理清基本邏輯,讓績(jì)效管理重回持續改進(jìn)的軌道論文
績(jì)效管理的推行是有嚴格的邏輯順序的，如果違反了邏輯順序，推行將遭遇困難，甚至走向方面，不但不能幫助企業(yè)改善績(jì)效，反而制造混亂，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。很多企業(yè)在操作績(jì)效管理時(shí)，就違背了邏輯關(guān)系，主要表現有：
1、角色分配違反邏輯；
2、流程設計違反邏輯；
3、信息來(lái)源違反邏輯。要想使績(jì)效管理得到有效的推行，我們必須認識這些邏輯關(guān)系，并理清誤區認識。
哲學(xué)的觀(guān)點(diǎn)認為：維系人與人、事與事、人與事的根本所在是其間存在的邏輯關(guān)系，任何事情之間都有著(zhù)嚴密的邏輯關(guān)系，離開(kāi)了邏輯關(guān)系的維系，我們將陷入混亂的局面。
績(jì)效管理尤其如此。
績(jì)效管理作為一個(gè)嚴謹科學(xué)的管理系統，也有著(zhù)極強的邏輯性，在PDCA(計劃、實(shí)施、檢查、調整)的各個(gè)環(huán)節都有著(zhù)嚴格的邏輯關(guān)系，這種嚴密的邏輯關(guān)系是績(jì)效管理有效性的保證。做好績(jì)效管理，其邏輯性不容違反，一旦違反，必將招致困難甚至失敗。
實(shí)踐當中，企業(yè)不按游戲規則出牌，任意破壞績(jì)效管理邏輯的現象普遍存在。許多企業(yè)正是忽略了績(jì)效管理的邏輯性，沒(méi)有搞清楚其邏輯關(guān)系，盲目蠻干，導致績(jì)效管理遲遲得不到有效的推行，耗時(shí)耗力不說(shuō)，更是打擊了HR經(jīng)理的積極性，摧殘了HR經(jīng)理的自信。
總的來(lái)看，企業(yè)推行績(jì)效管理不符合邏輯的主要表現有以下幾個(gè)方面：
1.角色定位違反邏輯
所謂角色定位違反邏輯，即企業(yè)中各個(gè)層面的管理者在績(jì)效管理中所扮演的角色定位不準確，導致績(jì)效管理逆向推進(jìn)，陷入被動(dòng)局面。
從績(jì)效管理對管理者的角色要求來(lái)看，正常的邏輯順序應該是從企業(yè)高層做起，然后HR經(jīng)理，然后直線(xiàn)經(jīng)理，然后員工。
績(jì)效管理要求企業(yè)高層領(lǐng)導必須首先成為績(jì)效管理專(zhuān)家，不僅有推動(dòng)管理者開(kāi)展績(jì)效管理的意愿，更要具備推動(dòng)管理者開(kāi)展績(jì)效管理的能力，必須精通績(jì)效管理的理念、知識、方法和技巧，掌握績(jì)效管理各項技能。只有兩項同時(shí)具備，績(jì)效管理的.成功實(shí)施才成為可能。
目前，我們許多企業(yè)的高層大多只有推行的意愿，卻不具備推動(dòng)的能力。很少企業(yè)高層領(lǐng)導熟悉績(jì)效管理的運作，也很少有高層領(lǐng)導愿意把績(jì)效管理當作企業(yè)的重大管理課程來(lái)潛心研究。他們更多的是對HR經(jīng)理提要求，給HR經(jīng)理壓擔子，作為高層的他們只是做做指示，聽(tīng)聽(tīng)匯報，僅此而已。當有了學(xué)習和研討的機會(huì )，也只是派HR經(jīng)理單獨參加，自己卻以工作忙、走不開(kāi)等借口拒絕參加。
這種狀況導致了績(jì)效管理被迫逆向推行，從邏輯上的“高層→HR經(jīng)理”，變成了事實(shí)上的“HR經(jīng)理→高層”，違反了績(jì)效管理中管理者的角色定位的邏輯。因此，企業(yè)的績(jì)效管理工作從戰略的地位被下放到HR部門(mén)，從管理者的圣杯變成多余的無(wú)聊，淪落為事務(wù)性的工作，從系統化的管理系統演變成績(jì)效考核的單一環(huán)節。
缺乏企業(yè)高層的推動(dòng)，HR經(jīng)理角色的職能又不具備足夠的說(shuō)服力，造成直線(xiàn)經(jīng)理在績(jì)效管理工作上的被動(dòng)應付，能推則推，能拖則拖，實(shí)在推脫不過(guò)，就應付了事。于是，績(jì)效管理成了認認真真走形式，注意，是“認認真真”走形式，再認真，也只是個(gè)形式，無(wú)任何作為可言。
這就是違反角色地位邏輯的表現。
所以，我們在推行績(jì)效管理之前，一定要首先給企業(yè)各個(gè)層面的管理者做好角色定位，賦予每個(gè)管理者相應的績(jì)效管理職責，本著(zhù)認真負責的態(tài)度，一定要把這些角色分配和職責認定寫(xiě)進(jìn)管理者的職位說(shuō)明書(shū)，作為管理者的重要職責進(jìn)行管理和考核。
2.績(jì)效管理流程違反邏輯
績(jì)效管理作為一個(gè)系統化的管理系統，擁有完善的流程，每一步該做什么，該怎么做，都有嚴格的規定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做。
