淺談績(jì)效管理的認識誤區與管理創(chuàng )新論文

　　公司績(jì)效管理來(lái)自?xún)煞矫?組織型和績(jì)效考核型。關(guān)于這兩方面，我想從下面四點(diǎn)說(shuō)起。

　　第一，認識誤區和管理創(chuàng )新:到底需不需要做績(jì)效考核?不產(chǎn)生績(jì)效的管理肯定不是好的管理，因此，所有的管理都必須產(chǎn)生績(jì)效。

　　第二，管理創(chuàng )新、績(jì)效考核、績(jì)效管理是什么?是老板送給員工的禮物，如果在管理中把績(jì)效管理、績(jì)效考核做到這樣一個(gè)狀況，就是真正做到了工作的回報。

　　第三，績(jì)效管理不是抓壞人游戲，也不是PU游戲，績(jì)效管理是一個(gè)讓大家跟上組織發(fā)展的游戲。

　　第四，績(jì)效管理目的是什么?是實(shí)現員工和組織的共同發(fā)展。下面跟大家分享兩個(gè)案例。

　　案例一:績(jì)效主義毀了索尼

　　《績(jì)效管理不容易，索尼公司被它毀掉了》這是索尼公司前常務(wù)理事土井利忠寫(xiě)的文章，他在文中提出一個(gè)概念，不再用績(jì)效管理。2003年索尼公司進(jìn)行重組，按照績(jì)效主義管理，老板用一種考核審視的態(tài)度對待員工，員工跟老板博弈，找出一個(gè)最低標準的績(jì)效考核指標，從而導致索尼公司失去了激情。

　　所謂績(jì)效主義是指以績(jì)效論英雄，單純以績(jì)效考核結果作為各種資源分配的決定因素的績(jì)效管理行為。職工會(huì )為了更多的報酬而努力，如果外在的動(dòng)機增強，自發(fā)的動(dòng)機就會(huì )受到影響。團隊精神丟掉了，激情創(chuàng )新文化沒(méi)有了。索尼和三星公司合作，提出索尼是追求獨特技術(shù)的'公司。以前索尼的品牌是技術(shù)創(chuàng )新，現在索尼公司成為一個(gè)產(chǎn)品的跟隨者，如果按照索尼公司創(chuàng )始人提出的精神，不斷地獨立創(chuàng )新一直會(huì )引領(lǐng)潮流，然而山于績(jì)效主義，索尼公司失去了激情、團隊和創(chuàng )新。案例二:被收購的諾基亞

　　2013年9月3口，諾基亞被收購了，收購的時(shí)候市值才53億歐元，而諾基亞最輝煌的時(shí)候市值為2300多億歐元。在收購會(huì )上，諾基亞的老總眼含淚光說(shuō)了一句話(huà)，他說(shuō):“我們并沒(méi)有做錯什么，但是不知道為什么我們輸了�！敝Z基亞的視野狹窄嗎?其實(shí)，諾基亞比蘋(píng)果早十年發(fā)明了智能機的技術(shù)，比蘋(píng)果早十年發(fā)明了觸屏技術(shù)，但諾基亞面臨了創(chuàng )新者的窘境。創(chuàng )新模式中，技術(shù)創(chuàng )新有兩種東西最可怕，連續性創(chuàng )新和破壞性創(chuàng )新，破壞性創(chuàng )新往往在企業(yè)的開(kāi)發(fā)和應用破壞性技術(shù)方面。引領(lǐng)了一個(gè)行業(yè)的發(fā)展，往往是草根、屬絲，往往是極端邊緣化的地方。

　　為什么在一個(gè)偉大的企業(yè)里邊，有了這些新技術(shù)的萌芽，但是這個(gè)新技術(shù)的萌芽不能支撐它鳳凰涅架?一個(gè)公司里某一個(gè)引領(lǐng)未來(lái)發(fā)展的技術(shù)，產(chǎn)生變革的時(shí)候，這個(gè)團隊的成員基本沒(méi)有項目決策權以及資源的配置權。所以在很多超級公司里都把新技術(shù)當做玩具，當做觀(guān)賞品。

