集團公司財務(wù)管控建設問(wèn)題及建議論文
摘要：集團公司在股權關(guān)系和管控模式上十分復雜，所以在財務(wù)管理上與其他單一的企業(yè)有著(zhù)很大的差別。集團公司的財務(wù)管控對于實(shí)現集團的戰略有著(zhù)重要的意義。本文就集團公司現有的財務(wù)管控所存在的問(wèn)題進(jìn)行探討分析，提出相應的幾點(diǎn)建議。
關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)管控；問(wèn)題建議
一、引言
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的風(fēng)險困難也就越來(lái)越多。所以，在企業(yè)的財務(wù)管理上就需要更加嚴格的要求才能盡量的規避風(fēng)險；特別是對于大型的集團公司來(lái)說(shuō)，財務(wù)管控建設尤為重要。但是在實(shí)際的工作過(guò)程中，現有的集團公司財務(wù)管控存在著(zhù)一些問(wèn)題，接下來(lái)我將進(jìn)行問(wèn)題的探討分析。
二、集團公司財務(wù)管控目標及原則
集團管控主要是為了服務(wù)于集團的整體戰略、整合集團公司的財務(wù)資源及合理的配置財務(wù)權限這三個(gè)方面。集團的財務(wù)管控原則主要是合法性原則、合理性原則、全面性原則、成本效益性原則及風(fēng)險的有效控制原則。對于集團的發(fā)展來(lái)說(shuō)，管控目標是最終要達到的結果，而原則是在財務(wù)管控過(guò)程中需要執行的原則。對于一個(gè)集團公司來(lái)說(shuō)，只有明確自身發(fā)展的目標，按照規范科學(xué)的發(fā)展原則，才能實(shí)現企業(yè)效益的最大化。更重要的是，無(wú)論是集團現有的財務(wù)管控問(wèn)題還是我即將提出的建議，跟目標和原則都是有關(guān)聯(lián)的，所以熟悉了解財務(wù)管控的目標及原則是必要的。
三、集團公司財務(wù)管控現有的問(wèn)題
1.集團公司缺少有效的機制
在現有的集團公司中，由于缺少必要的一些管理機制，導致在進(jìn)行財控管理工作中存在著(zhù)許多的不足。最主要是有效的激勵機制和考核機制。我國的集團公司大多數都是由許多的分級公司共同構成，然而分級公司和總公司存在的多種復雜關(guān)系使得很難完善治理結構。這就造成兩者之間無(wú)法形成明確的利益機制和決策機制，就導致總公司缺乏對子公司有效的激勵機制和約束機制。在沒(méi)有有效的管理機制時(shí)，集團公司的大多數項目都無(wú)法很好的被完成。
2.集團內部信息交流不完善
目前，我國大多數的集團公司在信息的搜集、管理上還處于比較落后的階段，不能有效的結合企業(yè)內部各個(gè)部門(mén)的信息資源去處理信息，大多數任然集中于集成和數據管理。集團下的各個(gè)子公司為了自身的利益最大化可能會(huì )對信息進(jìn)行修改，使得集團不能準確的掌握正確的'信息使得集團在信息資源的利用上大大的削減。再有，因為信息的錯誤不能對集團旗下的公司進(jìn)行有效的稽核和風(fēng)險控制，形成決策和投資風(fēng)險。
3.集團財務(wù)管控理念應該更加的現代化
受到現有的集團與其旗下公司行政隸屬關(guān)系的影響，總公司在對子公司進(jìn)行財務(wù)管控時(shí)存在很多講人情的成分，缺乏規范性，沒(méi)有平等的對待公司的每一個(gè)員工。再加上沒(méi)有整體觀(guān)的財務(wù)管控觀(guān)念，集團沒(méi)有很好的和其旗下的子公司進(jìn)行信息的溝通交流，導致公司不能形成規范、完整的財務(wù)管控體系，使得集團財務(wù)水平的提高受阻。
4.集團在并購后缺乏深度整合
隨著(zhù)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)為了擴大自身的規模都進(jìn)行了適當的并購重組；整合后的集團下屬企業(yè)有著(zhù)各自不同的發(fā)展目標，而這些不同的發(fā)展目標給集團的整體發(fā)展帶來(lái)了很大的影響。對于沒(méi)有實(shí)現并購后深度整合的集團來(lái)說(shuō)，信息資源在集團內部不能得到有效的共享，資源的不合理利用，使得原有的集團優(yōu)勢不明顯。
