論跨國并購中合作型勞資關(guān)系的構建論文
摘要：
由于文化差異和利益矛盾，企業(yè)跨國并購過(guò)程中容易產(chǎn)生勞資沖突的問(wèn)題。合作型的勞資關(guān)系強調相互理解和適應，通過(guò)平等協(xié)商、參與管理和利益分享等機制和措施，實(shí)現外國投資方和東道國勞動(dòng)者的雙贏(yíng)。
關(guān)鍵詞：
跨國并購；勞資關(guān)系；合作
一、問(wèn)題的提出
勞資關(guān)系即資本所有者與雇傭勞動(dòng)者的關(guān)系，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，一般是指代表投資方的管理層與代表員工的工會(huì )之間的關(guān)系。工會(huì )的主要作用是圍繞著(zhù)工資、獎金、勞動(dòng)條件與投資方談判，保障和提高工會(huì )成員的勞動(dòng)待遇�？鐕①徥强鐕娌⒑涂鐕召彽目偡Q(chēng)，是指一國企業(yè)（又稱(chēng)并購企業(yè)）為了達成某些目標，通過(guò)一定的渠道和支付手段，掌握另一國企業(yè)（又稱(chēng)被并購企業(yè)）的所有資產(chǎn)或足夠的股份，從而對其經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施完全的或實(shí)際的控制行為。
在跨國并購中，勞資關(guān)系是不能忽略的一個(gè)重要因素。一方面，進(jìn)入20世紀90年代以來(lái)，強流動(dòng)性資源主導弱流動(dòng)性資源配置的特征更加明顯，跨國公司攜資本、技術(shù)、管理經(jīng)驗等流動(dòng)性較強的生產(chǎn)要素，在全球范圍內追求利潤最大化，而相對難以流動(dòng)的勞動(dòng)力資源則面臨著(zhù)巨大的沖擊，不同國家的傳統的勞資關(guān)系受到了嚴峻的挑戰；另一方面，工會(huì )的作用仍然很大，特別在西方一些發(fā)達國家，能否處理好勞資關(guān)系是國際化經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。例如1994年德國寶馬汽車(chē)收購英國羅弗后，勞資沖突嚴重，文化整合困難，羅弗成為寶馬汽車(chē)的一大包袱，到2000年初，寶馬汽車(chē)不得不幾乎以零價(jià)格出售羅弗的股份。眾多事實(shí)表明，合作型勞資關(guān)系的建設作為一種雙贏(yíng)策略，有利于企業(yè)跨國并購的長(cháng)治久安。
二、企業(yè)跨國并購中勞資沖突的原因分析
在企業(yè)跨國并購過(guò)程中，文化差異容易導致各種誤會(huì )和矛盾的發(fā)生。同時(shí)，東道國工會(huì )和勞動(dòng)者在感受到跨國公司的壓力后，也會(huì )想方設法進(jìn)行抵制，很多沖突因此難以避免。
1、企業(yè)跨國并購中的文化差異
跨國公司所面臨的文化環(huán)境由生活在既定群體或社會(huì )中的人們的態(tài)度、要求、期望、受教育程度、信念及習慣構成。企業(yè)跨國并購需要面對東道國人們不同的心理特點(diǎn)和行為方式，其中的文化差異甚至文化沖突可能引發(fā)被并購企業(yè)員工嚴重的焦慮和過(guò)激的反應，進(jìn)而影響到他們的續留和穩定。
跨國并購成功的重要標志是母公司投入要素與東道國投入要素的有效結合，能夠在共同的核心團隊或共同文化協(xié)調下開(kāi)展新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但是，由于不同企業(yè)的成長(cháng)經(jīng)歷和外部環(huán)境各不相同，它們在信仰和價(jià)值觀(guān)以及行為規范和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格上都存在較大的差異，而跨國并購雙方所在國的文化差異會(huì )進(jìn)一步擴大彼此的文化距離。因此，與同一母國文化背景下的企業(yè)文化整合相比，跨國并購面臨因國家文化的巨大差異而造成的障礙，文化整合更加困難。
因此，在跨國并購中，并購企業(yè)如果作為勝利者，不注意尊重被并購企業(yè)，簡(jiǎn)單機械地用自己的企業(yè)文化替代被并購企業(yè)文化，在急于求成和強制灌輸的情況下，難以贏(yíng)得被并購企業(yè)員工的認同和支持，甚至使其產(chǎn)生“文化殖民”或文化掠奪的不公平感，迸發(fā)某種形式的自衛意識并付諸行動(dòng)。這樣一來(lái)，文化整合就會(huì )步履維艱，勞資關(guān)系的沖突會(huì )使得整個(gè)跨國并購的目標難以實(shí)現。