　　績(jì)效管理的三大誤區

　　第一，績(jì)效管理無(wú)用�？�(jì)效管理必須得做，索尼公司之所以失敗，是因為索尼公司的績(jì)效管理做錯了�？�(jì)效考核的考核目標和考核值從哪里來(lái)?實(shí)際中，既有從上至下，又有從下至上，還有上下結合的方式，而80%以上企業(yè)的績(jì)效管理指標是單純地從上至下壓下來(lái)，績(jì)效考核也同樣。 這種從上至下壓的指標比較適合垂直化管理的企業(yè)，這些企業(yè)的核心是成本控制，以成本管控企業(yè)。而索尼的核心競爭力是品牌、創(chuàng )造力、競爭力和創(chuàng )新，是一個(gè)扁平化管理的企業(yè)，因此績(jì)效指標應該自下至上產(chǎn)生。由此可以看出，績(jì)效管理應該跟組織自身的組織形態(tài)相結合。

　　一個(gè)正面的案例是谷歌。谷歌的績(jì)效考核分為兩部分，一是自評，二是同行同評。獎金不是根據工作量來(lái)定，而是根據項目的重要程度決定，因為這個(gè)項目很可能就是引領(lǐng)公司未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵項目。

　　第二，目前對績(jì)效管理的認識不足。建行總行在2008年建立了一個(gè)員工的總報酬模型，包含五個(gè)部分:工資、福利的物質(zhì)報酬和工作與生活的關(guān)系、個(gè)人發(fā)展與工作的機會(huì )、員工認可的績(jì)效考核三個(gè)非物質(zhì)報酬的部分。為什么在總報酬模型里面，績(jì)效考核是非物質(zhì)報酬的一部分呢?因為一個(gè)科學(xué)合理、勞資雙方都認可的、流程化和模塊化的，重視過(guò)程和結果的績(jì)效考核指標體系對員工是非常重要的。因為績(jì)效考核是在報酬和績(jì)效之間，進(jìn)行一個(gè)對等的承諾。

　　第三，是在績(jì)效管理中過(guò)分強調考優(yōu)評優(yōu)。最合理的績(jì)效是C, ABCD考核的等級里邊的C是稱(chēng)職、合格。如果一個(gè)員工常年績(jì)效在B以上，說(shuō)明他的素質(zhì)和能力遠遠超過(guò)這個(gè)崗位所需要的，這意味著(zhù)績(jì)效管理的失敗。例如在國家電網(wǎng)的績(jì)效管理中，第一要務(wù)是履職，即完成自己的工作，但單單的履職是不夠的，國家電網(wǎng)還要求自己的員工每年做出2~3個(gè)亮點(diǎn)超越績(jì)效，然后在來(lái)年將超越績(jì)效內化成常規行為，這樣組織才能夠持續發(fā)展。 總結一下，績(jì)效管理就是一個(gè)面對面的信息溝通過(guò)程，包括三個(gè)方面:第一，公司理念和個(gè)人理念的溝通，如何找到最大公約數;第二，找到經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)戰略的溝通;第三，找到管理行為的一致性去做溝通和輔導。

　　這個(gè)過(guò)程的第一層境界是人力資源管理，人力資源管理強調的是一套冷冰冰的基于崗位的績(jì)效管理體系，員工的薪酬跟企業(yè)的績(jì)效之間只是單純的利益交換，這就使員工與企業(yè)的利益產(chǎn)生了差異與沖突。因此，戰略人力資源管理應運而生。所謂戰略人力資源管理，就是加入企業(yè)對員工的關(guān)懷，以及員工對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與組織文化建設的參與，這一系列的變化，讓員工跟企業(yè)變成了一個(gè)利益共同體。

【淺談績(jì)效管理的認識誤區與管理創(chuàng )新論文】相關(guān)文章：

績(jì)效管理視域下的高校管理創(chuàng )新論文11-25

淺談博物館的績(jì)效管理的論文11-27

供電公司薪酬與績(jì)效管理創(chuàng )新研究論文11-25

醫院績(jì)效管理創(chuàng )新模式分析論文10-22

獨立院校教師績(jì)效管理創(chuàng )新的論文12-02

淺談企業(yè)績(jì)效管理論文04-02

電網(wǎng)公司薪酬及績(jì)效管理創(chuàng )新的對策論文10-20

淺談房地產(chǎn)管理的創(chuàng )新與實(shí)踐論文07-03

淺談項目管理與成本管理的論文03-23