行業(yè)的一大明顯的特征就是投入資金大、投資時(shí)間長(cháng)、短期內見(jiàn)效不明顯，這就導致在海外投資過(guò)程中需要大量資金。再加上各國環(huán)境不同，境外資源開(kāi)發(fā)可能成本更高，光靠企業(yè)自身的資金積累是難以滿(mǎn)足并購需求。后續資金持續供給不足的壓力往往來(lái)源于兩方面。首先，企業(yè)自身融資渠道狹窄，融資手段匱乏，目前大多數企業(yè)都是通過(guò)銀行等金融機構進(jìn)行融資，對于民間資本和政府支持的資金獲取很少。其次是政策支持力度小，目前我國的金融服務(wù)體系不健全，金融體制也處在改革階段，政府關(guān)于資源類(lèi)企業(yè)海外投資的政策支持力度有限[8]，另一方面很多企業(yè)忽視了對資源所在國當地政策支持的獲取。國內的融資支持難以滿(mǎn)足企業(yè)需求，企業(yè)自身通過(guò)境外籌資的能力又明顯不足，所以中國企業(yè)跨國并購后期運作中資金壓力較大，資金供給成為制約發(fā)展的主要障礙之一。
退出問(wèn)題
中國企業(yè)在跨國并購項目后期運作中，可能會(huì )出現以下需要退出投資的情況：如果所并購子企業(yè)或者所在地出現各種變動(dòng)，經(jīng)營(yíng)不能按預期進(jìn)行，投資效果難以實(shí)現，中國母企業(yè)打算收回投資；中國母企業(yè)自身資金后續支持不足，難以繼續投資；或者中國企業(yè)認為投資已達到預期效果，計劃退出投資而投向更佳的投資機遇。而在遇到以上情況時(shí)，對于中國母企業(yè)而言卻往往存在退出機制難以設置，成功退出難以實(shí)現的問(wèn)題。造成此問(wèn)題的原因有：首先，中國企業(yè)在并購前缺乏整體戰略的規劃，對海外市場(chǎng)評估不足，盲目投資，并購之前根本沒(méi)有考慮退出問(wèn)題，沒(méi)有考慮收購后可能會(huì )遇到的各種狀況，更沒(méi)有因此而做好退出的各種途徑設計；其次，收購前沒(méi)有計劃，在遇到需要退出的狀況時(shí)，中國企業(yè)又缺乏相關(guān)的經(jīng)驗和人才儲備，無(wú)法及時(shí)設置退出方案，而造成各種延誤，從而失去退出的有利時(shí)機。
對策研究
重視人才儲備，整合好國內外人才
針對并購后期運作中國際化人才缺乏問(wèn)題，中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)應制定一整套完整的國際化人才戰略。首先，企業(yè)在并購戰略制定階段要有計劃地引進(jìn)一批有國際化管理背景的人才，同時(shí)在企業(yè)內部選拔一批熟悉本企業(yè)運作、具有較高素質(zhì)的人才進(jìn)行培訓，做好人才儲備。并使其中部分人員參與并購項目組，與專(zhuān)業(yè)中介機構一起共同參與并購戰略的選擇、并購評估與實(shí)施。其次，在并購完成后，企業(yè)應將并購與整合管理團隊合二為一，利用之前參與并購工作的人員和適應投資地環(huán)境的國際化管理人才一起來(lái)進(jìn)行后期的整合和管理工作，并同時(shí)不斷的吸收和更新人才團隊。最后，在并購后期運作與治理中，中國企業(yè)應積極吸收當地礦業(yè)人才、第三國的技術(shù)人員和當地優(yōu)秀的管理者為自己服務(wù)，并給予充分的信任和物質(zhì)激勵。因為這些人才相對于國內人才更加熟悉當地的政治、懂得相關(guān)的法律、熟悉當地礦產(chǎn)資源情況，會(huì )起到橋梁的作用，更有利于海外投資的后期管理。中國企業(yè)應通過(guò)以上內外結合的方式形成一支認同本企業(yè)文化、了解本企業(yè)戰略發(fā)展思路和行業(yè)發(fā)展趨勢、熟悉國際慣例和當地經(jīng)營(yíng)環(huán)境、善于與不同國家人員溝通、事業(yè)心強的國際化管理團隊，從而解決并購后期運作中國際化人才不足的問(wèn)題。
高度重視并購后的文化整合
