財務(wù)共享整體建設方案

　　為保證事情或工作高起點(diǎn)、高質(zhì)量、高水平開(kāi)展，就不得不需要事先制定方案，方案指的是為某一次行動(dòng)所制定的計劃類(lèi)文書(shū)。那么什么樣的方案才是好的呢？以下是小編為大家收集的財務(wù)共享整體建設方案，僅供參考，歡迎大家閱讀。

財務(wù)共享整體建設方案1

　　一、團隊亮點(diǎn)

　　FSSC成立后緊密?chē)�繞中國電信全業(yè)務(wù)運營(yíng)和財務(wù)轉型的總體部署，把握風(fēng)險管控和效率提升兩大工作重點(diǎn)，以提高服務(wù)滿(mǎn)意度為宗旨，創(chuàng )新財務(wù)集中運營(yíng)和模式，成功搭建優(yōu)質(zhì)高效的省級財務(wù)共享服務(wù)平臺，并實(shí)現多個(gè)領(lǐng)域的突破創(chuàng )新。

　�。ㄒ唬┙ㄔO規模、高效的財務(wù)共享集約運營(yíng)平臺

　　重組、整合省內不同地域單位的會(huì )計核算與服務(wù)部門(mén)，形成縱向一體化的`省級會(huì )計核算、資金結算、票據管理、報告編報和數據信息運營(yíng)體系，在中國電信廣東公司內部實(shí)現財務(wù)共享服務(wù)全業(yè)務(wù)、全地域、全員覆蓋和集約運營(yíng)，提供統一、標準、專(zhuān)業(yè)和平臺化運營(yíng)的會(huì )計服務(wù)。

　　成立五年來(lái)，FSSC服務(wù)各級業(yè)務(wù)單位33個(gè)，服務(wù)員工5.98萬(wàn)人，年度處理會(huì )計核算量230.4萬(wàn)筆、資金結算量249.6萬(wàn)筆，截至目前的年度全流程處理時(shí)效均值不足6天，在業(yè)務(wù)規�？焖僭鲩L(cháng)壓力下仍然有效保證業(yè)務(wù)處理平均時(shí)效持續下降。

　�。ǘ�）構筑標準化會(huì )計服務(wù)流程體系

　　結合企業(yè)運營(yíng)模式形成財務(wù)共享7大類(lèi)業(yè)務(wù)流程和75個(gè)子流程，通過(guò)會(huì )計信息化戰略構筑會(huì )計核算、質(zhì)量管控和決策支撐三大財務(wù)共享信息平臺，聯(lián)接全省各級經(jīng)營(yíng)單位，涵蓋20余個(gè)專(zhuān)業(yè)處理與管理平臺，以系統間高度集成方式深度整合信息資源，在“一本賬”基礎上實(shí)現會(huì )計處理、質(zhì)量控制、信息服務(wù)的網(wǎng)絡(luò )化、標準化、流程化和體系化運營(yíng)。

　�。ㄈ�）經(jīng)營(yíng)財務(wù)共享集約運營(yíng)數據信息

　　借助財務(wù)共享運營(yíng)平臺持續夯實(shí)企業(yè)基礎數據質(zhì)量，深度挖掘、分析、應用共享過(guò)程數據信息，深入開(kāi)展共享集約數據信息經(jīng)營(yíng)。以促進(jìn)財務(wù)會(huì )計信息、管理會(huì )計信息與統計信息的有效協(xié)同與融合，打造FSSC財務(wù)服務(wù)“智慧云”，為各級單位提供財務(wù)共享集約運營(yíng)過(guò)程產(chǎn)生的業(yè)務(wù)、管理、財務(wù)、統計、稅務(wù)等數據信息服務(wù)與經(jīng)營(yíng)管理決策支撐，充分體現“業(yè)財集成高度化、信息運營(yíng)時(shí)效化、管理支撐高效化”，有效支撐中國電信廣東公司業(yè)務(wù)集約運營(yíng)和創(chuàng )新發(fā)展。

