關(guān)于商業(yè)銀行核心競爭力的論文
摘要：現代商業(yè)銀行提高核心競爭力的前提在于轉變思想觀(guān)念。如何提高核心競爭力，實(shí)質(zhì)上就是如何提高技術(shù)創(chuàng )新能力與效率的問(wèn)題。核心競爭力決定了一個(gè)企業(yè)的命運，而打造、培育現代商業(yè)銀行核心競爭力是一項系統工程，也是一項長(cháng)期而艱巨的任務(wù)。
關(guān)鍵詞：現代商業(yè)銀行；核心競爭力；系統工程
一、核心競爭力理論的提出
“核心競爭力”的概念是美國普拉哈拉德和哈默爾在1990年《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文中提出來(lái)的，后來(lái)成為“核心競爭力戰略”的理論基礎�！昂诵母偁幜Α崩碚撘唤�(jīng)提出，立即得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認同，成為企業(yè)戰略理論劃時(shí)代的文獻。他們把核心競爭力定義為“組織中的積累性學(xué)識”，特別是關(guān)于怎樣協(xié)調各種生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)的學(xué)識�？梢哉f(shuō)，核心競爭力是包含在企業(yè)內部，與組織融為一體的文化、技術(shù)與技能的組合。核心競爭力的本質(zhì)是一種超越競爭對手的內在能力，是企業(yè)獨有的、比競爭對手強大的、對手不能模仿的、具有持久力的某種優(yōu)勢。國內很多學(xué)者也是根據普拉哈拉德和哈默爾的觀(guān)點(diǎn)不斷發(fā)展這一思想，并促進(jìn)了這一理論的發(fā)展。
筆者認為：現代銀行的核心競爭力基本涵蓋了核心業(yè)務(wù)、核心客戶(hù)和核心人才三大層面。如何提高核心競爭力，實(shí)質(zhì)上就是如何提高技術(shù)創(chuàng )新能力與效率的問(wèn)題。核心競爭力決定了一個(gè)企業(yè)的命運，而打造培育現代商業(yè)銀行核心競爭力是一項系統工程，也是一項長(cháng)期而艱巨的任務(wù)。
二、強化質(zhì)量管理，提高掌控風(fēng)險能力是增強核心競爭力的關(guān)鍵
過(guò)去講的質(zhì)量管理往往是狹義的質(zhì)量，偏重于資產(chǎn)質(zhì)量的提升，現在強調的是全面質(zhì)量管理，是廣義的質(zhì)量；即涵蓋資產(chǎn)風(fēng)險監控、業(yè)務(wù)操作、管理考核監督、人員素質(zhì)提升等經(jīng)營(yíng)、管理、服務(wù)活動(dòng)范疇，是全面質(zhì)量管理概念。強化質(zhì)量管理、提高掌控風(fēng)險能力也是增強核心競爭力的基礎和關(guān)鍵。
1.在資產(chǎn)分類(lèi)認定中查質(zhì)量。對資產(chǎn)分類(lèi)要嚴格把關(guān)，對可疑類(lèi)、損失類(lèi)貸款風(fēng)險要逐筆計算。針對風(fēng)險管理要細化辦法，要準確分類(lèi)、提足準備、做實(shí)利潤。合理暴露風(fēng)險，實(shí)事求是反映資產(chǎn)質(zhì)量。信貸人員要及時(shí)、按期收集客戶(hù)信息，保證信息的連續性及系統分析的可比性，加強對客戶(hù)的流量、市場(chǎng)環(huán)境的綜合分析。進(jìn)一步更新觀(guān)念，逐步實(shí)現現代商業(yè)銀行信貸風(fēng)險認定與國際標準相接軌。堅決糾正為獲取短期利益而人為估算風(fēng)險的行為，盡量縮小權威認證與現代商業(yè)銀行自身認定的偏離度。
2.在不良貸款清收中提質(zhì)量。堅持降低不良資產(chǎn)余額與降低資產(chǎn)損失并重的原則，突出現金回收。以不良大戶(hù)清收為重點(diǎn)，制定清收方案，落實(shí)責任與進(jìn)度。要不斷創(chuàng )新清收方法，積極運用減免息、資產(chǎn)重組、盤(pán)活轉貸等辦法，適當運用以資抵債等手段加快處置，力爭在短時(shí)間內，重點(diǎn)不良貸款項目實(shí)現新突破。
3.在管理考核中重質(zhì)量。要堅持激勵與約束并舉、獎勵與處罰并重的原則，加大監督考核和獎懲力度，將業(yè)績(jì)和績(jì)效考核同資產(chǎn)質(zhì)量控制情況掛鉤。不斷強化問(wèn)責機制和責任追究機制，徹底杜絕違規操作現象。
4.在核算管理中抓質(zhì)量。要認真執行規章制度，“執行從我做起”。結合各部室及營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)日常監督檢查所發(fā)現的問(wèn)題，逐個(gè)梳理原因，健全制度，彌補漏洞，進(jìn)一步加大對重點(diǎn)部位和重點(diǎn)人員的檢查力度，切實(shí)杜絕各類(lèi)風(fēng)險隱患發(fā)生。
