我國上市公司并購發(fā)展現狀及改進(jìn)建議論文
摘 要：企業(yè)并購是優(yōu)化資源配置的手段。伴隨著(zhù)全球經(jīng)濟的回暖，并購的浪潮也隨之來(lái)臨。在各種并購案件的中，失敗的案例屢見(jiàn)不鮮。本文旨在通過(guò)對我國并購現狀的分析，得出一些有建設性的意見(jiàn)，為我國并購行業(yè)的發(fā)展做出貢獻。
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；并購發(fā)展；并購問(wèn)題
一、我國企業(yè)并購協(xié)同的現狀
中國的并購史從1984年的保定、武漢等城市興起而至今日，經(jīng)歷一個(gè)從準兼并到兼并、從救濟式兼并到戰略式兼并，從不成熟到較規范兼并的發(fā)展歷程。特別是從1993年寶安集團并購延中實(shí)業(yè)流通股所引發(fā)的“寶延風(fēng)波”開(kāi)始,我國的上市公司開(kāi)展了大規模并購活動(dòng)。有關(guān)資料顯示，中國目前是亞洲第三大并購市場(chǎng)，并購交易量從1996年至今不斷增加。從1998至2001年，國內并購案發(fā)生1713起，金額累計達1250億人民幣；外資并購中國企業(yè)66起，并購金額達65億人民幣。而后2004年并購案例較2003年的365起小幅增長(cháng)。2005至2009年間，共發(fā)生565起并購事件，涉及并購金額達1,171.80億人民幣，平均每起并購案的并購金額為2.22億人民幣。2008至2009年間，盡管受到海外金融風(fēng)暴的影響，但是在國家及政府相關(guān)政策和并購貸款的扶持下，2009年并購事件創(chuàng )新高，達到了2005年的五倍；而并購金額則在2008年創(chuàng )下峰值，達648.98億人民幣 。數字表明，中國的并購已經(jīng)進(jìn)入全新的發(fā)展階段。特別是從近兩年來(lái)發(fā)生在中國的并購事件看，國內并購主要有以下特點(diǎn)：
第一，以擴大規模，爭做國內行業(yè)老大為目標。尤其是內資間的并購與重組，爭規模第一，爭市場(chǎng)老大。而在并購中，并未對產(chǎn)業(yè)鏈的融合及價(jià)值鏈的提升做更多的細分與規劃。而這種簡(jiǎn)單的靠做大規模來(lái)控制市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)的手段在明顯存在著(zhù)弊端，很難在短期內實(shí)現戰略目標。對公司的遠期可持續發(fā)展也沒(méi)有更多的幫助。
第二，政府推動(dòng)型的并購占了很大比例。國內企業(yè)并購中大量并購是政府牽線(xiàn)完成的，特別是地方政府和國資部門(mén)的干預強于企業(yè)內部動(dòng)力。這樣似乎牽強的組合，生硬的并購帶來(lái)的至多是政績(jì)觀(guān)和面子上的好看，對雙方企業(yè)的發(fā)展均沒(méi)有好處。
第三，跨行業(yè)擴張型。主要是市場(chǎng)化水平較高的公司為了尋求新的利潤，和為了完成產(chǎn)業(yè)轉型與升級而有目標地選擇并購對象，且重點(diǎn)集中在對國家骨干企業(yè)的參股或并購。這種近乎盲目的跨行業(yè)并購對于企業(yè)來(lái)說(shuō)風(fēng)險過(guò)大。
第四，資本運作式收購。主要體現在對公司價(jià)值的收購整合，而對產(chǎn)品收購關(guān)心甚微，多數屬于炒作型收購。例如阿里巴巴收購雅虎中國，2005年雅虎把在華所有業(yè)務(wù)全部轉讓阿里巴巴，同時(shí)再加上十億美金，最終總價(jià)為40億美元，置換阿里巴巴40%的經(jīng)濟決定權和35%的投票權。雙方合作目的是為了和雅虎一起全面建筑搜索引擎。但從其本質(zhì)看，是在豪賭下一站的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)。
二、我國企業(yè)并購協(xié)同中存在的問(wèn)題
從總量看，企業(yè)通過(guò)并購使得市場(chǎng)占有率有所提高，但我國企業(yè)在并購中還存在一些問(wèn)題，使得企業(yè)無(wú)法實(shí)現預期的收益，這些問(wèn)題主要表現如下。
第一，政府行政性干預。地方政府為了創(chuàng )造業(yè)績(jì)，盲目要求企業(yè)做強做大。對并購的內容，部分地方政府還違背市場(chǎng)經(jīng)濟規則，任意劃撥和調動(dòng)歸并購雙方所有的國有資產(chǎn)，并對資產(chǎn)價(jià)值的評估采取非經(jīng)濟性干預。另外，并購后公司的發(fā)展規劃、人事安排等也由政府包辦，使參與并購的`企業(yè)處于完全被動(dòng)狀態(tài)。既然企業(yè)的并購并非企業(yè)的主動(dòng)行為，那么企業(yè)并購效益就更無(wú)從談起了。
