中小企業(yè)自身優(yōu)勢的利用基本理論論文
對中小企業(yè)而言，在人力、物力、財力等各方面都遠遜于大型企業(yè)。但是中小企業(yè)有好多自身方面的優(yōu)勢：機動(dòng)靈活，善于應變；組織機構簡(jiǎn)單，工作效率較高；勇于創(chuàng )新，富于進(jìn)取等等。然而，中小企業(yè)的這種優(yōu)勢是潛在的、可能的，而其存在的劣勢卻是現實(shí)的、必然的。在當今激烈的市場(chǎng)競爭中。中小企業(yè)是不是就一定缺乏競爭力呢？中小企業(yè)又如何回避自身的劣勢，揚長(cháng)避短，利用自身可能實(shí)現的優(yōu)勢呢？“兵非益多，唯無(wú)武進(jìn)，足以并力，料敵，取人而己�！奔小覒鹇缘母驹瓌t，正是中小企業(yè)的生存之道。 這段出自于《孫子兵法》（行軍篇）的話(huà)，意思是說(shuō)：兵力不在愈多愈好，只要不盲目冒進(jìn)，而能集中力量，判明敵情，團結內部，善用人才就行�！氨且娑唷�，反映出了《孫子兵法》的精兵主義思想。大型企業(yè)的人力、物力財力雖然較多，但也會(huì )因機構龐大發(fā)生冗員過(guò)多現象，影響了效率，而中小企業(yè)的組織如果能維持精簡(jiǎn)，人才都能得到充分利用，其效率很高，就同樣具有與大型企業(yè)相競爭的基礎。 美國軍地兩棲人物科恩曾指出：“企業(yè)所處的環(huán)境如同戰爭一樣，任何企業(yè)組織的資源，無(wú)論是盈利或非盈利組織，都是有限的。這就構成了企業(yè)戰略和軍事戰略的基本共同問(wèn)題——資源分配問(wèn)題，即如何優(yōu)先分配資源到?jīng)Q定性的機會(huì )上”。
由于資源有限性的約束，使組織不可能在任何方向，任何領(lǐng)域都比競爭對手強大，只有在某一、二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上有所集中，才能形成與對手有顯著(zhù)差別的力量。正如《百戰奇略》所言：“凡兵散則勢弱，聚則勢強，兵家之常情也�！� 科恩在談到將軍事上的集中原則運用到企業(yè)上時(shí)還說(shuō)道：“企業(yè)的目標就是分配這些有限的資源到一個(gè)強點(diǎn)上，在此點(diǎn)企業(yè)可獲得比競爭者在滿(mǎn)足顧客需要方面的優(yōu)勢�！敝行∑髽I(yè)采取專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)的定位策略，例如只制造高質(zhì)量的產(chǎn)品或元件，為特定顧客服務(wù)，與只著(zhù)重大批量生產(chǎn)的大企業(yè)相比較，采取集中原則的中小企業(yè)照顧客戶(hù)較佳，自然就具有較大的競爭力。特別是在競爭程度比較激烈，呈零和態(tài)勢的市場(chǎng)上，依據集中原則研究中小企業(yè)的競爭戰略，便有更重大的意義。因為，倘若企業(yè)沒(méi)有競爭戰略，或者有了所謂競爭戰略，卻不能體現集中使用有限資源的作戰原則。而是分散配置其資源，那么企業(yè)就難以在決定方向、關(guān)鍵性領(lǐng)域里造成比對手更為強大的競爭優(yōu)勢，因而喪失其目標市場(chǎng)。
通過(guò)上述分析，企業(yè)的集中戰略可以理解為：企業(yè)所采取的一種集中為一組特定的用戶(hù)服務(wù)的策略。這種策略的目標就是為特定的一個(gè)或少數幾個(gè)細分市場(chǎng)提供最有效的和最好的服務(wù)。這樣，就使企業(yè)既具有實(shí)現差異戰略的優(yōu)勢，從而能更好地滿(mǎn)足特殊需要，又能夠以較低的`成本取得競爭的有利地位。 集中的戰略原則，對于發(fā)揮中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢有著(zhù)特殊的意義。如果中小企業(yè)不能集中使用自己的資源，就不可能建立自己的競爭優(yōu)勢。中小企業(yè)，特別是小企業(yè)只應有一個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，一個(gè)產(chǎn)品--市場(chǎng)，否則就會(huì )分散資源，在一個(gè)產(chǎn)品--市場(chǎng)中，也應把重要力量放在某一價(jià)位上，例如最高價(jià)位或最低價(jià)位上，避開(kāi)和大企業(yè)在價(jià)格強點(diǎn)上的競爭�！秾O子兵法》有言：“強而避之”。
在市場(chǎng)競爭中，同樣也要避開(kāi)競爭者的強點(diǎn)和優(yōu)勢。特別是當競爭者擁有規模優(yōu)勢或在專(zhuān)利、專(zhuān)有技術(shù)、商標、分銷(xiāo)渠道等方面享有獨占資源，且它們是某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的成功關(guān)鍵因素時(shí)，都應“強而避之”保存自己的實(shí)力，避免與對手的市場(chǎng)決戰。換句話(huà)說(shuō)：當競爭對手筑起壁壘時(shí)，應懂得“涂有所不由，軍有所不擊”。既便是在即定的產(chǎn)品--市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中，必要的各種競爭手段，也應只以一、二項為主，并要集中資源培植它們，使其作為區別競爭者的個(gè)性。不可面面俱到，這樣做勢必分散自身有限的資源，不利于中小企業(yè)競爭優(yōu)勢的充分利用和發(fā)揮。
由于大企業(yè)往往有若干個(gè)目標市場(chǎng)，形成許多產(chǎn)品--市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)項目，因而在事實(shí)上，大企業(yè)在某一個(gè)具體的決定點(diǎn)、某一個(gè)子市場(chǎng)上并不大，大企業(yè)分配給每一個(gè)子市場(chǎng)上的資源與中小企業(yè)的全部資源相比，也就相差無(wú)幾了。因而在市場(chǎng)競爭中，大企業(yè)并不可怕�？膳碌氖侵行∑髽I(yè)自身不能集中資源。 在西方發(fā)達國家，許多中小企業(yè)以弱勝強，依靠集中戰略的成功，早就證明了這一點(diǎn)。
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