我國零售業(yè)集團內部資本市場(chǎng)資金的集中管理論文
【摘要】 資金問(wèn)題是我國企業(yè)集團發(fā)展的主要問(wèn)題之一，企業(yè)集團采用資金集中管理的手段，可有效發(fā)揮內部資本市場(chǎng)的配置作用，從而實(shí)現企業(yè)價(jià)值的最大化。本文借用內部資本市場(chǎng)配置資源的理論，以S零售業(yè)集團整合過(guò)程為基礎，深入分析在整合中如何實(shí)施與完善內部資本市場(chǎng)資金的集中管理，為企業(yè)集團資金問(wèn)題的解決提供借鑒和參考。
【關(guān)鍵詞】 內部資本市場(chǎng)；資金集中管理；企業(yè)集團
目前，世界經(jīng)濟競爭方式主要以多元化的企業(yè)集團競爭模式為主，隨著(zhù)我國企業(yè)改革的不斷深入，利用兼并、重組等方式，逐步形成且發(fā)展出很多具有國際競爭力的大型企業(yè)集團。在這些集團的運作過(guò)程中，資金問(wèn)題一直是他們發(fā)展所面臨的主要問(wèn)題。由于我國外部資本市場(chǎng)發(fā)展還不完善，投資者與企業(yè)存在著(zhù)嚴重的信息與激勵問(wèn)題，嚴重制約了企業(yè)在外部資本市場(chǎng)的融資活動(dòng)。同時(shí)，由于集團內的資金一開(kāi)始分散于內部各個(gè)經(jīng)濟主體，集團總部可能面臨著(zhù)資金缺乏的局面，下屬的各個(gè)企業(yè)又追求不同的經(jīng)濟利益，甚至不少股東把上市公司當成“提款機”，資金被任意挪用或侵占，這些都造成了集團資金管理效率低下，嚴重制約了企業(yè)集團的發(fā)展。因此，充分發(fā)揮集團內部資本市場(chǎng)資金配置的有效性，實(shí)施集中管理模式，促使資金均衡、順暢的流動(dòng)，是我國企業(yè)集團生存和發(fā)展的基礎。本文借用內部資本市場(chǎng)配置資源的理論，以S零售業(yè)集團的整合發(fā)展為研究基點(diǎn)，分析在整合中如何實(shí)施與完善內部資本市場(chǎng)資金的集中管理，從而真正發(fā)揮內部資本市場(chǎng)資金配置的有效性，達到事半功倍的效果。
一、企業(yè)集團內部資本市場(chǎng)資金配置的效用分析
企業(yè)集團為了追求整體的利益最大化，需要將下屬各投資機構產(chǎn)生的現金流集中起來(lái)進(jìn)行重新分配，以提高內部投資效率。這種資本、勞務(wù)和技術(shù)的再分配使得企業(yè)內部實(shí)際上形成了一個(gè)內部市場(chǎng)，有產(chǎn)品與勞務(wù)的內部資本交易市場(chǎng)；信息技術(shù)和人才的內部知識產(chǎn)品（人才）市場(chǎng)；資本配置的內部資本市場(chǎng)。前兩者是指集團內部的實(shí)物流動(dòng)，后者是指集團內部的資金流動(dòng)。實(shí)物流動(dòng)一般伴隨著(zhù)資金流動(dòng)，因此內部資本市場(chǎng)是內部市場(chǎng)的核心，也使得內部資本市場(chǎng)理論逐漸成為研究企業(yè)集團內部資金配置最重要的理論之一。
在內部資本市場(chǎng)里，企業(yè)集團能夠把資金按從較低收益向較高收益的用途進(jìn)行重新配置，即把投資從邊際盈利水平較低的活動(dòng)轉移到較高的活動(dòng)。由于集團總部擁有控制權，某個(gè)下屬公司運營(yíng)產(chǎn)生的現金流可能會(huì )被用于具有更高報酬的另一個(gè)下屬公司的投資。換言之，一個(gè)分公司的資產(chǎn)可能被用作另一個(gè)分公司的.融資。單個(gè)分公司之間在競爭稀缺資金，而母公司的工作是在競爭的多個(gè)下屬公司間權衡優(yōu)劣。威廉姆森（1975）把內部資本市場(chǎng)的這種博弈描述為：多分部企業(yè)的現金不會(huì )自動(dòng)地回到它們的源泉。在許多方面，現金流向高收益用途的配置是多分部企業(yè)最根本的貢獻。