2、跨國公司與東道國工會(huì )的利益矛盾
第一，跨國公司對各國工會(huì )的權威構成了巨大挑戰。經(jīng)濟全球化導致了全球范圍內資本的聯(lián)合和擴張，跨國公司不斷膨脹的資本在與勞方的談判中具有越來(lái)越強的討價(jià)還價(jià)能力。在經(jīng)濟形勢惡化或競爭更加激烈時(shí)，跨國公司會(huì )以解雇人員或關(guān)閉工廠(chǎng)相2011年8月Special Zone Economy特區經(jīng)濟威脅，作為與各國工會(huì )就工資進(jìn)行談判的籌碼。據2004年8月9日美國《商業(yè)周刊》的一篇報道，戴姆勒·克萊斯勒公司的工會(huì )為了使公司同意至少在8年內將6000個(gè)就業(yè)機會(huì )保留在德國，同意放棄2、8%/的加薪，并將工人每周的工作時(shí)間從35個(gè)小時(shí)延長(cháng)到39個(gè)小時(shí)。
第二，跨國公司依據全球利潤最大化所做出的決策，可能會(huì )有損于東道國員工的利益�？鐕驹诟鞯赝顿Y審時(shí)度勢的能力，及其在跨國經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中積累起來(lái)的開(kāi)辦新廠(chǎng)的經(jīng)驗，將使它對生產(chǎn)的重新定位比國內公司更快、更容易、成本也更低。許多跨國公司有多個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)，在發(fā)生罷工時(shí)，能夠依靠其他國家的生產(chǎn)來(lái)保證向消費者提供商品。這種“雙重資源政策”被認為減少了工會(huì )組織罷工的影響和削弱了工會(huì )集體談判的力量。此外，跨國公司可以把現有業(yè)務(wù)轉移到工會(huì )力量較弱的國家，而拒絕在某個(gè)工會(huì )力量強大的國家作進(jìn)一步的投資，即所謂的“投資罷工”策略。這樣，勞動(dòng)者為了保持就業(yè)就有可能被迫降低自己的要求。
第三，有些跨國公司在國際勞動(dòng)分工中實(shí)行“技術(shù)和管理歧視”，剝奪了東道國雇員職業(yè)發(fā)展的機會(huì )。東道國的工會(huì )往往擔心跨國公司會(huì )在母國保持高技術(shù)含量的工作，而把低技術(shù)含量的操作性工作放在東道國，或者由于高技術(shù)和監督性的管理工作被來(lái)自母國的人所把持，跨國公司剝奪了東道國雇員職業(yè)發(fā)展的機會(huì )。
3、東道國工會(huì )對跨國公司經(jīng)營(yíng)管理的限制
在企業(yè)跨國并購中，和諧的勞資關(guān)系有利于企業(yè)順利地實(shí)施自己的國際化戰略；反過(guò)來(lái)，不愿合作的被并購企業(yè)勞動(dòng)者可能會(huì )制造種種難以解決的問(wèn)題。在某些情況下，東道國工會(huì )被看作是管理決策中的關(guān)鍵方，從幾個(gè)方面限制跨國公司競爭行動(dòng)所需要的管理彈性（Dowling&Schuler，1990）：①東道國工會(huì )影響跨國公司的工資成本�？鐕舅顿Y的大部分行業(yè)中，勞動(dòng)力成本在競爭方面起著(zhù)重要的作用，工會(huì )對工資水平的影響也因此變得十分重要。強大的東道國工會(huì )存在，可能導致跨國公司在某些市場(chǎng)上的勞動(dòng)力成本結構處于不利地位。企業(yè)跨國并購如果不能成功地控制其工資水平，勞動(dòng)力成本的增加會(huì )影響自己的戰略選擇。
�、跂|道國工會(huì )限制跨國公司的雇傭靈活性。東道國工會(huì )可能限制跨國公司人員裁減、工作任用以及雇傭決定的靈活性。對在西歐、日本和澳大利亞的許多跨國公司來(lái)說(shuō)，不能隨意改變雇傭水平是比調整工資更為嚴重的問(wèn)題。許多國家已經(jīng)立法，大大限制了企業(yè)執行關(guān)閉工廠(chǎng)、解雇冗員等方面的能力，除非結構條件顯示這些雇傭損失是不可避免的�？鐕�(jīng)理如果在他們的戰略計劃中不考慮這些條件，就會(huì )發(fā)現自己的選擇受到嚴重的限制。