第二，我國企業(yè)跨國并購的戰略目標不夠明確。國內企業(yè)往往追求“短平快”，在未作充分的市場(chǎng)調研就匆忙上陣，結果有許多后續環(huán)節配合不上，導致整體戰略受阻。此外，我國企業(yè)往往只買(mǎi)所謂便宜的國外公司，甚至為了便宜就不注意質(zhì)量。通常情況下，目標公司要價(jià)越便宜性?xún)r(jià)比就越低，加上盡職調查做得不夠，使得并購后的整合運作難度很大。而且，企業(yè)圖便宜的后果往往造成戰略性的不連貫。
第三，企業(yè)自主創(chuàng )新能動(dòng)力不足。大型企業(yè)特別是大型國有企業(yè)仍處在多頭管理、多重監管的狀態(tài)，在并購中，完成行政任務(wù)的責任要大于經(jīng)濟責任。企業(yè)要求無(wú)過(guò)，而不要求有功，因此，對并購過(guò)程中企業(yè)自主創(chuàng )新、管理創(chuàng )新的能動(dòng)性很低。
第四，企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險意識薄弱。多數國內企業(yè)國際化的目標是拓展市場(chǎng)，因而有時(shí)會(huì )不計成本，導致財務(wù)風(fēng)險加大。企業(yè)并購所需巨額資金，使少自有資金會(huì )增加投資風(fēng)險，而使用借貸資金會(huì )增加籌資成本，同時(shí)還要考慮匯率所帶來(lái)的風(fēng)險。而被收購企業(yè)的債務(wù)雖不一定體現在企業(yè)收購價(jià)中，但會(huì )給日后經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)負擔。同時(shí)如果目標企業(yè)買(mǎi)得“太貴”，也會(huì )加重未來(lái)的財務(wù)負擔。
第五，地方保護主義嚴重。并購在一些地方成為當地政府維護利益的籌碼，特別是對外部進(jìn)入者，設置了諸多不合理的準入限制。使得投資收購方必須額外承擔大量非經(jīng)濟性并購成本。由此增加的費用，最終仍會(huì )攤到新組建的公司中，導致重組后的公司當年就進(jìn)入虧損狀態(tài)。
三、提升國內企業(yè)并購效益的對策建議
�。ㄒ唬┎①徢捌髽I(yè)的應對策略建議
第一，企業(yè)并購應以市場(chǎng)規律為導向，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略為基礎尋找并購目標，培育和提升企業(yè)核心競爭力，避免過(guò)多行政行為的干擾和短期財務(wù)利益行為。政府依靠行政手段對企業(yè)并購的包攬不僅背離市場(chǎng)原則，很難達到預期效果，并且還會(huì )給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險。企業(yè)并購后表面合一，但其架構卻缺乏層次感，包括人力資本和物質(zhì)資本等得不到合理配置，資本運營(yíng)處于混亂狀態(tài)。這將使企業(yè)并購偏離優(yōu)化組合的目標，從而使并購從一開(kāi)始就有著(zhù)體制風(fēng)險。因此，在并購之前，并購方必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰略，在此基礎上對目標所從事的業(yè)務(wù)，資源情況進(jìn)行審查，如果對其收購后，其能夠很好地與本企業(yè)的戰略相配合，從而通過(guò)對目標企業(yè)的收購，增強本企業(yè)的實(shí)力，提高整個(gè)系統的運作效率，這樣才可以考慮對目標企業(yè)進(jìn)行收購。反之如果目標企業(yè)與本企業(yè)的發(fā)展戰略不能很好的吻合，即使目標企業(yè)價(jià)格是非低廉，也應慎重行事，因為對其收購后，不但不會(huì )通過(guò)企業(yè)之間的協(xié)作、資源的共享獲得競爭優(yōu)勢，反而會(huì )分散并購雙方的力量，降低其競爭能力，最終導致并購失敗。