三、拓展零售業(yè)務(wù)是增強核心競爭力的中心內容
零售業(yè)務(wù)是現代商業(yè)銀行的核心業(yè)務(wù)，也是一項高增長(cháng)、高回報、高盈利的業(yè)務(wù)。目前，大部分商業(yè)銀行是存差行，經(jīng)營(yíng)是以規模擴張為手段，以上存收入為主要盈利來(lái)源，具有中國銀行業(yè)傳統發(fā)展模式的典型特征。這種集中、單一的業(yè)務(wù)發(fā)虔和盈利模式適應了相對穩定的、封閉的和低層次競爭的市場(chǎng)環(huán)境。隨著(zhù)金融市場(chǎng)的全面開(kāi)放，傳統業(yè)務(wù)遇到了強烈的競爭，也向我們提出了一系列新的挑戰。商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)是構建核心競爭力的一項重要內容，因此，應該把發(fā)展零售業(yè)務(wù)作為經(jīng)營(yíng)模式轉變的重點(diǎn)之一抓好、抓實(shí)。堅持“以市場(chǎng)為導向、以客戶(hù)為中心、以效益為目標”的經(jīng)營(yíng)理念，以發(fā)展創(chuàng )新為主題，調整經(jīng)營(yíng)策略，轉變傳統經(jīng)營(yíng)模式，把工作重心向商業(yè)化經(jīng)營(yíng)轉變，把收入結構向多元化創(chuàng )收轉變，把資源配置向支柱型業(yè)務(wù)轉變，調整優(yōu)化業(yè)務(wù)結構和存款結構，加大零售業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)力度，加快市場(chǎng)份額的爭取和經(jīng)營(yíng)效率的提升，對傳統資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)，逐步實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展資產(chǎn)業(yè)務(wù)、低成本發(fā)展負債業(yè)務(wù)、超常規發(fā)展中間業(yè)務(wù)的目標。抓住信貸政策導向，積極穩妥發(fā)展個(gè)人消費額度貸款，切實(shí)提高個(gè)人信貸服務(wù)效率，推進(jìn)個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。
負債業(yè)務(wù)是銀行持續健康發(fā)展的基礎。要加快開(kāi)展個(gè)人負債業(yè)務(wù)，加大負債業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)力度，鼓勵吸收低成本、穩定性好的存款，確保存款平穩增長(cháng)，力爭實(shí)現快速增長(cháng)目標。針對區域客戶(hù)群體特點(diǎn)，充分發(fā)揮個(gè)人金融業(yè)務(wù)旺季營(yíng)銷(xiāo)效果，各業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)調聯(lián)動(dòng)，組織人力物力向社會(huì )大力宣傳金融產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而努力提高經(jīng)營(yíng)效率。
四、發(fā)展公司和機構業(yè)務(wù)是增強核心競爭力的源泉
當前乃至今后一個(gè)時(shí)期內，存貸利差收入仍是商業(yè)銀行效益的主要來(lái)源。要把重點(diǎn)項目營(yíng)銷(xiāo)工作作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，在積極營(yíng)銷(xiāo)公司和機構存款基礎上，緊緊抓住存量?jì)?yōu)質(zhì)客戶(hù)的存款營(yíng)銷(xiāo)，配套以差別化的服務(wù)手段，為其量身設計產(chǎn)品組合，不斷滿(mǎn)足客戶(hù)需求，保證現有份額不流失。積極促進(jìn)新興企業(yè)的發(fā)展，重點(diǎn)加強基本結算賬戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)工作。激勵營(yíng)銷(xiāo)基本結算戶(hù)、代發(fā)工資戶(hù)，全力促進(jìn)市場(chǎng)份額的持續快速增長(cháng)。在拓展對公存款業(yè)務(wù)，保持對公存款持續增長(cháng)上，把公存工作的立腳點(diǎn)放在維系優(yōu)質(zhì)客戶(hù)上，以高端客戶(hù)單位作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，強化公關(guān)和競爭意識，建立為優(yōu)質(zhì)大客戶(hù)服務(wù)的“綠色通道”，用誠實(shí)、真誠贏(yíng)得彼此合作的`基礎更加牢固，以此帶動(dòng)其他單位存款的回歸。