四、集團公司財務(wù)管控改進(jìn)建議
1.建立科學(xué)有效的績(jì)效考核體系
在實(shí)際的工作過(guò)程中，大多數的企業(yè)的績(jì)效考核業(yè)績(jì)衡量標準都是通過(guò)短期的財務(wù)結果來(lái)制定的，沒(méi)有真正科學(xué)、有效的績(jì)效考核體系。這對于集團的穩定長(cháng)遠發(fā)展不利。我們可以采用“基于EVA的KPI考核體系”，這樣就可以有效的解決上述考核體系的不足之處。
2.加強集團內部的信息化建設，建設財務(wù)分析和評價(jià)系統
對于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，有效的信息交流是十分必要的。但是在目前的集團財控管理中正是因為缺乏有效的信息交流，為了解決這個(gè)問(wèn)題我們可以在流程優(yōu)化和IT集成環(huán)境下，將集團的組織結構、核算體系及內部控制機制等通過(guò)信息平臺進(jìn)行融合，強化集團公司的整體掌控能力和決策能力。集團公司的財務(wù)管控不只是控制結果，對于過(guò)程也是需要一定的控制的。定期的財務(wù)分析、評價(jià)是有效的風(fēng)險預警機制及信息反饋機制；在日常的工作中，可以要求集團內的各個(gè)財務(wù)部門(mén)定期的編制管理報告，這樣可以及時(shí)的掌握了解企業(yè)現有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。并且通過(guò)分析集團的財務(wù)狀況，為集團的重要決策提供要有效的依據。
3.更新財務(wù)管控理念，構建有效的集團公司財務(wù)管控體系
傳統的財務(wù)管控理念，對于現在的集團公司來(lái)說(shuō)已經(jīng)不適用了；因此，我們應該根據現有的經(jīng)濟市場(chǎng)，再加上自身公司的發(fā)展戰略目標，構建一個(gè)新的財務(wù)管控理念，要盡可能的現代化。再有就是在此基礎之上，構建有效的集團公司財務(wù)管控體系。對于集團公司財務(wù)管理來(lái)說(shuō)，有效的財務(wù)管控體系是最重要的部分。首先，要明確集團公司的管理模式，明確母子公司之間的財務(wù)關(guān)系及協(xié)調運作機制。另外，加強對子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監督。在這方面，可以直接由集團委派財務(wù)總監到子公司進(jìn)行監督。為了確保監督機制的有效，要定期的更換財務(wù)總監。財務(wù)總監由集團總部統一管理，獎懲結合進(jìn)行管理。
4.對并購后的集團進(jìn)行深度整合，對集團實(shí)行全面預算管理
為了實(shí)現集團并購后內部資源的有效共享，要及時(shí)的對并購后的集團進(jìn)行深度整合。在整合的過(guò)程中，要注意以集團總部的效益益為前提，在不損害集團總部效益的情況下，再考慮集團旗下的各個(gè)子公司的效益。全面預算管理是一種有效的財務(wù)管控手段。它可以使企業(yè)內部的管理控制得到加強，與此同時(shí)優(yōu)化企業(yè)的內部的資源配置，還能夠促進(jìn)集團的管理水平及整體競爭力的提升。集團應該根據自身的發(fā)展戰略目標，建立預算、績(jì)效考核及戰略規劃為一體的全面預算管理體系。在財務(wù)管控中，充分的發(fā)揮其作用，提升集團的核心競爭力。
五、結語(yǔ)
總的來(lái)說(shuō)，集團在財務(wù)管控上還存在許多的不足，我們應該根據自身公司所存在的實(shí)際情況進(jìn)行相應的調整解決。財務(wù)管控作為集團管理的核心內容，在提升集團的核心競爭力中起著(zhù)重要的作用，所以做好集團的財控管理工作是必要的，這對于集團未來(lái)的發(fā)展是必要的。
參考文獻：
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