企業(yè)集團內部資本市場(chǎng)的意義在于，它將分公司或下屬企業(yè)的資源置于統一的所有權之下。在內部資本市場(chǎng)中，單個(gè)分公司不再直接從外部出資者處籌集資金，而由母公司與外部資本市場(chǎng)交易，并由母公司在整個(gè)集團內部全盤(pán)調度，母公司與分公司在內部資本市場(chǎng)交易。母公司將根據它所觀(guān)察到的下屬企業(yè)的真實(shí)狀態(tài)來(lái)決定資金配置的方向，這意味著(zhù)母公司有時(shí)愿意將較差分公司的資金轉移到更好的分公司中。如果不存在內部資本市場(chǎng)，則這種收益在集團是得不到的。因此在集團內部資本市場(chǎng)上，母公司充分擁有控制權，而且能有效監督分公司，由母公司來(lái)主導內部資金配置創(chuàng )造價(jià)值。由母公司集中管理的內部資本市場(chǎng)是一種更優(yōu)的融資和投資模式。這樣不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團整體的經(jīng)濟效益。這項融資方式也是企業(yè)集團所特有的。不僅不用對外支付利息或股息，可以保持集團的現金流量，而且不發(fā)生籌資費用，降低了管理成本。
當然，內部資本市場(chǎng)的規模存在邊界，與企業(yè)不能任意擴大一樣，隨著(zhù)內部資本市場(chǎng)的擴大，總部的信息處理成本、監督成本會(huì )隨之增加。如果超過(guò)了與外部資本市場(chǎng)的交易成本，則內部資本市場(chǎng)的效用優(yōu)勢就不復存在。
二、我國企業(yè)集團內部資本市場(chǎng)采用資金集中管理的原因與重點(diǎn)
�。ㄒ唬┢髽I(yè)集團內部資本市場(chǎng)采用資金集中管理的原因
我國企業(yè)集團要想有充足的資金謀求發(fā)展，必須充分利用內部資本市場(chǎng)的資金配置功能。然而集團在發(fā)展過(guò)程中會(huì )出現集而不團、內部失控、協(xié)調力下降的矛盾，因此只有采取資金集中管理模式，才能實(shí)現資金合理配置。資金集中管理的優(yōu)越性主要表現在以下方面：
1使集團減少了債權人的部分風(fēng)險，增加了金融機構對公司的授信水平，擴大其籌資渠道，提升了社會(huì )形象；
2增強對旗下公司的調控能力，統一管理各下屬公司的收、支資金情況，以便動(dòng)態(tài)監督其運營(yíng)狀況，保證企業(yè)集團各下屬公司的項目投資與集團母公司的經(jīng)營(yíng)戰略相一致，便于編制預算；
3整合資源，化零為整，提高資金的利用效率和盈利能力，節約交易成本。
�。ǘ┢髽I(yè)集團內部資本市場(chǎng)采取資金集中管理的同時(shí)，還應該了解資金集中管理的重點(diǎn)
主要有：
1以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展要求為目標。企業(yè)集團應把資金集中投放在具有重要戰略?xún)r(jià)值、對競爭成功具有決定性的項目上，從而形成超過(guò)競爭對手的差別優(yōu)勢，使企業(yè)在競爭中處于有利地位，而不是在所有方面平均地運用其資金。所以，內部資本市場(chǎng)上的資金集中管理的基本目標就是保持與經(jīng)營(yíng)相匹配的適度資金，保持現金資產(chǎn)和負債在期限、幣種、利率上有一個(gè)合理的結構。
2以均衡高效為標準分步驟實(shí)施。
�。�1）收集信息，搭建平臺。在分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的基礎上，通過(guò)搭建資金集中管理平臺，把握整個(gè)集團的資金實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)情況，監控重大、異常的資金調動(dòng)，清楚、及時(shí)地為企業(yè)集團的資金管理決策者提供信息支持。
�。�2）統一結算。建立統一的集中結算平臺，與銀行網(wǎng)銀系統對接，實(shí)現資金的集中上收，根據預算自動(dòng)下?lián)芎蛢炔孔詣?dòng)轉賬。資金預算管理、資金結算系統與資金集中監控系統彼此結合，減少實(shí)際資金流動(dòng)，提高資金周轉率。
�。�3）引入并重視集中管理下的風(fēng)險運作。合理利用理財手段，較好地在集中管理的模式中規避風(fēng)險。借貸資金、委托貸款、相互投資與經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)置換等是目前集團企業(yè)內部資本市場(chǎng)常用的理財手段，資金集中監控、資金頭寸分析、缺口分析、投資組合管理、信貸風(fēng)險管理等是常見(jiàn)的風(fēng)險管理方法。只有兩者有機結合，才能夠讓資金集中管理發(fā)揮出預期的功效。
