基于關(guān)鍵控制點(diǎn)的軍工科單位成本管理初探論文
近年來(lái)隨著(zhù)綜合國力和軍力的不斷提升，軍工科研單位承研的科研項目急劇增多，而與此相對應的是各軍工科研單位面臨的成本管理壓力也在逐漸增大，主要表現為“增產(chǎn)”與“增收”不匹配、繁重的科研壓力和現有的成本管理模式之間的矛盾日益突出。本文在分析軍工科研單位得自身特點(diǎn)基礎上，對研發(fā)、生產(chǎn)流程中的關(guān)鍵環(huán)節進(jìn)行梳理，并提出合理建議和思考，以期對軍工科研單位的成本管理有所參考。
一、軍工科研單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)
(一)軍工科研單位往往研產(chǎn)結合：既是新式武器裝備的研發(fā)者，也是研發(fā)過(guò)程中樣品樣件的生產(chǎn)者，同時(shí)也肩負著(zhù)所研發(fā)產(chǎn)品性能指標的聯(lián)試、測試、安裝維護、升級改進(jìn)等任務(wù)，所以與一般企業(yè)相比，其業(yè)務(wù)流程較長(cháng)，不可預見(jiàn)因素較多，成本管理過(guò)程也更加的復雜和繁瑣;
(二)軍工科研單位的業(yè)務(wù)往往具有種類(lèi)多、批量小、型號改進(jìn)頻繁的特點(diǎn)，甚至同一項目在不同研制階段的結構組成和性能指標都存在較大差異，這一特點(diǎn)對成本管理最直接的影響是不同項目間成本管理的模式和經(jīng)驗數據可比性較差，在編制產(chǎn)品(項目)預算時(shí)，建立在歷史數據基礎上的材料、人工及加工制造耗費預算不準確，甚至流于形式;
(三)軍工科研單位的客戶(hù)主要為各武器裝備使用部門(mén)，保密性強，按計劃指令進(jìn)行研制生產(chǎn)，從某種意義上說(shuō)是先有客戶(hù)再有產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)模式，不存在市場(chǎng)風(fēng)險。而也正是因為其這一特點(diǎn)，導致軍工科研單位的產(chǎn)品沒(méi)有公允市場(chǎng)價(jià)格，目前常見(jiàn)的定價(jià)模式是招投標時(shí)客戶(hù)直接定價(jià)，或者先簽訂暫定價(jià)，待研制成功后通過(guò)審價(jià)的模式確定最終成交價(jià)格，這也與一般企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式顯著(zhù)不同。
二、軍工科研單位成本管理過(guò)程中面臨的困境
(一)成本意識淡薄。軍工科研單位是伴隨著(zhù)我黨、我國一起建立和成長(cháng)的單位，其發(fā)展速度和領(lǐng)域也與同期的綜合國力和基本政策息息相關(guān)，這就造成了經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的“政治因素”重于“市場(chǎng)因素”，無(wú)論管理者還是技術(shù)人員都以“保質(zhì)、保量、按時(shí)”完成科研任務(wù)為首要目標，甚至不惜一切代價(jià)來(lái)進(jìn)行研發(fā)，這一思維導向直接導致管理者和技術(shù)人員成本意識淡薄，重項目研發(fā)而輕成本管理。即使在市場(chǎng)經(jīng)濟的今天，這一理念仍根深蒂固。
(二)習慣性高耗費決策。指令性任務(wù)的最大特點(diǎn)是對產(chǎn)品質(zhì)量和交付時(shí)間有嚴格規定，在這種壓力下管理者和技術(shù)人員習慣于高耗費決策，主要表現在：1、論證和方案設計階段，在新研技術(shù)和繼承性技術(shù)的劃分過(guò)程中，為刻意突出研發(fā)項目的創(chuàng )新性，存在過(guò)度設計和過(guò)度研發(fā)的現象，同時(shí)在繼承性技術(shù)的選用方面，直接選用已有的高配置技術(shù)積累滿(mǎn)足低參數指標需求的現象也比較普遍;另外，在自研和外包外協(xié)的劃分過(guò)程中，為保證項目進(jìn)度，部分單位存在將不需要或者不允許外包外協(xié)的模塊或者設備外包外協(xié)給其他單位，這在增加了科研成本的同時(shí)，也造成了本單位技術(shù)空心化，無(wú)意中培養了競爭對手，價(jià)格也會(huì )受制于人;同時(shí)據不完全統計，在后續的聯(lián)試、測試及交付使用過(guò)程中，50%以上的質(zhì)量問(wèn)題都出現在外包外協(xié)部分，造成了較高的售后服務(wù)成本和質(zhì)量成本;2、研發(fā)過(guò)程中元器件選型時(shí)，由于軍工科研單位對新型元器件的選用和采購流程比較復雜，審批手續也比較繁瑣，而已經(jīng)使用過(guò)的元器件審批手續相對簡(jiǎn)單，所以科研人員在元器件選型時(shí)，會(huì )優(yōu)先選用已經(jīng)使用過(guò)的或者常用的元器件，而這些元器的性能和規格往往高于本次研制項目所需，造成科研成本的浪費;3、驗證階段的聯(lián)試、測試和交付使用保障環(huán)節，科研單位往往派駐技術(shù)人員全程參與，以便隨時(shí)解決使用過(guò)程中的問(wèn)題，這在提高保軍能力的同時(shí)也會(huì )帶來(lái)科研單位人力成本的增加，所以選用合適的技術(shù)人員來(lái)平衡保障需求和人力成本之間的矛盾至關(guān)重要，科研單位目前的常用做法是“誰(shuí)設計誰(shuí)保障”，或者派駐級別較高的技術(shù)人員參與保障服務(wù)或者問(wèn)題歸零，而售后人員的技術(shù)能力有限或者參與度較小，這在一定程度上大大增加了人力成本，也帶來(lái)了人力資源的浪費。
(三)預算編制流程有待優(yōu)化。軍工科研單位種類(lèi)多、批量小、技術(shù)復雜的產(chǎn)品特點(diǎn)，使得各項目之間的成本構成和同一項目不同研發(fā)階段的成本構成差異較大，加之新研項目的研制風(fēng)險和影響因素的不確定性使得未來(lái)支出預測的準確性較差，這都給基于歷史數據的項目預算帶來(lái)很大障礙;另外在預算編制過(guò)程中，預算編制人員對科研項目的技術(shù)特點(diǎn)和經(jīng)費構成缺乏深入、全面的了解，對業(yè)務(wù)部門(mén)提交的預算數據的準確性甄別能力不足，往往只能在總體數據的層面進(jìn)行宏觀(guān)的把控，執行過(guò)程中實(shí)際支出與預算金額差異較大。導致基于成本預算的成本控制難以實(shí)現或者流于形式。
(四)新形勢下軍工科研單位的.成本壓力持續增大。目前大多軍工科研單位都屬于事業(yè)單位，享受?chē)邑斦a貼、住房補貼及各項稅收優(yōu)惠政策，改制完成后上述補貼收入和優(yōu)惠政策很可能會(huì )取消，在單位經(jīng)營(yíng)模式和管理水平不變的情況下，相當于減少了凈利潤，若要保持目前的業(yè)績(jì)指標，則需要提高管理效率和成本管理水平;另外根據2011年出臺的《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)軍品價(jià)格工作改革的指導意見(jiàn)》 ，將對軍品價(jià)格的定價(jià)模式從“事后定價(jià)”向“事前控制”轉變，從“單一定價(jià)模式”向“多種定價(jià)模式”轉變、從“個(gè)別成本計價(jià)”向“社會(huì )平均成本計價(jià)”的思路轉變，對企業(yè)尤其是競爭性采購范圍的企業(yè)而言，未來(lái)面臨的競爭壓力會(huì )越來(lái)越大，如果本單位的成本管理水平低于同行業(yè)平均水平，如研發(fā)過(guò)程中出現較多人、財、物的浪費或者研發(fā)失敗，就意味著(zhù)本單位承擔了額外的管理成本，市場(chǎng)競爭中無(wú)疑會(huì )處于不利地位。
三、基于關(guān)鍵控制點(diǎn)的成本管理對策思考
本文所提及的關(guān)鍵控制點(diǎn)是指研發(fā)、試生產(chǎn)過(guò)程中該環(huán)節需要投入大量的人力、物力成本或者該環(huán)節不涉及大量的人力、物力的投入但是影響或者決定了后續人力、物力投入的環(huán)節。對這些關(guān)鍵控制點(diǎn)的梳理和分解，有助于我們理清成本的構成和影響因素，為后續成本管理提供依據和參考。
(一)積極與客戶(hù)溝通，確保外部輸入的準確性
在項目的論證和方案設計階段，工作重點(diǎn)在于搜集市場(chǎng)信息，并對搜集到的信息進(jìn)行分析判斷，明確主要技術(shù)指標的同時(shí)，制定總體技術(shù)方案并測算項目全生命周期成本支出。該階段對項目總體成本影響較大的環(huán)節有兩個(gè)：一是準確搜集客戶(hù)需求信息并持續跟蹤，確保項目外部輸入更改時(shí)能夠及時(shí)反饋到項目組。這是現階段軍工科研項目的特點(diǎn)決定的，軍工行業(yè)的快速發(fā)展反映到科研單位就是軍工科研項目技術(shù)指標的更新調整，甚至同一項目不同批次產(chǎn)品之間的功能性能和技術(shù)指標都有較大差異，這就要求市場(chǎng)人員及時(shí)獲取客戶(hù)需求的調整信息，減少方案更改帶來(lái)的成本損失;二是準確分解分配客戶(hù)需求，制定滿(mǎn)足客戶(hù)需求的最優(yōu)方案，據美軍相關(guān)統計，方案階段發(fā)生的成本只占10%-20%，其內容卻決定了項目90%以上的生命周期成本，這一數據也基本反映了我國軍工行業(yè)的成本特點(diǎn)，所以在項目總體技術(shù)方案評審的基礎上，建立項目方案經(jīng)濟性評審制度，對總體方案技術(shù)路徑的經(jīng)濟性、成本與收入的匹配性進(jìn)行評價(jià)，并作為總體方案選擇的重要條件。具體而言：用測算成本控制項目產(chǎn)品的規格設計，區分繼承性技術(shù)和新研技術(shù)，并分類(lèi)細化成本測算，若技術(shù)方案、研制標的等內容發(fā)生變更，應根據影響程度重新進(jìn)行方案經(jīng)濟性評價(jià)。