五、超常規發(fā)展中間業(yè)務(wù)是增強核心競爭力的價(jià)值增長(cháng)點(diǎn)
中間業(yè)務(wù)的發(fā)展水平?jīng)Q定著(zhù)現代商業(yè)銀行的整體競爭發(fā)展實(shí)力。應將大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)作為長(cháng)期的戰略任務(wù)，充分挖掘現有產(chǎn)品的潛力，進(jìn)一步加強現有中間業(yè)務(wù)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的合作關(guān)系，實(shí)行商品化、差別化服務(wù)，不斷擴大銀行與企業(yè)之間、銀行與個(gè)人之間的合作領(lǐng)域。要向基本結算戶(hù)要效益，向中高端客戶(hù)要效益。加快柜員及客戶(hù)經(jīng)理對客戶(hù)的引導與培訓工作，有效地引導高層次客戶(hù)廣泛使用自助設備、銀行卡、理財產(chǎn)品及電子銀行等新興業(yè)務(wù)，減輕柜面壓力，拓寬中間業(yè)務(wù)收入渠道。積極發(fā)展國際結算、結售匯、外匯買(mǎi)賣(mài)等國際業(yè)務(wù)，保證現代商業(yè)銀行各項戰略性業(yè)務(wù)指標的順利完成。
在大力發(fā)展傳統資產(chǎn)業(yè)務(wù)的基礎上，要超常規發(fā)展中間業(yè)務(wù)，積極開(kāi)展中間業(yè)務(wù)的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，要全員更新觀(guān)念，逐步建立起中間業(yè)務(wù)的整體營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)機制。一是從單方營(yíng)銷(xiāo)變?yōu)槎喾綘I(yíng)銷(xiāo)、由各專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)變?yōu)殂y行上下聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，力爭從源頭、從上游抓客戶(hù)。二是從單一化營(yíng)銷(xiāo)變?yōu)椴顒e化營(yíng)銷(xiāo)。針對優(yōu)質(zhì)客戶(hù)個(gè)性化、便捷化、效益化等特點(diǎn)，從機制、手段、效率、產(chǎn)品等各方面落實(shí)差別化服務(wù)。三是從分散化營(yíng)銷(xiāo)變?yōu)檎w營(yíng)銷(xiāo)和交叉營(yíng)銷(xiāo)。四是從個(gè)人關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)變?yōu)楣碴P(guān)系營(yíng)銷(xiāo)。
六、實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理是增強核心競爭力的保證
客戶(hù)是銀行的利潤來(lái)源，擁有客戶(hù)才能保證公司和股東的利益持續增長(cháng)。為此，要樹(shù)立以市場(chǎng)為導向、以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念，重視與客戶(hù)的關(guān)系，實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理，不斷提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠度。
客戶(hù)關(guān)系管理(CRM)是銀行與客戶(hù)共同創(chuàng )造價(jià)值的一種先進(jìn)的管理方法，通過(guò)建立客戶(hù)檔案，對銀行的大量客戶(hù)信息進(jìn)行綜合分析，識別在市場(chǎng)競爭中最有價(jià)值的黃金客戶(hù)群，確定目標市場(chǎng)，將客戶(hù)通過(guò)多種指標進(jìn)行分類(lèi)，針對不同的客戶(hù)，實(shí)施不同的策略，為目標客戶(hù)群提供一對一式的、符合客戶(hù)需求的服務(wù)。國際上一些權威的研究機構經(jīng)過(guò)深入的調查研究分別得出了這樣一些結論：“把客戶(hù)的滿(mǎn)意度提高5個(gè)百分點(diǎn)，其結果是企業(yè)的利潤增加一倍”；“一個(gè)非常滿(mǎn)意的客戶(hù)其購買(mǎi)意愿比一個(gè)滿(mǎn)意客戶(hù)高出6倍”；“2/3的客戶(hù)離開(kāi)供應商是因為供應商對他們的關(guān)懷不夠”；“93％的企業(yè)CEO認為客戶(hù)關(guān)系管理是企業(yè)成功和更有競爭能力的最重要的因素”。