關(guān)于商業(yè)銀行績(jì)效管理途徑的論文
商業(yè)銀行進(jìn)行績(jì)效考核是銀行內部管理控制的核心工作，是為實(shí)現運營(yíng)目標而對其運營(yíng)過(guò)程做出的一種價(jià)值判斷。上至銀行管理者，下到基層柜臺人員與客戶(hù)經(jīng)理，績(jì)效考核為銀行全體員工指明了發(fā)展的方向，也為激勵員工機制的有效運行打下了基礎。因此，一個(gè)執行高效、設計科學(xué)的績(jì)效考核系統是以銀行的戰略目標為中心的。銀行的績(jì)效考核體系是一個(gè)多層次、復雜的框架，根據其考核對象來(lái)分，主要包括：柜員的績(jì)效考核、經(jīng)營(yíng)管理者的績(jì)效考核、管理部門(mén)的績(jì)效考核、分支行的績(jì)效考核、客戶(hù)經(jīng)理的績(jì)效考核等；根據其考核內容來(lái)分，主要包括：信貸資產(chǎn)的績(jì)效考核、資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)的績(jì)效考核等。
1我國商業(yè)銀行的績(jì)效管理歷程回顧
在經(jīng)濟體制進(jìn)行改革之前，我國基本上是計劃經(jīng)濟體制，資金的調撥與分配完全由人民銀行進(jìn)行掌控，銀行資金與服務(wù)類(lèi)中介的功能受到極大限制。隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，我國經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)重要的歷史時(shí)期，與之同時(shí)我國商業(yè)銀行的績(jì)效管理也經(jīng)歷了相應的三次重大發(fā)展。
1.1商業(yè)銀行的績(jì)效考核萌芽階段
在新中國成立之后到改革開(kāi)放之前的階段，我國金融市場(chǎng)是由人民銀行獨自主導。在執行存貸款的計劃中，既不需要承擔風(fēng)險、也不用追求利潤，這時(shí)的績(jì)效考評是以員工對計劃的完成情況為考核點(diǎn)，嚴格講這并不是現在所講的真正意義上的績(jì)效考核，但其建立了經(jīng)營(yíng)登記的排位體系。因此，可稱(chēng)這段時(shí)間是績(jì)效考核萌芽階段。
1.2商業(yè)銀行的績(jì)效考核建立階段
在改革開(kāi)放之后，人民銀行陸續分離出各個(gè)商業(yè)銀行。自1986年開(kāi)始實(shí)行“相互融通、實(shí)存實(shí)貸”的管理辦法后，商業(yè)銀行與人民銀行之間轉變?yōu)榻栀J關(guān)系，并建立起利潤的留成制度。此時(shí)商業(yè)銀行的績(jì)效考核主要是成本與利潤的考核。1995年，我國為降低由于經(jīng)濟過(guò)熱導致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，出臺了關(guān)于資產(chǎn)負債比例管理相關(guān)的通知，從存貸比例、備付比率、資本充足、貸款質(zhì)量比率、流動(dòng)性比率等8個(gè)方面對商業(yè)銀行進(jìn)行績(jì)效管理。為此，各商業(yè)銀行也圍繞此八個(gè)方面建立內部的考核體系。1999年，人民銀行取消貸款限額的規模，引導了商業(yè)銀行的績(jì)效考核走向管理工作的前臺。
1.3商業(yè)銀行的績(jì)效考核完善階段
2000年，人民銀行出臺了《國有獨資商業(yè)銀行的考核評價(jià)辦法》，并在2001年，開(kāi)始對商業(yè)銀行的業(yè)績(jì)做定量的考核評價(jià)。2002年，我國財政部出臺了商業(yè)銀行的績(jì)效評價(jià)指標。2004年，中國銀監會(huì )出臺了股份制銀行的風(fēng)險評級體系，促進(jìn)了股份制的商業(yè)銀行對績(jì)效考核的重視。至此，各商業(yè)銀行開(kāi)始探索、實(shí)施有效的績(jì)效評價(jià)管理，并逐漸對考核指標進(jìn)行完善，形成了在風(fēng)險狀況、盈利能力、環(huán)境與服務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展等各方面更為合理、完善的考核體系。
2我國商業(yè)銀行的績(jì)效管理方法分析
目前我國商業(yè)銀行主要采用的績(jì)效管理方法有五種：目標管理、經(jīng)濟增加值評價(jià)、KPI、市場(chǎng)份額占比、平衡計分卡法。針對不同的銀行業(yè)務(wù)發(fā)展階段，采取不同的績(jì)效管理方法。