第二，采取資產(chǎn)評估等方式對目標公司資產(chǎn)和財務(wù)狀況盡可能的了解，減少風(fēng)險。許多并購的失敗是因為事先沒(méi)有能夠很好對目標企業(yè)進(jìn)行審查造成的。在并購過(guò)程中，由于信息的不對稱(chēng)，并購方很難像了解自己一樣充分了解目標企業(yè)，并購前想當然地以為了解目標企業(yè)，并購后才發(fā)現目標企業(yè)中存在許多事前沒(méi)有注意的重大問(wèn)題，造成很難將目標企業(yè)融合到整個(gè)企業(yè)運作體系中，從而導致并購的失敗。因此在初步確定并購目標后，重點(diǎn)就是摸清重組企業(yè)的資產(chǎn)負債狀況、盈虧狀況和發(fā)展潛力。比如企業(yè)的經(jīng)濟性質(zhì)、股本結構、在固定資產(chǎn)中土地是否估價(jià)入賬、流動(dòng)資產(chǎn)的庫齡、賬齡、長(cháng)短期借款及欠息情況、或有負債情況、當地稅務(wù)政策、稅收種類(lèi)、以前各期稅款是否足額及時(shí)繳納等。通過(guò)調查摸底，編制模擬資產(chǎn)負債表和損益表及現金流量表，并且對資產(chǎn)總額、負債總額、凈資產(chǎn)情況、實(shí)際盈虧狀況和資金使用情況進(jìn)行分析，得出對該企業(yè)的靜態(tài)分析結論，供企業(yè)決策者投資決策，減少企業(yè)并購后面臨的資產(chǎn)風(fēng)險。
第三，對目標公司要進(jìn)行企業(yè)文化評估，預測可能存在的文化風(fēng)險，進(jìn)而考慮取舍。企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基本和最核心的部分、企業(yè)文化影響著(zhù)企業(yè)運作的一切方面，并購后，只有雙方企業(yè)文化上達到融合，才意味著(zhù)雙方真正融合。因此對目標企業(yè)的文化整合，在并購開(kāi)展之前，就要深入分析目標公司的企業(yè)文化形成的背景，并通過(guò)雙方高層人員的初步接觸和交流，對雙方的經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格、行為模式、思維方式以及組織流程等等進(jìn)行全面地了解和認識，從而將雙方企業(yè)的文化進(jìn)行評估、比較，這樣可以幫助雙方預測可能發(fā)生的文化風(fēng)險，從而決定取舍。這有利于并購后的企業(yè)文化整合。
�。ǘ┎①徍笃髽I(yè)的應對策略建議
通過(guò)一系列的并購工作取得目標企業(yè)的控制權，只是完成并購目標的一半，企業(yè)并購后如何通過(guò)有效整合，實(shí)現企業(yè)協(xié)同效應，達到最佳并購績(jì)效是企業(yè)整合的重點(diǎn)，也是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵。并購后的整合工作主要包括：企業(yè)戰略整合、人力資源整合、財務(wù)管理整合、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合。
第一，戰略整合。在并購后，必須根據整個(gè)企業(yè)的戰略，規劃目標企業(yè)在整個(gè)戰略實(shí)現過(guò)程中的地位與作用，然后對目標企業(yè)的戰略進(jìn)行調整，使整個(gè)企業(yè)中的各業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰略體系。只有并購企業(yè)雙方有戰略上相互配合，才能發(fā)揮出戰略協(xié)同的效應。
第二，人力資源整合�，F代企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)并購中，如何整合并購雙方的人才是并購企業(yè)所要解決的課題之一。在并購完成后一般不要急于調整，而要經(jīng)過(guò)一段熟悉和了解，根據職工的實(shí)際能力和水平，再定機構、定崗位、定人員，并通過(guò)考核，適才適所。這種方法既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，又能增強職工的競爭意識與緊迫感，進(jìn)而挖掘人力資源潛能，實(shí)現并購雙方技術(shù)人員和管理人員的優(yōu)化組織。如果不受地理條件等限制，并購后企業(yè)中的財務(wù)、法律、研發(fā)等專(zhuān)業(yè)部門(mén)和人員可以進(jìn)行合并，同樣如能實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的共享，也可以相應進(jìn)行合并，從而發(fā)揮規模優(yōu)勢，降低費用�？傊�，通過(guò)組織人事的整合，可以使目標企業(yè)高效運作，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，使整個(gè)企業(yè)運作系統相互配合，提高企業(yè)效益。
