企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員激勵機制的分析以及對策論文
論文關(guān)鍵詞：營(yíng)銷(xiāo)人員激勵薪酬
論文摘要：激勵一直是人力資源管理研究的主要問(wèn)題，科學(xué)有效的激勵機制對于提高員工滿(mǎn)意度，增加企業(yè)競爭力具有重要作用。本文從營(yíng)銷(xiāo)人員現行激勵機制出發(fā)，分析了現行激勵機制存在的問(wèn)題及成因，針對營(yíng)銷(xiāo)這一特殊職業(yè)的激勵機制進(jìn)行了設計。
激勵是人力資源管理的核心，也是人力資源管理的重要手段。企業(yè)建立激勵機制的目的是為了提高員工的滿(mǎn)意度，調整員工的行為，使員工與企業(yè)形成利益共同體。作為企業(yè)人力資源重要組成部分-營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵問(wèn)題，更是企業(yè)研究的重點(diǎn)。雖然營(yíng)銷(xiāo)人員的獎酬機制相對于企業(yè)其他人員較完善，但并不能否認營(yíng)銷(xiāo)人員激勵機制存在問(wèn)題，以及改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)人員激勵機制的必要性。
一、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員現行激勵手段
一是物質(zhì)激勵為主，缺乏精神激勵。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為不同層次，低層次的需求滿(mǎn)足后，會(huì )有更高層次的需求出現，并且只有在需求滿(mǎn)足后，才會(huì )產(chǎn)生激勵，對于企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員，目前處于供不應求狀態(tài)，因此企業(yè)采取各種方式、手段爭奪營(yíng)銷(xiāo)人才，最主要的措施就是利用高薪吸引營(yíng)銷(xiāo)人才。但對于營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)，他們不但注重個(gè)人收入水平，而且同樣注重職業(yè)發(fā)展及自我才能的展示，需要企業(yè)為其搭建發(fā)展的舞臺。
二是短期激勵為主，缺乏有效的長(cháng)期激勵措施。欺詐行為在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域并不罕見(jiàn)，尤其中國發(fā)展的現階段，處于體制轉變的復雜時(shí)期，機會(huì )主義充斥各個(gè)領(lǐng)域，當然也包括營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，缺乏誠信是商業(yè)領(lǐng)域的通病。這樣的市場(chǎng)生態(tài)環(huán)境造成了營(yíng)銷(xiāo)人員的短期行為。雖然國內有些企業(yè)實(shí)行年薪制或員工持股制度等激勵機制，試圖建立企業(yè)的長(cháng)期激勵機制，但效果并不十分理想。究其原因年薪制未能與股權激勵有效結合，員工持股操作有一定的復雜性，并且國內大多數企業(yè)也未認識到員工持股所產(chǎn)生的長(cháng)期激勵作用，因此真正實(shí)行員工持股(EmployeeStockOwnership)的企業(yè)很少，缺乏了股權激勵的長(cháng)期激勵作用，即使企業(yè)實(shí)行年薪制，也會(huì )產(chǎn)生因追逐高額利潤而大肆竄貨、盲目承諾、不考慮企業(yè)長(cháng)期利益而影響公司整體營(yíng)銷(xiāo)政策的短期行為。
二、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員激勵不足的原因分析
一是中國傳統思想的影響。思想具有傳承性，中國幾千年的封建制度和農業(yè)思想雖然隨著(zhù)新中國的成立已由最先進(jìn)、最偉大的馬列主義所取代，但其最本質(zhì)的“論資排輩”、“官本位”、“不患寡而患不均”等思想依然存在并潛移默化地主導著(zhù)部分人的思想，使現代激勵機制很難發(fā)揮作用。
“大鍋飯”、“官本位”在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下依然存在于大多數企業(yè)中。傳統中薪酬往往是個(gè)人在組織中行政地位或行政等級的物質(zhì)體現�，F在，有些企業(yè)推崇的所謂“一崗一薪”其實(shí)質(zhì)也是根據崗位本身的價(jià)值來(lái)確定員工的薪酬待遇，而忽略了不同的員工在同樣的崗位上所達到的實(shí)際績(jì)效差異。因此員工要想增加收入，必須升到更高職位上。
二是現代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導入不足。就中國目前的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，可以說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)理念可與世界發(fā)達國家相比，但營(yíng)銷(xiāo)行為與營(yíng)銷(xiāo)理念嚴重背離。中國營(yíng)銷(xiāo)人員思維方式和行為模式是中國長(cháng)期投機市場(chǎng)磨礪的產(chǎn)物，注重投機而非憑能力比拼，員工較低的素質(zhì)同先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)理念不同步，理念不能指導行為，激勵機制自然不能充分發(fā)揮作用。
與此同時(shí)，因為社會(huì )缺乏行之有效的評價(jià)機制和約束機制，因此未能形成企業(yè)和營(yíng)銷(xiāo)人員共同認可并自覺(jué)遵守的行為準則。因此營(yíng)銷(xiāo)人員頻繁變換公司，公司也不盡心為員工提供發(fā)展機會(huì )、為員工規劃職業(yè)生涯，最終難以形成雙贏(yíng)局面。
三、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員激勵機制設計