2.1目標管理法
目標管理法指的是管理銀行的所有員工一起制定共同的目標，并根據每個(gè)人員對自己工作的預想來(lái)規定每個(gè)員工各自的職責范圍與分目標，并在規定好的考評周期結束后由大家按照原定的目標來(lái)對各自的成績(jì)進(jìn)行考評，找出不足與成績(jì)，再制定下個(gè)周期的總目標與分目標。目標管理法較為簡(jiǎn)單、易用。目前，此方法主要應用于商業(yè)銀行對其分支機構的年度經(jīng)營(yíng)計劃進(jìn)行分解中，可以以年增長(cháng)到一定的百分比為總目標，再設立相應的工作目標計劃。也用于對崗位KPI與銀行部門(mén)的分解、設置。
2.2經(jīng)濟增加值（EVA）評價(jià)法
EVA指的是稅后的凈營(yíng)業(yè)利潤在扣除成本后的經(jīng)營(yíng)利潤。將EVA和績(jì)效考核相結合，就是EVA評價(jià)法。與傳統的績(jì)效考核法相比，以EVA為指標的考核具有不可替代的優(yōu)勢與特點(diǎn)，因為EVA可以測度與反映由于經(jīng)營(yíng)行為而導致商業(yè)銀行價(jià)值真正的增減變化情況，從而推動(dòng)銀行實(shí)現其價(jià)值的最大化，所以EVA評價(jià)法是縱向衡量商業(yè)銀行的持續業(yè)績(jì)是否改善的最好評價(jià)標準。
2.3關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標法（KPI）
KPI法是通過(guò)對銀行內部某一特定流程的輸出、輸入端的重要參數進(jìn)行取樣、設置、計算與分析，以此衡量流程績(jì)效的量化目標式的管理方法。KPI是目前比較受重視的業(yè)績(jì)考評法，可以明確各部門(mén)的主要職責及業(yè)績(jì)衡量的指標，使業(yè)績(jì)考評定量化。此方法的關(guān)鍵是建立一個(gè)切實(shí)可行的KPI評價(jià)指標體系。KPI法創(chuàng )建指標體系是依據“二八原理”來(lái)進(jìn)行管理的。也就是說(shuō)抓住員工百分之二十的關(guān)鍵行為，并其進(jìn)行衡量與分析，這樣就可以抓住績(jì)效評價(jià)的重點(diǎn)。
2.4市場(chǎng)份額占比法
市場(chǎng)份額指的是一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)額在其市場(chǎng)同類(lèi)的產(chǎn)品里所占有的比重。目前經(jīng)常使用的市場(chǎng)份額發(fā)，主要是根據關(guān)鍵KPI中的重要業(yè)績(jì)指標，參考市場(chǎng)占比計算銀行的業(yè)務(wù)競爭能力。根據市場(chǎng)范圍的不同，市場(chǎng)份額有不同的測算方法：
�。�1）總體份額，指的是一個(gè)企業(yè)總的業(yè)務(wù)額在整個(gè)行業(yè)內所占的比重；
�。�2）目標份額，指的是一個(gè)企業(yè)總的業(yè)務(wù)額在其目標市場(chǎng)上所占的比重。因為目標市場(chǎng)比整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)的范圍要小，因此其目標份額一般會(huì )大于其總體份額；
�。�3）與三個(gè)最大競爭者相比的市場(chǎng)份額，指的是該企業(yè)的業(yè)務(wù)額與市場(chǎng)上最大的三個(gè)競爭企業(yè)業(yè)務(wù)額總量的比。如：該企業(yè)的總體份額是20%，它的三個(gè)最大競爭企業(yè)的總體份額是30%，20%，10%，那么該企業(yè)的相比市場(chǎng)份額為20%/60%=33.3%。若該企業(yè)與其它三個(gè)企業(yè)均占25%，此時(shí)該企業(yè)的相比市場(chǎng)份額是33%。也就是說(shuō)，若該企業(yè)的相比市場(chǎng)份額大于33%，則表明它在市場(chǎng)上有一定的實(shí)力。
�。�4）相比于最大競爭企業(yè)的市場(chǎng)份額，指的是該企業(yè)的業(yè)務(wù)額和市場(chǎng)上最大的競爭企業(yè)的業(yè)務(wù)額之比，若比值大于100%，則說(shuō)明該企業(yè)才是這一市場(chǎng)的領(lǐng)頭。
2.5平衡計分卡法
