淺論房地產(chǎn)項目的管理論文
摘要：
本文根據多年建筑工程實(shí)踐管理經(jīng)驗,從開(kāi)發(fā)、規劃設計、施工以及三者協(xié)調管理和促進(jìn)等方面詳細分析闡述了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)的建筑工程項目管理的實(shí)質(zhì)和涵義。
關(guān)鍵詞：建筑工程;項目管理;協(xié)調;平衡
1、前言。
近年來(lái),房地產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位日趨重要,它的迅猛發(fā)展已使其成為了國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。從產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史來(lái)看,我國的房地產(chǎn)業(yè)仍然處于成長(cháng)期,仍然處于以市場(chǎng)化、產(chǎn)業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化的房地產(chǎn)生產(chǎn)和供應機制取代傳統的、自給自足的生產(chǎn)方式的轉軌期。房地產(chǎn)的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)中的工程管理貫穿于項目的整個(gè)開(kāi)發(fā)運營(yíng)周期之中,其主要內容按過(guò)程順序可分為規劃設計管理、開(kāi)發(fā)管理、施工管理和物業(yè)管理四個(gè)部分。對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)而言,做好工程全過(guò)程的決策、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng )新是樓盤(pán)獲得成功的先決條件。本文主要分析房地產(chǎn)工程管理之間的協(xié)調平衡銜接問(wèn)題。
2、開(kāi)發(fā)管理。
開(kāi)發(fā)管理是指房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)為順利完成工程項目的開(kāi)發(fā)而對公司內部的人事、財務(wù)、工程、銷(xiāo)售及后勤部門(mén)進(jìn)行的組織和管理,也是企業(yè)為成功實(shí)現規劃管理、施工管理及物業(yè)管理所采取的經(jīng)營(yíng)模式。
開(kāi)發(fā)管理其目標及原則就是要整合企業(yè)的人力、物力和財力,建立一系列科學(xué)、規范的運作流程,以現代化的信息管理為依托,不斷開(kāi)發(fā)出適銷(xiāo)對路的深受顧客喜愛(ài)的住宅或商用房。開(kāi)發(fā)管理的重點(diǎn)在企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng),核心在于工程項目的開(kāi)發(fā)過(guò)程,而控制成本、保證質(zhì)量、縮短工期及市場(chǎng)創(chuàng )新是開(kāi)發(fā)運營(yíng)過(guò)程中的具體要求。
3、施工管理的重要性分析。
所謂施工管理就是對工程項目的施工建設過(guò)程進(jìn)行管理。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司一般由工程管理部門(mén)具體負責施工管理,而工程整體的管理模式及承發(fā)包模式由公司高層根據項目特點(diǎn)和公司實(shí)際情況來(lái)確定。常見(jiàn)的建設項目承發(fā)包模式有:平行承發(fā)包模式(分別發(fā)包)、施工總承包模式(GC)、施工總承包管理模式(MC)、(設計加施工)承包模式、項目總承包模式、CM(Construc/tion Management)承發(fā)包模式等。在我國,房地產(chǎn)的施工建設一般采用前兩種形式來(lái)進(jìn)行,即要么對工程的施工完全發(fā)包給一個(gè)施工單位完成,要么對不同建筑項目(建筑結構、綠化、建筑設備、市政管線(xiàn)等)分別發(fā)包給不同的施工單位來(lái)完成。
對大型的工程項目、或者高檔的樓盤(pán),房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)應該考慮采用MC模式或CM承發(fā)包模式來(lái)進(jìn)行施工管理。施工總承包管理模式(MC)是指業(yè)主(開(kāi)發(fā)商)和某個(gè)具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位或聯(lián)合體簽訂施工總承包管理協(xié)議,負責整個(gè)項目的施工組織和管理。一般該MC單位不參與具體工程的施工,而再進(jìn)行分包的招標和分包。MC模式可以加快施工進(jìn)度,其費用一般按照建筑安裝費的某一比例提取。CM承包模式是由開(kāi)發(fā)企業(yè)委托CM單位,以一個(gè)承包商的身份,采取Fast Track(快速路徑)的生產(chǎn)組織方式,來(lái)進(jìn)行施工管理,直接指揮施工活動(dòng),在一定程度上影響設計活動(dòng),一般它和開(kāi)發(fā)商訂立“cost plus”方式的合同。其特點(diǎn)是設計與施工充分搭接,且工程項目的保證最大費用使CM企業(yè)承擔相應風(fēng)險。