1.建立合理的營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬制度。對于大多數企業(yè)，用高薪吸引營(yíng)銷(xiāo)人才已使企業(yè)工資結構線(xiàn)出現偏離，以致公司的.薪酬政策不能體現科學(xué)合理性。對于企業(yè)首先應確定本企業(yè)在行為中的地位，在參考本地區經(jīng)濟水平和發(fā)展狀況的基礎上制訂本公司的工資結構線(xiàn)，依據工作崗位及其創(chuàng )造價(jià)值的大小支付工資。薪酬的制訂要兼顧長(cháng)期激勵和短期激勵相結合的原則，薪酬設計可根據企業(yè)所處的成長(cháng)階段選擇相應策略。處于迅速發(fā)展階段的企業(yè)可采用高彈性模式，以高獎金促發(fā)展；處于正常發(fā)展或成熟階段的企業(yè)要增加持股比例，保證企業(yè)穩定發(fā)展。因此薪酬設計可包括基本薪資、業(yè)務(wù)獎金、員工持股、保險和福利幾部分，根據企業(yè)發(fā)展階段調整各部分比例，實(shí)現短期激勵與長(cháng)期激勵的有機結合。
2.制定員工的多通道職業(yè)生涯發(fā)展規劃。社會(huì )上有些人認為營(yíng)銷(xiāo)并非正式職業(yè)，更有許多營(yíng)銷(xiāo)人員自己也認為從事?tīng)I銷(xiāo)只是想賺取些資本，因此作為臨時(shí)性的營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)，很少有個(gè)人設計職業(yè)生涯，企業(yè)也較少投入精力對營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行職業(yè)生涯管理。營(yíng)銷(xiāo)人員的成長(cháng)對企業(yè)的發(fā)展具有促進(jìn)作用。企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱(chēng)的報酬，使其分享到自己所創(chuàng )造的財富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其制定科學(xué)合理的職業(yè)生涯發(fā)展規劃，并提供適合營(yíng)銷(xiāo)人員要求的晉升道路。只有當員工能夠清楚地看到自己有組織中的發(fā)展前景時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與企業(yè)結成長(cháng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。利用職業(yè)生涯管理理念和方法實(shí)施管理，不失為實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)人員和企業(yè)共同目標的一條捷徑。
3.加大人力資本的投入。知識經(jīng)濟時(shí)代，知識的積累必然導致人力資本專(zhuān)用性增強，客觀(guān)上也將企業(yè)和個(gè)人聯(lián)結為利益共同體。國際許多著(zhù)名企業(yè)特別注重員工軟技能的培訓，即對員實(shí)施企業(yè)文化與企業(yè)相關(guān)內容的培訓，而這些知識和技能會(huì )隨著(zhù)員工離開(kāi)企業(yè)、環(huán)境發(fā)生變化而尚失。對于營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)，他們本身也不愿意離開(kāi)企業(yè)，因為自己積累的關(guān)于該企業(yè)的專(zhuān)用知識將隨著(zhù)自己的離開(kāi)而失去價(jià)值，對營(yíng)銷(xiāo)人員是一損失。同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人員的離職也會(huì )因崗位空缺、重新招聘、新員工培訓而增加企業(yè)成本，也會(huì )帶來(lái)業(yè)務(wù)直接和潛在的損失。因此加強對營(yíng)銷(xiāo)人員的管理，加大對營(yíng)銷(xiāo)人員培訓的投入，提高他們的滿(mǎn)意度，是企業(yè)應重點(diǎn)考慮問(wèn)題之一。根據二.八定律我們知道，在企業(yè)中往往20%的人創(chuàng )造了80%的效益，這20%的人就是我們稱(chēng)為企業(yè)核心人才的人，這當然也包括營(yíng)銷(xiāo)人員，因此在企業(yè)資源方面向這部分人適當傾斜也是正常做法，符合優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)理論。
4.構建積極向上的文化，加大情感投入。企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價(jià)值觀(guān)，它具有較強的凝聚功能，對穩定員工起著(zhù)重要的作用。企業(yè)文化通過(guò)一系列管理行為來(lái)體現，如企業(yè)戰略目標的透明性、分配制度的公平性、職業(yè)保障的安全性等，都能反映一個(gè)企業(yè)所倡導的價(jià)值觀(guān)。構建企業(yè)文化的目的就是增加員工的歸屬感，增加企業(yè)的凝聚力，最終實(shí)現員工與企業(yè)的交融。但是企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范、融入、傳播等一系列過(guò)程。有些公司雖然形成了企業(yè)文化，但并未很好的傳播，使公司文化沒(méi)能深入分公司或子公司，因此存在下屬公司文化與總公司文化不一致現象。還有公司因對營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)的非正確理解，認為營(yíng)銷(xiāo)工作非正式性和短期性，因此不注意對營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行企業(yè)文化的灌輸和培養。我們知道，企業(yè)文化通過(guò)企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀(guān)的灌輸，可使企業(yè)形成強大的凝聚力和向心力，縮短公司與員工的距離，并且通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)人員，把企業(yè)文化傳輸給企業(yè)的合作伙伴和顧客，達到文化營(yíng)銷(xiāo)的目的。
有效的激勵機制是吸引、留住人才的必要條件，它對于企業(yè)在競爭激勵、變化迅速的全球市場(chǎng)定位中立于不敗之地至關(guān)重要。企業(yè)應在充分考慮營(yíng)銷(xiāo)人員特性的基礎上制定科學(xué)合理的個(gè)性激勵機制，盡最大努力迎合員工需求，提高營(yíng)銷(xiāo)人員滿(mǎn)意度，調整員工行為，使員工發(fā)展目標與企業(yè)戰略目標相吻合，在實(shí)現企業(yè)目標的同時(shí)，最大限度地實(shí)現員工價(jià)值。
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