目前，商業(yè)銀行的競爭和發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入“以客戶(hù)為中心，以市場(chǎng)為導向”的買(mǎi)方市場(chǎng)階段�？蛻�(hù)需求的差異化使客戶(hù)不再被動(dòng)地接受金融機構設計的金融產(chǎn)品，而是從自身需求出發(fā)對金融產(chǎn)品進(jìn)行評價(jià)和選擇，這也是商業(yè)銀行尋求新的利潤增長(cháng)點(diǎn)的動(dòng)力之一。當前銀行的數據庫中積累了大量的客戶(hù)信息，但是缺乏一套行之有效的數據挖掘系統進(jìn)行信息分析，甚至連同一客戶(hù)的不同賬戶(hù)也無(wú)從辨別，更不用說(shuō)為客戶(hù)提供一對一的服務(wù)。銀行的各種數據不能有效結合，形成了很多“信息孤島”，使金融機構很難將各種各樣的客戶(hù)信息統一起來(lái)，領(lǐng)導決策層也很難搞清楚數據系統的整體運作情況，不能有效地進(jìn)行管理。這就要求基層客戶(hù)經(jīng)理必須了解客戶(hù)真正的需求，通過(guò)有效的措施尋找真正的贏(yíng)利客戶(hù)，留住高端老客戶(hù)，挖掘新客戶(hù)的潛在價(jià)值，提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠度，從而創(chuàng )造銀行價(jià)值和客戶(hù)價(jià)值。
從實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理以及關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)角度看，商業(yè)銀行產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，實(shí)際上是銀行與特定客戶(hù)群體的關(guān)系定位。商業(yè)銀行應專(zhuān)注于客戶(hù)心中的希望，塑造出目標客戶(hù)能感覺(jué)到的比競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)更好、更具有特色的差異性?xún)?yōu)勢。首先，要對外部環(huán)境進(jìn)行分析，正確估價(jià)自身優(yōu)勢和面臨的挑戰。要細致研究、分析市場(chǎng)帶來(lái)的機遇，并據此設計出適合客戶(hù)需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)，最大限度地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。其次，要進(jìn)行市場(chǎng)細分，確立目標市場(chǎng)，對客戶(hù)進(jìn)行科學(xué)分類(lèi)，確立目標客戶(hù)群體，為不同層次的客戶(hù)提供相應的具有特色的產(chǎn)品和服務(wù)。目前銀行理財中心正在全身心地為目標客戶(hù)制定理財產(chǎn)品組合方案，從而使該產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上確立了適當的位置，也提升了客戶(hù)對銀行的滿(mǎn)意度和忠誠度。但是目前一些銀行的客戶(hù)和業(yè)務(wù)結構存在不合理因素：一是低效業(yè)務(wù)占比高。這些業(yè)務(wù)占用了大量柜面資源，而且經(jīng)常需要集中辦理，結果造成網(wǎng)點(diǎn)排隊問(wèn)題嚴重，影響銀行形象。二是低效個(gè)人客戶(hù)占比高。低效客戶(hù)群具有年齡高、收入和學(xué)歷偏低的特征，難以有效分流，以致排擠了高端客戶(hù)，在很大程度上影響了網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)效益。
七、再造組織結構和業(yè)務(wù)流程是增強核心競爭力的基礎
當前，銀行的組織結構和業(yè)務(wù)流程亟需扁平化以提高效率。為整合有限資源，合理布局，提升網(wǎng)點(diǎn)核心競爭力，應加強對金融業(yè)務(wù)發(fā)展的組織領(lǐng)導和戰略策略的研究，統籌謀劃，深入論證，進(jìn)一步優(yōu)化調整網(wǎng)點(diǎn)格局，積極籌劃營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)改造資金，堅持成本效益原則，撤并虧損網(wǎng)點(diǎn)，集中有限資源發(fā)展優(yōu)勢網(wǎng)點(diǎn)。切實(shí)加大網(wǎng)點(diǎn)綜合化改造力度，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)轉型。