績(jì)效管理程序邏輯是：績(jì)效計劃，設定績(jì)效目標（P）→績(jì)效溝通與輔導（D）→績(jì)效考核與反饋（C）→績(jì)效診斷與提高（A），這樣一個(gè)PDCA循環(huán)才是績(jì)效管理理念所倡導的，才是績(jì)效管理流程的正常邏輯。這也是績(jì)效管理最重要的邏輯，是其核心所在，是我們必須嚴格遵循和執行的。
離開(kāi)了流程邏輯，績(jì)效管理也就不稱(chēng)其為績(jì)效管理，至多就是一個(gè)考核環(huán)節而已，而單純的為考核為考核的邏輯根本起不了任何作用。
而企業(yè)的做法恰恰就是從績(jì)效考核表的設計開(kāi)始的，完全無(wú)視績(jì)效管理的流程，什么流程，什么邏輯，他們才不管呢，他們只要結果，考核的結果，至于考核是否公開(kāi)、公平、公正，則似乎與他們無(wú)關(guān)，員工是否知情，是否認可，也都不在管理者的考慮之內。
而且大多只是在用的時(shí)候才開(kāi)始做，比如加薪，比如晉升，比如解聘，等等。他們通�；ㄙM大量的時(shí)間在績(jì)效考核表的設計上，對該考核項的設置，每一項該怎么量化怎么考核，這些細節上傾注了大量的時(shí)間，表現出了極大的熱情。而對為什么要考核這些項目，這些考核項是否為員工所接受，能不能考核，考核的目的是什么這些非常重要的內容卻很少顧及。
這種做法導致的最大后果就是使績(jì)效考核從管理者與員工的雙向溝通變成管理者的單向行為，成了管理者強加給員工的事情，完全不顧及員工的情緒和感受。員工既沒(méi)有被預先告知要考核哪些內容，也不知道到底考核了什么，更不知道考核的結果是什么。
這種做法給人的印象是績(jì)效管理就是經(jīng)理對員工做某事。經(jīng)理和員工沒(méi)有共同的目標，經(jīng)理沒(méi)有對員工進(jìn)行績(jì)效輔導，沒(méi)有績(jì)效記錄，這一系列違反邏輯的行為最終導致了績(jì)效考核成為空中樓閣，沒(méi)有任何基礎，所以績(jì)效管理的成功也就無(wú)從談起。
3.信息來(lái)源違反邏輯
企業(yè)必須在實(shí)施績(jì)效管理之前提供兩個(gè)重要的信息來(lái)源：一是企業(yè)的戰略規劃，一是員工的職位說(shuō)明書(shū)。這兩個(gè)方面是績(jì)效管理目標的重要信息來(lái)源，缺一不可。
而企業(yè)在實(shí)施績(jì)效的時(shí)候，卻很少顧及到這兩個(gè)方面，既沒(méi)有分解企業(yè)戰略目標，也沒(méi)有分析員工的工作制定職位說(shuō)明書(shū)，只是一味地為績(jì)效考核而績(jì)效考核，憑借HR部門(mén)的經(jīng)驗去設計考核表格，使得績(jì)效管理沒(méi)有目標，績(jì)效考核沒(méi)有方向，混亂不堪。
試問(wèn)，沒(méi)有戰略目標的分解，沒(méi)有職位說(shuō)明書(shū)，員工的績(jì)效管理目標怎么設定，沒(méi)有績(jì)效管理，管理者怎么輔導員工提高績(jì)效，績(jì)效溝通怎么做，溝通什么？而這些內容都沒(méi)有的話(huà)，績(jì)效考核怎么考，考什么，考核后的面談反饋怎么做？這些都是問(wèn)題。
所以，企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理之前，必須認真做好戰略規劃，制定戰略目標，同時(shí)，作為人力資源管理的基礎和績(jì)效管理的重要信息來(lái)源，企業(yè)更應該做好員工的職位分析工作，給每個(gè)員工一份職位說(shuō)明書(shū)。
惟有如此，績(jì)效管理才能繼續得以順利實(shí)施。
結束語(yǔ)：做任何工作都有邏輯，績(jì)效管理尤其強調這一點(diǎn)，所以我們在實(shí)施績(jì)效的時(shí)候，要認真研究績(jì)效的邏輯，使績(jì)效管理在正常的軌道上得到有效開(kāi)展和完善！
【核心提示】
績(jì)效管理的落地和推行每一步都離不開(kāi)企業(yè)老總的支持，尤其是開(kāi)始階段，老總必須站到人力資源部的前面，做戰前動(dòng)員，為績(jì)效管理的實(shí)施造勢。
人力資源部不要默認老總會(huì )主動(dòng)支持自己的工作，實(shí)際上，很多老總不能做到這一點(diǎn)，因為他們都很忙，也沒(méi)有這個(gè)意識和習慣，所以，人力資源部應更多地主動(dòng)與老總溝通，請求老總的支持，把老總拉入績(jì)效管理的軌道。
績(jì)效管理一定要從績(jì)效計劃開(kāi)始，而不是從考核員工開(kāi)始，所以，在操作績(jì)效管理的時(shí)候，流程的設計相當重要，績(jì)效管理的流程就是它的軌道，要想達到目標，軌道必須首先建設好。
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