平衡計分卡法是一個(gè)極具有跨時(shí)代意義的戰略性管理績(jì)效的評價(jià)工具。它把企業(yè)的戰略與使命轉變成可以量化的目標與方法，這些目標與方法可以分成四大塊：客戶(hù)、學(xué)習與成長(cháng)、財務(wù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，各大塊又被細化成若干個(gè)定量的小指標。通過(guò)這個(gè)全面的定量評價(jià)框架，可以幫助企業(yè)直觀(guān)的分析哪些方面才是完成企業(yè)目標的關(guān)鍵因素，哪些是這些關(guān)鍵因素的指標，并督促員工完成這些指標。目前有一半以上的企業(yè)均在采用該方法。具體來(lái)講，其評估的四大方面主要內容是：
�。�1）財務(wù)，本方法中的財務(wù)績(jì)效定量評價(jià)主要是為了顯示銀行的戰略與其實(shí)施及執行是否能為最終的經(jīng)營(yíng)目標做貢獻。其定量指標主要有：流動(dòng)比率、應收賬款周轉率、銷(xiāo)售利稅率、資產(chǎn)負債率、資本金利潤率、速動(dòng)比率、存貨周轉率等
�。�。2）客戶(hù)，本方法中客戶(hù)方面的定量評價(jià)主要內容包括對客戶(hù)的挽留能力、獲利能力、客戶(hù)的滿(mǎn)意度、獲取新客戶(hù)的能力、在目標市場(chǎng)的占比
�。�。3）內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，本方法中對內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的定量評價(jià)主要重視的是對實(shí)現企業(yè)財務(wù)目標與客戶(hù)滿(mǎn)意程度影響最大的一些內部過(guò)程。
�。�4）學(xué)習與成長(cháng)，企業(yè)的學(xué)習與成長(cháng)主要來(lái)自于人才、系統與組織程序。本方法可以定量評價(jià)人才、系統與程序目前的能力與實(shí)現突破性的績(jì)效所需要的能力之間的差距，再進(jìn)行投資與改進(jìn)。運用本方法在整個(gè)企業(yè)進(jìn)行評估時(shí)，可以兼顧這四大方面的內容，保證企業(yè)可以不偏不倚的進(jìn)行發(fā)展，而不會(huì )嚴重失衡，過(guò)于偏重其中某一個(gè)因素，比如財務(wù)標準、客戶(hù)滿(mǎn)意度等。
3存在的問(wèn)題及對策
3.1績(jì)效管理目前存在的問(wèn)題分析
上文分析了數個(gè)常用的績(jì)效管理方法，但由于在績(jì)效管理在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )受到傳統的管理文化的影響，許多銀行對績(jì)效管理的理念沒(méi)有完全理解。在設計績(jì)效體系或執行時(shí)，存在很多誤區，在實(shí)際運用時(shí)，存在很多問(wèn)題與困惑。
�。�1）商業(yè)銀行在做績(jì)效管理時(shí)，通常只注重績(jì)效指標本身，而忽視了績(jì)效管理與銀行其它業(yè)務(wù)的關(guān)系，導致績(jì)效管理不能向銀行員工發(fā)出正確、完整的導向信息。本公司的目標是什么？如何實(shí)現？如何創(chuàng )造更大的價(jià)值？這些員工都不清楚。
�。�2）績(jì)效管理與實(shí)際情況不符。由于目標商業(yè)銀行的績(jì)效指標大多是總行參考國際通用數據編寫(xiě)的，與實(shí)際情況往往不符。在具體的分行進(jìn)行應用時(shí)，必須參考銀行所在地的具體情況及業(yè)務(wù)情況進(jìn)行修改，并組織指導與培訓。
�。�3）只重視個(gè)人而忽視整體的績(jì)效管理�？�(jì)效管理是為了實(shí)現銀行的戰略與經(jīng)營(yíng)目標，整體的績(jì)效才應是銀行管理人員關(guān)心的重點(diǎn)，銀行員工的'績(jì)效管理只是為實(shí)現總體目標的工具與過(guò)程。但銀行管理人員大多只重視工作人員的個(gè)人績(jì)效，而忽視了對整體績(jì)效的管理。
�。�4）績(jì)效考核指標過(guò)于簡(jiǎn)單。目前大多銀行管理人員只是簡(jiǎn)單的將績(jì)效考核與員工的薪酬聯(lián)系，將考核分數機械地與員工的薪酬和獎金掛鉤，而忽視了績(jì)效管理的激勵政策。