對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)而言,施工管理模式可以采取不同的形式,但是目的卻是相同的:在合理的成本下,以最快的速度完成高質(zhì)量的工程項目。為了達到這個(gè)目標,開(kāi)發(fā)企業(yè)必然在施工質(zhì)量控制、進(jìn)度控制以及成本控制上發(fā)揮重要的作用,即通過(guò)施工資質(zhì)驗證、招投標、現場(chǎng)施工檢查(包括材料質(zhì)量、施工技術(shù)及程序、精確與安全等)、監理單位的督察、工程款的有序發(fā)放等等措施,開(kāi)發(fā)商能夠對工程項目建設的質(zhì)量、進(jìn)度及成本進(jìn)行掌控。當然施工管理也包括與供貨商關(guān)系的協(xié)調。
4、建筑工程開(kāi)發(fā)管理、規劃設計管理與施工管理之間的相互協(xié)調與促進(jìn)。
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)中的工程管理包括上述的規劃管理、開(kāi)發(fā)管理、施工管理和物業(yè)管理,顯然,如果要完成一項成功的工程項目就必須在這四個(gè)方面都做得出色才能夠實(shí)現。因此,協(xié)調這四個(gè)管理內容之間的關(guān)系,并使之相互促進(jìn)和合作是開(kāi)發(fā)企業(yè)的重要內容(部分地體現在開(kāi)發(fā)管理工作中)。
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中的建筑設計與施工的分離有利于各自專(zhuān)業(yè)化水平的提高;但是設計與施工的分離也帶來(lái)了很多問(wèn)題。比如,設計者不了解施工工藝,從而使設計方案施工困難,影響項目建設的成本和進(jìn)度;或者施工單位經(jīng)驗不足,不太懂建筑設計,未能“按圖施工”。為了解決這類(lèi)問(wèn)題,工程管理中的可施工性分析成為一種最近常用實(shí)用的管理方法�？墒┕ば�(Constructability)是指“將施工知識和經(jīng)驗最佳地應用到項目的策劃、設計、采購和現場(chǎng)操作中,以實(shí)現項目的總體目標”。在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中,也即建筑師、工程師根據開(kāi)發(fā)商的要求規劃設計出滿(mǎn)足計劃目標的、最經(jīng)濟、最容易施工的方案;項目的開(kāi)發(fā)管理人員依據該方案,考慮各種人力、材料、施工設備的調度和使用時(shí)間,提出最佳的進(jìn)度計劃;施工管理人員或承包商根據自身的施工(管理)經(jīng)驗對該方案采用適當的材料和工法,在規劃設計階段對建筑師、工程師提出建議,在一定程度上影響設計方案,從而避免浪費及施工上的困難�？墒┕ば詮娬{工程建設施工的可行性和容易性,比如場(chǎng)地大小、施工設備、時(shí)間氣候以及勞動(dòng)成本等方面的限制在設計中未能加以考慮,可施工性研究就是對有關(guān)的設計的內容進(jìn)行討論、分析和改進(jìn)。
另一方面,施工單位或開(kāi)發(fā)商的'工程管理部門(mén)未能和設計單位溝通達成理解和協(xié)調,不少建筑竣工后和規劃設計不一致。因此,可施工性研究的實(shí)施以及設計的正確施工都需要具備以下幾個(gè)要素:
�。�1）房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的強力支持。
作為投資者,開(kāi)發(fā)商應該把可施工性研究及設計的研究放在相當重要的位置上,即在規劃設計之初、規劃設計完成以及施工完成的時(shí)候召集設計人員、施工人員、相關(guān)專(zhuān)家以及本企業(yè)的組織者、協(xié)調人員定期召開(kāi)研究會(huì )議。通過(guò)有效的溝通交流和討論,集成化、系統化、專(zhuān)業(yè)化地完成工程項目的目標。
�。�2）盡早實(shí)施。
在項目的早期,項目決策的成本很少,但這些決策卻能夠對項目的整體成本產(chǎn)生重要影響,可施工性研究的對工程造價(jià)的影響從規劃階段、設計階段到施工階段、物業(yè)管理階段成明顯的遞減趨勢,產(chǎn)生的效益也是如此。工程的施工圖紙及設計說(shuō)明一旦提交要更改就比較困難了,因此開(kāi)發(fā)企業(yè)和施工單位應該盡早參與到規劃設計的可施工性研究中去,而其中開(kāi)發(fā)商更加要做好前期的項目決策。
�。�3）持續開(kāi)展研究。
一方面,可施工性研究強調在項目實(shí)施的全過(guò)程中進(jìn)行系統的研究,充分發(fā)揮相關(guān)人員的知識和經(jīng)驗。即可施工性研究和設計研究成為項目總體規劃的一部分。另一方面,實(shí)習“知識管理”,即通過(guò)計劃和總結,將研究過(guò)程中的經(jīng)驗和教訓很好地紀錄和升華,將業(yè)務(wù)流程中無(wú)序的知識進(jìn)行系統化管理,使之成為“可利用再生資源”,實(shí)現知識共享和再利用。
5、結語(yǔ)。
綜上所述,企業(yè)都以獲取持續的競爭優(yōu)勢為目標的,房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)也不例外。這就需要房產(chǎn)商以?xún)?yōu)秀的人力資源為基礎、以不斷創(chuàng )新的施工技術(shù)為依托、以專(zhuān)業(yè)化的管理模式為核心在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程中實(shí)施顧客滿(mǎn)意管理,即在規劃設計、開(kāi)發(fā)運營(yíng)、施工建設及物業(yè)管理階段以控制成本、進(jìn)度、質(zhì)量為原則持續改善經(jīng)營(yíng),加強管理,并不斷提供讓顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)。
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