3以市場(chǎng)需求為依據進(jìn)行實(shí)時(shí)調整。資金集中管理模式的選擇實(shí)質(zhì)上是根據行業(yè)特點(diǎn)和本集團的資金運行規律而決定的。高度集權的資金控制策略，對資金的集中控制和統一調配較好，但不利于發(fā)揮下屬公司的積極性，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉速度，影響企業(yè)對市場(chǎng)變化的應變能力，適用于經(jīng)營(yíng)品種單一、現金流穩定、有比較固定的上下游資金鏈的集團公司；較低程度的集權控制策略有利于調動(dòng)成員企業(yè)積極性，但又存在資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點(diǎn)，適用于多元化經(jīng)營(yíng)的集團企業(yè)，或現金流不十分穩定的行業(yè)，或剛剛采用資金集中管理的企業(yè)集團的初期。
集團公司只有根據管理的集權與分權的程度、行業(yè)的資金運行規律等實(shí)際情況明確資金管理的集權程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。
三、我國零售業(yè)集團整合過(guò)程中內部資本市場(chǎng)資金集中管理的應用
內部資本市場(chǎng)是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)多元化、組織結構多單位的企業(yè)或企業(yè)集團內資本籌集和分配機制的市場(chǎng)�；谖覈鴩�，許多企業(yè)集團成員之間正從原來(lái)的行政控制向
以資本為基礎的市場(chǎng)控制轉變，迫切需要通過(guò)市場(chǎng)的手段實(shí)現內部資源的配置，特別是資金的調配。其整合外在表現為政府推動(dòng)和市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的結果，但卻是內部資本市場(chǎng)替代外部資本市場(chǎng)的次優(yōu)選擇。本文將以S零售業(yè)集團為例，針對集團整合的不同內容，分析其內部資本市場(chǎng)資金的集中高效管理。
�。ㄒ唬┙M織結構整合，實(shí)施層次管控，采取資金統一結算，方便資金內涵信息的傳遞，產(chǎn)生經(jīng)濟效益
S零售業(yè)集團組織規模較大，且業(yè)務(wù)單元較多，為了避免出現管理部門(mén)因信息劣勢而出現“總部超載”現象，在整合時(shí)建立“集團總部——事業(yè)部——經(jīng)營(yíng)公司”三個(gè)層次的管控模式。一線(xiàn)中設置超市商業(yè)、百貨、生產(chǎn)資料、購物中心、物流等事業(yè)部，并逐步將事業(yè)部的業(yè)務(wù)與其下的上市公司進(jìn)行整合，加快事業(yè)部法人化改造，將集團中同類(lèi)型業(yè)務(wù)實(shí)現統一管理。二線(xiàn)中建立企業(yè)清查中心、審計中心、人力資源中心、教育培訓中心，作為集團整合的輔助監督機構，來(lái)維持整合程序的正常進(jìn)行，給資金集中管理提供了有利的組織保證。故采用資金統一結算，實(shí)行“收”、“付”分賬戶(hù)管理，收款賬戶(hù)只收不付，付款賬戶(hù)只付不收，各下屬企業(yè)每天在固定規定的時(shí)間將營(yíng)業(yè)收入存入結算中心，由結算中心統一調撥。原則上所有經(jīng)營(yíng)性付款由資金結算中心統一對外支付，利用對賬方式加強內部往來(lái)，不僅有規則地收集與反饋了各事業(yè)部的運作信息資料，而且可幫助集團內部資本市場(chǎng)資金投放到位，為企業(yè)集團整合發(fā)展創(chuàng )造了良好的經(jīng)濟環(huán)境。
�。ǘ┤藛T與文化意識整合，以分散風(fēng)險和協(xié)同人力資源為出發(fā)點(diǎn)，統一理念，采取集中融籌資，盤(pán)活內部資金，減輕人工成本的負擔，從而合理調劑資金余缺，穩定集團發(fā)展中的資金供給