�。�5）重考核輕管理�？�(jì)效管理是一系列的工作，包括績(jì)效計劃、反饋、考核與激勵等。但商業(yè)銀行大多只重視考核，而忽略了管理，尤其是績(jì)效反饋。但考核只是績(jì)效管理的一個(gè)流程環(huán)節。通過(guò)計劃來(lái)設定績(jì)效目標，明確的目標與透明的獎勵制度才可以使員工有更多的動(dòng)力去努力工作。
3.2加強績(jì)效管理的途徑
商業(yè)銀行的績(jì)效管理架構是為實(shí)現銀行績(jì)效考核的目標并做好銀行經(jīng)營(yíng)績(jì)效的考核目標而設計的。在確定經(jīng)營(yíng)目標與績(jì)效指標時(shí)，銀行需要考慮銀行所在地的市場(chǎng)實(shí)際情況，根據總行的工作指示來(lái)對績(jì)效管理進(jìn)行完善與改進(jìn)。根據上文分析，目前的績(jì)效管理大多還是停留在考核的層面上。各部門(mén)、各崗位的職責分工不夠明確，各職能的目標之間也沒(méi)有一個(gè)清楚的分解關(guān)系�？�(jì)效考核的指標設計不夠科學(xué)，只是簡(jiǎn)單的把任務(wù)指標完成度與個(gè)人的營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)掛鉤，并不能全面、客觀(guān)的反應員工的真實(shí)績(jì)效。此外，績(jì)效管理中信息搜集與記錄的方式也有所滯后，不能為績(jì)效考核提供可靠的依據�？梢愿倪M(jìn)的方面如下：
�。�1）改進(jìn)績(jì)效考核機制。商業(yè)銀行通常以效益最大化為其目標，在考核時(shí)需要注意避免非經(jīng)營(yíng)性的指標對經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核的弱化效應。通過(guò)考核的結果與貢獻度分類(lèi)相結合的方式設立費用的分配檔次，以此提升資源分配與經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核的公平性和效率性。此外，由于各行所在的區域經(jīng)濟環(huán)境、資源情況、業(yè)務(wù)情況差異較大，應建立“一行一策”的分支行績(jì)效考核機制，設定切實(shí)可行的考核目標。
�。�2）設立分層、分類(lèi)的崗位與薪酬體系。在進(jìn)行績(jì)效管理工作前，商業(yè)銀行需要制定一個(gè)科學(xué)的崗位體系，明確各個(gè)崗位的職責、權利、職能與工作流程等，有效的將人員配置到各個(gè)崗位上。同時(shí)按照各個(gè)崗位對銀行的作用、貢獻的不同，為不同類(lèi)型的人員與崗位設計不同的激勵約束和薪酬分配機制。
�。�3）完善績(jì)效考核的指標�？刹捎蒙衔乃v的平衡計分卡，兼顧四類(lèi)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的考核指標，根據其指標權重對不同的崗位及部門(mén)有所側重，并根據戰略目標對其進(jìn)行適當的挑戰。
�。�4）對績(jì)效管理的結果進(jìn)行應用。比如對員工的工資進(jìn)行調整、層級職位進(jìn)行調整、績(jì)效薪酬的分配、教育培訓等方面。完善基于績(jì)效考核結果的培訓、晉升、薪酬等制度，創(chuàng )建新的績(jì)效激勵體制。
�。�5）將績(jì)效管理和銀行的企業(yè)文化結合起來(lái)。良好的企業(yè)文化可以對銀行整體的績(jì)效管理起到極大的促進(jìn)與推動(dòng)，可以帶動(dòng)銀行員工樹(shù)立和銀行一致的目標，在實(shí)現個(gè)人目標的過(guò)程中與銀行目標時(shí)刻保持一致，為推行績(jì)效管理提供良好的工作環(huán)境。
4結語(yǔ)
商業(yè)銀行可以運用目標管理、經(jīng)濟增加值評價(jià)、KPI法、市場(chǎng)份額占比、平衡計分卡法五種方法來(lái)進(jìn)行績(jì)效管理。針對不同的銀行業(yè)務(wù)發(fā)展階段，采取不同的績(jì)效管理方法。針對目前績(jì)效管理存在的種種問(wèn)題，本文提出了五點(diǎn)改進(jìn)策略。商業(yè)銀行在進(jìn)行實(shí)際績(jì)效管理中應注意以上問(wèn)題，設計出切實(shí)可行的績(jì)效考核指標與體系。
作者：楊玉梅 單位：成都師范學(xué)院
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