�、蹡|道國工會(huì )妨礙跨國公司的全球一體化。各種工會(huì )關(guān)系模式和慣例阻礙跨國公司建立整體化全球管理流程。在許多情況下，跨國公司為了照顧東道國工會(huì )的某些利益，不得不放棄能夠產(chǎn)生最大效率的經(jīng)營(yíng)一體化和合理化戰略。例如，為了在德國建立良好的勞工關(guān)系，通用汽車(chē)公司不得不接受德國鋼鐵業(yè)工會(huì )的要求，在德國大量投資，以同其在澳大利亞和西班牙的新投資相匹配。一位世界汽車(chē)工業(yè)的觀(guān)察家認為，為了避免引起當地社會(huì )的沖突而造成生產(chǎn)體系癱瘓，汽車(chē)制造商付出額外的代價(jià)，只做到了生產(chǎn)體系次優(yōu)化。這種次優(yōu)化相對于最優(yōu)經(jīng)濟體系而言，使歐洲的單位生產(chǎn)成本平均上升了15%。因此，在諸如汽車(chē)這樣的行業(yè)中，工會(huì )的影響阻礙著(zhù)跨國公司提高其全球體系的效率。
三、企業(yè)跨國并購中建設合作型勞資關(guān)系的.對策
跨國公司應當重視被并購企業(yè)勞資關(guān)系的管理，如果外國投資者與東道國工會(huì )和勞動(dòng)者發(fā)生沖突，則可能會(huì )遇到難以想象的挫折。例如1992年中國首鋼收購秘魯鐵礦后，由于沒(méi)有處理好和當地工會(huì )的關(guān)系，勞資談判陷入僵局，遭遇了當地員工不定期的全面罷工，給企業(yè)的跨國經(jīng)營(yíng)造成很大的困難。企業(yè)跨國并購中要致力于建設合作型的勞資關(guān)系，可以考慮以下幾個(gè)方面的措施：
1、了解和適應東道國勞資關(guān)系的特征對于在不同國家從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的跨國公司而言，由于各國制度、法律法規、傳統文化的不同，工會(huì )發(fā)揮的作用和勞資關(guān)系的特征也截然不同。并購企業(yè)很少能夠改變東道國的傳統，因此必須對東道國的勞資關(guān)系進(jìn)行充分調查，了解東道國的勞工狀況、工會(huì )組織情況和工會(huì )力量的強弱，并參考當地其他跨國公司的勞資政策。在當地進(jìn)行招聘、制定工資待遇等報酬制度、處罰員工時(shí)，必須考慮當地政府的勞動(dòng)法規、被并購企業(yè)與工會(huì )原來(lái)簽訂的協(xié)議等。例如不少在印度投資的跨國公司發(fā)現，那里的工會(huì )權力極大，對抗意識很強。印度制定有45項以上的主要勞動(dòng)立法，并且存在相互重疊和互相沖突的現象，令人難以適從。這些法律規定只要有7個(gè)人就可以組成工會(huì )，因此，某些企業(yè)必須應付多達50個(gè)以上不同的勞動(dòng)團體（Mmoshavi，1994）。
2、授予被并購企業(yè)處理勞資關(guān)系的權限
一般來(lái)說(shuō)，高度一體化的跨國公司在管理上有集權傾向，因為在任何分公司上所出現的問(wèn)題都可能影響跨國公司的全球運作，這種情況下，母公司對海外的勞資關(guān)系發(fā)展將保持高度監視。但是，跨國公司要在被并購企業(yè)中建立合作型勞資關(guān)系，最好賦予其負責人足夠的權力與責任。一方面，在處理勞資糾紛時(shí)，如果被并購企業(yè)的經(jīng)理沒(méi)有獨立的決策權，當工會(huì )不能直接同最后決策者打交道時(shí)，談判不可避免地會(huì )更加困難。另一方面，由于當地經(jīng)理更熟悉情況，而且在達成協(xié)議后，必須由他們在工作中加以貫徹實(shí)施，所以母公司有必要實(shí)施一定的授權。如果沒(méi)有這種權力與責任，被并購企業(yè)管理層將難以與員工和工會(huì )建立良好的關(guān)系，而這正是他們成功的關(guān)鍵因素。
3、為被并購企業(yè)員工提供某些重大利益
第一，在就業(yè)方面，跨國公司可以依靠其強大實(shí)力，不斷擴張83業(yè)務(wù)，在一定時(shí)期能夠給東道國提供更多的就業(yè)崗位；同時(shí)在職的東道國雇員可以獲得更多的晉升和發(fā)展機會(huì )。第二，跨國公司可以通過(guò)向東道國雇員提供比國內企業(yè)更好的條件、更優(yōu)越的工作環(huán)境和更高的工資，來(lái)提升其員工對跨國公司的滿(mǎn)意度和向心力。第三，當—個(gè)國家發(fā)生經(jīng)濟衰退時(shí)，跨國公司由于在多個(gè)國家分布其價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節，抗風(fēng)險的能力大大增強，相比國內企業(yè)來(lái)講，可以不必解雇員工渡過(guò)難關(guān)，保護了東道國員工的就業(yè)崗位。