(二)加強采購環(huán)節管理，提高資金使用效率
外購元器件、外購成品和外包外協(xié)基本占據了型號項目60%-80%成本，該部分支出不可避免，但合理籌劃和優(yōu)化采購流程可以壓縮該部分支出，提高資金使用效率。首先遵循標準化、模塊化、通用化和產(chǎn)品化的設計原則，在不拔高選購材料標準的基礎上，優(yōu)先選用成熟技術(shù)、成熟選材，減少非標項目的比重;其次，外購元器件和外購成品的采購環(huán)節，除戰略供應商之外，積極引導和培育供應商之間的競爭，消除獨家供貨，同時(shí)開(kāi)展精細化采購管理，依據科研生產(chǎn)計劃，科學(xué)確定經(jīng)濟庫存量和經(jīng)濟采購量，合理組織采購時(shí)間和采購批次。對由于科研任務(wù)取消或者變更導致的已采購元器件的積壓，積極采取應對措施，如與供應商協(xié)商處理解決，協(xié)商無(wú)果的情況下盡量在不同項目間進(jìn)行比對，符合指標要求的優(yōu)選推介使用，盡量避免元器件長(cháng)期閑置或者報廢的情況;再者，嚴格控制外包外協(xié)的內容，實(shí)行外包外協(xié)合同評審制度，對外包外協(xié)進(jìn)行充分的技術(shù)論證和經(jīng)濟可行性論證，對不能外包外協(xié)的核心產(chǎn)品、核心技術(shù)、核心軟件等，再難也要自己公關(guān)解決，防止科研產(chǎn)品技術(shù)成果空心化，也可以規避采購價(jià)格受制于人的風(fēng)險，有效監督和控制外包外協(xié)成本。
(三)優(yōu)化人崗匹配，降低人力成本
對軍工科研單位而言，技術(shù)人員是其最寶貴的財富，合適的人做合適的事情，合適的事情配備合適級別和數量人，可以提高人力資源的使用效率，降低人工成本。這在研制階段和售后保障階段尤為重要。
研制階段不僅僅是技術(shù)方案的執行階段，更是研制過(guò)程中發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題并完善技術(shù)方案的過(guò)程，這一階段需要技術(shù)人員極大地人力投入。在目前的研發(fā)體制下，尤其在重點(diǎn)項目的研發(fā)過(guò)程中，各軍工科研單位為保證項目質(zhì)量和進(jìn)度，往往不計成本的投入人力資源，在保證項目進(jìn)度的同時(shí)，也帶來(lái)了一定程度的人力資源浪費;另外在聯(lián)試、測試、交付保障及售后服務(wù)環(huán)節也是一樣，究其原因，主要是由于成本意識不足和缺乏標準規范造成的。
建立人力資源分級制度，明確標準研發(fā)項目的崗位配置，將人員投入流程形成標準規范，可以有效地減少高配人員投入，降低人工成本;同時(shí)在交付保障和售后服務(wù)環(huán)節，提高售后保障人員的技術(shù)水平，減少錯誤發(fā)生，也可以降低研發(fā)人員在保障性工作方面的投入。具體而言：加強對售后人員的培訓，使售后人員在生產(chǎn)環(huán)節就開(kāi)始介入，有助于提高其服務(wù)水平，節約維修成本;另外建立良好的信息溝通機制，在充分了解外場(chǎng)情況的基礎上，選派合適的人到場(chǎng)，可以避免維修保障服務(wù)勞而無(wú)功，對于客戶(hù)較為集中或者產(chǎn)品使用量比較大的重點(diǎn)工程項目，可以設立相對固定的服務(wù)工作點(diǎn)，派駐技術(shù)人員常住外場(chǎng)服務(wù)，節約外場(chǎng)服務(wù)差旅成本的同時(shí)，也提高了售后服務(wù)的及時(shí)有效性。
(四)建立成本管理監督考核和激勵機制
成本意識淡薄的主要原因是缺乏監督考核和激勵機制，在保質(zhì)、保量、按時(shí)完成項目研制任務(wù)的前提下，軍工科研單位的管理者往往弱化了對項目成本的關(guān)注和管理。要改善這一狀況，本文認為，在加強對技術(shù)人員成本理念培訓的基礎上，以項目或者項目組為單位對每個(gè)項目的收入、成本情況進(jìn)行精細化核算，并對核算結果進(jìn)行考核和獎懲是改善這一狀況的有效措施，也是軍工科研單位開(kāi)展精細化成本管理的趨勢。
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