S零售業(yè)集團對集團總部及事業(yè)部管理人員實(shí)施競聘上崗，做好人員分流，成立業(yè)績(jì)考核部進(jìn)行業(yè)績(jì)考核。并建立以業(yè)績(jì)?yōu)閷�、�?chuàng )新與包容并舉的企業(yè)文化框架，逐步改變了國有企業(yè)集團人多效率低的局面，完成了集團與子公司形象上的有機統一，促進(jìn)集團在資金管理上形成“占用房產(chǎn)講租金，使用資金講利息，進(jìn)行投資講回報”的績(jì)效意識。這些舉措適應了該集團對內組合式發(fā)展，對外擴大企業(yè)聯(lián)盟、合縱連橫、共同發(fā)展的戰略目標，也在很大程度上要求集團除了外部尋求投資者以外，更應該嚴格實(shí)施資金集中籌集、使用、內部貸款等，盤(pán)活資金存量，進(jìn)一步增加融資數額，節約交易成本和降低人力成本，從而使集團總部穩定內部資金流量來(lái)滿(mǎn)足自身的戰略規劃，避免因缺少資金、資金鏈斷裂而導致經(jīng)營(yíng)危機。
�。ㄈI(yè)務(wù)規劃和資產(chǎn)重組整合，開(kāi)發(fā)具有核心競爭力的業(yè)務(wù)，采用集中預算與風(fēng)險性合理評估，以業(yè)務(wù)優(yōu)勢來(lái)融通內部資金，規避企業(yè)運作風(fēng)險
S零售業(yè)集團對所屬的業(yè)務(wù)、品牌、資產(chǎn)進(jìn)行整合，保留企業(yè)優(yōu)勢經(jīng)營(yíng)效應，逐步實(shí)現優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的集約聯(lián)動(dòng)。集團上下認清每一時(shí)期具有核心競爭力的業(yè)務(wù)內容，同意內部資本市場(chǎng)在資金配置上優(yōu)先考慮該業(yè)務(wù)的資金需求，減少不合理的資金占用，提高固定資產(chǎn)利用率和資金運轉速度，降低財務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險。對于核心業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)，認真實(shí)施集中預算管理制度，先對土地、建筑物、租金、設備購置、運營(yíng)成本（人工成本、折舊攤銷(xiāo)）等逐項分析，擬定預計數，并結合同類(lèi)型或相似型項目的運作，尋找可能出現的問(wèn)題，比較計劃與實(shí)際的差異，抓住控制的節點(diǎn)與關(guān)鍵點(diǎn)，加強定期檢查和數據評估，努力避免集團內的無(wú)效競爭，盡量保證集團運行的事前風(fēng)險控制。
四、面對整合，完善我國零售業(yè)集團內部資本市場(chǎng)資金的集中管理
�。ㄒ唬┌奄Y金集中管理與集團的業(yè)務(wù)流程再造、管理信息化相結合
運用業(yè)務(wù)流程再造來(lái)調整企業(yè)內部的分工體系，減少中間管理層次，改變各職能部門(mén)之間相互分割、職責不清的狀況；應用信息處理技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )通訊技術(shù)，對企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全方位、多角度地管控，從而提高連鎖經(jīng)營(yíng)中資金使用的決策度和準確度，改善集團跨地域連鎖經(jīng)營(yíng)的資金瓶頸狀況。
�。ǘ┌奄Y金集中管理與妥善處理內部資本市場(chǎng)與外部資本市場(chǎng)（特別是銀行）的關(guān)系相結合
通過(guò)現金池等方式來(lái)實(shí)現內外資本市場(chǎng)的互補，使集團有充足的資金為內部各投資項目融資。同時(shí)，通過(guò)投資機會(huì )的排序和內部資金再分配來(lái)強化控制力，緩解集團整體和各個(gè)下屬公司的融資矛盾，轉變主要依靠外部貸款來(lái)發(fā)展項目的狀況，優(yōu)化資金結構。
�。ㄈ┰谫Y金集中管理模式上，逐步將內部銀行與結算中心合二為一，建立財務(wù)結算中心
財務(wù)結算中心作為企業(yè)集團的一個(gè)管理部門(mén)，負責整個(gè)企業(yè)集團的日常資金結算，代表集團籌措、協(xié)調、規劃、調控資金。還可以把結算中心融入財務(wù)公司，并且設立投資部門(mén)，發(fā)揮財務(wù)顧問(wèn)、投資策劃、信息咨詢(xún)的作用，為集團集約優(yōu)勢、組合發(fā)展更好地提供資金服務(wù)�！�
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