4、歡迎工會(huì )參與被并購企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理
20世紀前半葉大多數工會(huì )的存在是為了改善成員的勞動(dòng)待遇、勞動(dòng)條件，現在工會(huì )的工作重點(diǎn)發(fā)生了變化。因為從1960年代起世界的民主化潮流和各國保護勞動(dòng)者權益的法律、法制的健全，加上企業(yè)經(jīng)營(yíng)方也自主改進(jìn)員工的工作條件，跨國公司越來(lái)越注重勞資雙方的合作，鼓勵工會(huì )對經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的參與，強化員工對企業(yè)的關(guān)注和歸屬感，提高員工的工作生活質(zhì)量。
在經(jīng)濟全球化的趨勢下，參與管理對于跨國并購中合作型的勞資關(guān)系的建設意義重大。參與管理的內容包括：工會(huì )參與戰略決策、聯(lián)合管理與監督、轉變的集體談判或勞資協(xié)商制度、團隊與分權決策和財務(wù)、業(yè)績(jì)等信息共享等。參與管理圍繞雇傭關(guān)系，與傳統的敵對的勞資關(guān)系相對應，以高績(jì)效、高參與、高承諾為特征的人力資源管理實(shí)踐為主，體現了管理層與工會(huì )之間的協(xié)調、合作關(guān)系。
5、與東道國勞動(dòng)者建立良好的心理契約
心理契約是指勞資雙方彼此對對方付出與回報的一種主觀(guān)心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的非正式的相互責任。強調在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇傭契約規定的內容外，還存在著(zhù)未公開(kāi)說(shuō)明的相互期望，它們同樣是決定員工態(tài)度行為的重要因素。心理契約影響著(zhù)員工與組織之間的相互信任和理解，可以彌補有形性契約的不足。心理契約的實(shí)現程度通過(guò)工作滿(mǎn)意度、工作參與和組織承諾等因素來(lái)衡量，上述因素同時(shí)反映著(zhù)勞資關(guān)系的質(zhì)量。
心理契約是勞資關(guān)系的文化表現，文化與心理契約有著(zhù)密切的聯(lián)系。由于文化對心理契約的影響是方方面面的，在企業(yè)跨國并購過(guò)程中，要注意文化差異造成的心理契約在結構、內容、動(dòng)態(tài)過(guò)程等方面的不同，最大限度地避免員工心理契約違背的發(fā)生，以達到構建良好心理契約的目的，進(jìn)而促使組織目標的實(shí)現。一旦勞資雙方建立了良好的心理契約，被并購企業(yè)員工的工作滿(mǎn)意度會(huì )增加，對組織的歸屬感增強，對工作的投入增大，能更好的履行有形契約，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的提高。
四、結語(yǔ)
在企業(yè)跨國并購過(guò)程中，由于文化差異和利益沖突在所難免，經(jīng)營(yíng)管理的全面整合應注意消除被并購企業(yè)員工的疑慮和滿(mǎn)足并購企業(yè)的長(cháng)遠目標。種種因素表明，跨國公司和東道國工會(huì )合則互利雙贏(yíng)，斗則兩敗俱傷，因此建設合作型的勞資關(guān)系成為彼此的最好選擇。
跨國公司處理好與東道國工會(huì )關(guān)系的總原則是，仔細傾聽(tīng)員工的呼聲和訴求，歡迎員工參與企業(yè)的管理決策，不斷改善員工的生活和工作條件。與此同時(shí)，東道國工會(huì )：既要建立完善的約束機制規范跨國公司行為，保護被并購企業(yè)勞動(dòng)者的權益；又要通過(guò)各種協(xié)調活動(dòng)促進(jìn)跨國公司的發(fā)展，通過(guò)實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化達到員工價(jià)值最大化的目的�！踝ⅲ罕疚墨@得2010年度教育部人文社會(huì )科學(xué)研究青年基金項目《外派管理人員回任適應、領(lǐng)導力及其對母公司組織創(chuàng )新影響研究》（10YJC630098）資助。
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