第三，財務(wù)管理整合。在我國不少因并購而跌入困境的企業(yè)，究其原因是并購后整合工作不重視，尤其是對整合的核心工作財務(wù)整合缺少認識。財務(wù)整合的目的是運用財務(wù)整合理論建立一套健全高效的財務(wù)制度體系，最終達到收益最大化和對并購企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、融資等財務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理。財務(wù)整合主要做好六方面工作：財務(wù)管理目標導向的整合；財務(wù)管理制度體系的整合；會(huì )計核算體系的整合；存量資產(chǎn)的整合；業(yè)績(jì)評估考核體系的整合；現金流轉內部控制的整合。
第四，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合。在對目標公司進(jìn)行戰略整合的基礎上要對業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，根據其在整個(gè)體系中的作用及其與其他部分相互關(guān)系，重新設置其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，將一些與本業(yè)務(wù)單位戰略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并掉，將整個(gè)企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位中的某些業(yè)務(wù)劃到本單位中，通過(guò)整個(gè)運作體系的分工配合以提高協(xié)作、發(fā)揮規模效應和協(xié)作優(yōu)勢。相應的，對其資產(chǎn)也應重新進(jìn)行配置，以適應業(yè)務(wù)整合后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。并購是把雙刃劍，企業(yè)如能實(shí)現有效整合，就能促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)規模就邁上一個(gè)新臺階；相反，如果整合出了問(wèn)題，那么企業(yè)就陷入陷阱中，很難抽身。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購時(shí)，應該考慮多方面的因素，要有清晰的計劃和戰略目標，立足于培育提升企業(yè)的產(chǎn)業(yè)核心競爭能力為基礎，同時(shí)要做好并購的關(guān)鍵環(huán)節——并購后整合的工作。
總之，我國企業(yè)的并購，無(wú)論是從企業(yè)自身的角度，還是從為企業(yè)并購提供服務(wù)、監管的角度看，都還小盡完善，與西方發(fā)達的市場(chǎng)經(jīng)濟國家尚有段距離。但是，隨著(zhù)我國經(jīng)濟體制改革的逐步深入，社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的逐步完善，我國企業(yè)的并購也將逐漸與國際慣例接軌。
參考文獻：
[1]羅斯.公司理財.機械工業(yè)出版社，2003.
[2]張永力.企業(yè)并購風(fēng)險及防范[J].商業(yè)經(jīng)濟，2004. 5.
[3]李嵐.“聯(lián)想如何規避并購風(fēng)險”，《經(jīng)濟管理》，2005.
[4]廖運鳳.《中國企業(yè)海外并購案例分析》，企業(yè)管理出版社，2007.
[5]胡玄能.《企業(yè)并購財務(wù)與會(huì )計實(shí)務(wù)》，大連理工大學(xué)出版社，2005.
[6]干春暉.《并購之路—20個(gè)世界500強企業(yè)的并購歷程》，上海人民出版社，2008.
【我國上市公司并購發(fā)展現狀及改進(jìn)建議論文】相關(guān)文章：
我國當前水泥粉磨技術(shù)的發(fā)展現狀及改進(jìn)措施論文07-13
林業(yè)發(fā)展現狀及我國林業(yè)發(fā)展趨勢論文02-07
我國企業(yè)并購中存在的問(wèn)題及建議論文07-01
對我國城市園林的現狀及未來(lái)發(fā)展的思考論文07-13
我國生態(tài)農業(yè)發(fā)展現狀及展望論文02-04
試析我國服務(wù)貿易的現狀及發(fā)展對策論文06-01
我國銀行卡發(fā)展現狀及對策研究論文02-03