突破傳統網(wǎng)點(diǎn)管理模式，把網(wǎng)點(diǎn)整合為多渠道銷(xiāo)售中心，為客戶(hù)提供一站式、全方位的金融服務(wù)。清晰物理分區，對高端客戶(hù)提供個(gè)性化和特色化服務(wù)，對普通客戶(hù)提供標準服務(wù)，完善服務(wù)層次與體系。充分發(fā)揮物理網(wǎng)點(diǎn)與虛擬網(wǎng)點(diǎn)的協(xié)同效應。物理網(wǎng)點(diǎn)著(zhù)重發(fā)展理財業(yè)務(wù)，提供綜合化金融服務(wù)，提高銀行網(wǎng)點(diǎn)整體競爭實(shí)力。虛擬網(wǎng)點(diǎn)提供簡(jiǎn)單、重復和標準化服務(wù)，降低營(yíng)運成本。合理規劃和統一配置自助機具，提高標準業(yè)務(wù)的自動(dòng)化服務(wù)水平。
八、實(shí)行人本管理是增強核心競爭力的決定因素
現代商業(yè)銀行的競爭，是核心人才的競爭，它直接影著(zhù)商業(yè)銀行的未來(lái)發(fā)展。積極實(shí)施全方位的人才戰略和強有力的激勵機制，實(shí)行人本管理，是增強核心競爭力的決定因素。通過(guò)加快推進(jìn)優(yōu)化結構、調整布局的步伐，改變單一的經(jīng)營(yíng)模式，合理配置有限資源，是為未來(lái)的市場(chǎng)競爭積蓄力量，努力鍛造現代商業(yè)銀行核心競爭力的一種有效手段。
銀行上市，要求員工從思想觀(guān)念、精神面貌、工作作風(fēng)都要適應新體制的要求。目前還有許多員工自我競爭意識不強、服務(wù)意識不高、風(fēng)險意識淡薄等等。這些現象和問(wèn)題都直接體現在人浮于事、消極頹廢、工作效率低下等方面，嚴重制約著(zhù)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，要讓員工樹(shù)立共同參與的意識，形成對自身生存和發(fā)展的共識，明確個(gè)人與企業(yè)命運的緊密聯(lián)系；讓員工了解銀行的經(jīng)營(yíng)方向，認識到本職工作對銀行發(fā)展的重要意義。因此要采取多種方式引導員工逐步從不適應現代商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展要求的思想狀態(tài)中解放出來(lái)，珍惜銀行職業(yè)生涯，逐步樹(shù)立起符合現代商業(yè)銀行建設及發(fā)展要求的思想境界和新型觀(guān)念，把所有智慧和精力凝聚到現代金融企業(yè)建設上來(lái)。
要建立有共同價(jià)值理念和行為準則的企業(yè)文化，兼顧個(gè)人需求和銀行利益，上下形成寬松、平等、和諧的人際氛圍，使員工對銀行產(chǎn)生歸屬感、責任感、榮譽(yù)感。要加強對員工的培訓、教育工作，培育關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)意識，加強營(yíng)銷(xiāo)技能和業(yè)務(wù)技能的培訓，并使員工能夠將掌握的知識和技能運用到實(shí)際工作當中去，從而提高業(yè)務(wù)能力和服務(wù)檔次，最終實(shí)現人才和效益的雙贏(yíng)目標。
要建立多層次、全方位的激勵機制。在收入分配上要體現個(gè)人的貢獻度和所承擔的風(fēng)險，合理拉開(kāi)收人檔次。建立合理的人員晉升制度，通過(guò)全方位的員工考核，依據員工的能力、業(yè)績(jì)和品行，建立能上能下的晉升制度，實(shí)行人員的垂直和水平流動(dòng)，充分創(chuàng )造員工個(gè)人發(fā)展的機遇和條件，形成人盡其才的用人制度。營(yíng)造崗位靠競爭、業(yè)績(jì)靠努力、收入靠貢獻的企業(yè)氛圍。要采取多種形式引導基層管理者及員工進(jìn)一步認識加強企業(yè)文化建設是改善經(jīng)營(yíng)管理、增強競爭力的需要，是提高經(jīng)營(yíng)管理水平和員工整體素質(zhì)的需要，是促進(jìn)銀行全面走向市場(chǎng)、最大限度地提高銀行經(jīng)營(yíng)效益的需要。通過(guò)企業(yè)文化建設，把內部各種力量凝聚起來(lái)，發(fā)揮整體合力，堅持以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為中心，講求經(jīng)營(yíng)之道，培育企業(yè)精神，塑造企業(yè)形象。
【商業(yè)銀行核心競爭力的論文】相關(guān)文章：
論文基于創(chuàng )新的商業(yè)銀行核心競爭力評價(jià)體系研究06-12
企業(yè)核心競爭力論文提綱02-20
芻議企業(yè)核心競爭力建設論文04-25
試談區域核心競爭力論文06-12
家族企業(yè)核心競爭力構建論文06-11