針對并購后期運作和治理中整合難問(wèn)題，企業(yè)應高度重視文化整合和重塑，在跨國并購整合中應該形成一套完善的文化整合的方案，順利完成文化整合。首先，中國企業(yè)在平時(shí)就應注重自身企業(yè)文化的創(chuàng )建，營(yíng)造濃厚的文化氛圍，吸收國際先進(jìn)文化，在企業(yè)中建立以人為本的企業(yè)制度和先進(jìn)的企業(yè)文化，以適應國際化發(fā)展。其次，企業(yè)在并購前就應詳細了解并購方和被并購方潛在的文化差異和文化沖突，進(jìn)行定性和定量分析，確定文化沖突和風(fēng)險的大小，對企業(yè)的`儀容、行為等顯性文化和思維、價(jià)值等隱性文化進(jìn)行全方位的評估，以便后期整合有據可依。最后，在后期運作整合階段，中國企業(yè)應學(xué)會(huì )盡可能的包容文化差異，不把焦點(diǎn)放在兩種文化的差異上，而是強調雙方文化的共性，構建雙方員工能共同接受的企業(yè)文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。通過(guò)吸收投資當地和被并購企業(yè)原有的先進(jìn)文化，以此來(lái)提升和完善自己已有的企業(yè)文化，從而創(chuàng )建新的企業(yè)文化。并通過(guò)加強員工培訓和與員工溝通等使員工逐步理解和接受新的企業(yè)文化，進(jìn)一步強化員工的歸屬感和認同感，完成企業(yè)文化的整合和重塑。通過(guò)成功的文化整合，企業(yè)才能進(jìn)行具體的整合實(shí)施，包括組織和流程的調整、人員的安排和調配、運營(yíng)和職能的調整與改進(jìn)等。
構建合理的管理制度，加強交流，增進(jìn)與當地的合作
針對中國企業(yè)跨國并購后期運作中的內部人控制和由于缺乏交流導致的信息不對稱(chēng)等管理問(wèn)題，中國企業(yè)應以加強信息溝通為基礎，不斷完善其管理制度，構建有效的管理平臺和制度平臺，確保信息及時(shí)獲取和管理決策在海外的執行效率。首先，合理的境外項目管理制度的建立需要充分了解和熟悉與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的 《礦業(yè)法》、 《企業(yè)法》、《稅法》、《環(huán)境保護法》、《勞動(dòng)法》等各種不同的法律制度及當地的市場(chǎng)運作模式和投資管理模式，因地制宜進(jìn)行管理。其次，被收購企業(yè)應通過(guò)構建新的信息管理制度，形成信息報備機制，有利于股東及時(shí)了解海外項目的運營(yíng)情況，包括人員的配置、資金的流動(dòng)、風(fēng)險的控制等。借此可以避免內部人控制現象出現，也有利于當出現管理問(wèn)題時(shí)的及時(shí)解決。最后，除了要加強中國企業(yè)與所并購企業(yè)之間的信息交流外，還要增加與被并購企業(yè)所在地政府、其他企業(yè)以及當地居民之間的交流溝通，需要通過(guò)與當地政府、企業(yè)、職工和居民進(jìn)行深入交流，減少后期管理中的阻擾現象，消除誤會(huì )[9]。并且在海外投資并購后期運作治理中要保持低調，當地企業(yè)被并購后職工和當地居民難免會(huì )出現一些不滿(mǎn)情緒，產(chǎn)生資源被占有和掠奪的失落感，如果大肆宣傳吸引社會(huì )各方面的關(guān)注會(huì )刺激到當地人。輿論壓力越小越低調，就越有利于礦企在海外項目的后期管理。
積極拓展融資渠道
為避免資源型企業(yè)跨國并購項目在后期運作中由于資金不足而中斷的問(wèn)題，跨國并購企業(yè)必須采取措施拓展企業(yè)融資渠道，提高企業(yè)融資能力。首先，并購企業(yè)在境內可以通過(guò)與金融機構的股權滲透、成立礦業(yè)私募基金等各種途徑積極吸收各種國內資金，支持跨國并購項目的后續運行。同時(shí)并購企業(yè)還要爭取國內金融機構在海外分支機構的融資支持，通過(guò)國際金融機構的分支機構直接在開(kāi)發(fā)當地融資，降低融資成本。最后并購企業(yè)還要積極開(kāi)拓國際化的融資渠道，積極爭取投資項目所在國的本地支持，了解當地金融法規和優(yōu)惠政策，通過(guò)投資當地的金融機構和資本市場(chǎng)融資[10]�？傊�，并購企業(yè)應同時(shí)利用好國內條件和投資國的融資途徑，最大限度地為并購后的運營(yíng)服務(wù)。
并購前整體規劃退出方案，后期運作中遇到問(wèn)題及時(shí)設計退出路徑
針對中國企業(yè)并購后期運作中退出難的問(wèn)題，中國企業(yè)首先在做前期收購方案時(shí)就應全面考慮到收購后運作中存在種種可能性，從而根據可能遇到的不同的狀況作出各種后期運作和退出方案設計。其次，中國企業(yè)在平時(shí)應多了解、研究相關(guān)退出問(wèn)題，并且構建好相關(guān)退出運作的人才儲備，以便未雨綢繆。最后，在收購后期的運作中，應建立科學(xué)、合理的管理制度，以便減少退出風(fēng)險，如果遇到需要退出的情況，中國企業(yè)應該及時(shí)作出應對措施，積極配合國內和當地的中介機構抓住時(shí)機，選擇最佳的退出方式，做好退出工作。
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