　�。ㄋ模┬纬韶攧�(wù)共享特色的質(zhì)量控制體系

　　打造財務(wù)共享模式下覆蓋信息質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量與合作質(zhì)量的全面質(zhì)量管理體系。構建首簽責任制、員工報賬信用評級、服務(wù)水平與合作水平測評“三位一體”的質(zhì)量管控責任體系，有效防范會(huì )計信息真實(shí)性、規范性風(fēng)險。構建財務(wù)共享SMART服務(wù)支撐體系，打造統一的對外服務(wù)窗口，實(shí)現多渠道接入、一站式服務(wù)，創(chuàng )建集中式、主動(dòng)式、自助式、多渠道、全方位的財務(wù)共享服務(wù)支撐體系。20xx年9月，順利通過(guò)ISO質(zhì)量管理體系認證，創(chuàng )央企首家質(zhì)量認證財務(wù)共享中心。

　�。ㄎ澹﹦�(chuàng )新“綠色賬本”運營(yíng)模式

　　以環(huán)保低碳、高效便捷、安全完整為目標創(chuàng )新開(kāi)展“綠色賬本”實(shí)踐，基于會(huì )計檔案電子化建立會(huì )計基礎工作電子化運營(yíng)管理體系，直接提升財務(wù)共享集約運營(yíng)流程整體效率25%以上，節約各類(lèi)直接成本逾千萬(wàn)元，為國家會(huì )計基礎法規體系修訂及行業(yè)標準形成提供有益借鑒。20xx年4月，經(jīng)財政部和國家檔案局批準，FSSC成為全國首批會(huì )計檔案電子化管理試點(diǎn)兩家單位之一，試點(diǎn)成果在中國電信集團內外獲得好評及推廣，國內多家央企或知名企業(yè)前來(lái)參觀(guān)交流。

　�。�六）建設高素質(zhì)、創(chuàng )新性運營(yíng)團隊

　　成立五年來(lái)，結合財務(wù)共享集約運營(yíng)體系建設與完善，FSSC大力營(yíng)造學(xué)習型文化氛圍并積極鼓勵項目型創(chuàng )新，通過(guò)“4+2”人才培養機制和專(zhuān)業(yè)人才價(jià)值管理模式培養出一支適合共享創(chuàng )新與集約運營(yíng)的年輕化、高學(xué)歷專(zhuān)業(yè)人才隊伍。中心人員平均年齡34歲，大學(xué)本科及以上學(xué)歷占比97%（29%為碩士研究生以上學(xué)歷），超過(guò)42%員工擁有中級或以上專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)，20余人次通過(guò)或取得CPA、CTA、CPV、CIMA、CMA、CIA等國內外各項專(zhuān)業(yè)資格認證，30余人次獲電信集團、廣東電信及廣東省多項榮譽(yù)稱(chēng)號。20xx年9月，FSSC通過(guò)OHSAS職業(yè)健康安全體系認證。

財務(wù)共享整體建設方案2

　　現代企業(yè)集團大都規模大、機構復雜，由于外部和內部環(huán)境的不斷變化，集團管理面臨著(zhù)挑戰。隨著(zhù)信息技術(shù)的快速發(fā)展，國際大型企業(yè)集團通過(guò)摸索與實(shí)踐，逐漸推出了一種新的管理模式――共享服務(wù)。

　　一、財務(wù)共享服務(wù)簡(jiǎn)介

　　共享服務(wù)是將現有架構下分布在不同組織的部分經(jīng)營(yíng)職能，通過(guò)設立新的業(yè)務(wù)單元對職能整合，從而實(shí)現具有共享性質(zhì)集成服務(wù)的管理模式。該新單元即為共享服務(wù)中心（Shared Services Center，SSC），共享服務(wù)中心是企業(yè)集中式管理模式的重要方式之一。財務(wù)共享服務(wù)（Financial Shared Service，FSS）則是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的應用，其目的在于通過(guò)將集團內各分子公司的某些事務(wù)性的功能（如會(huì )計賬務(wù)處理、薪酬福利核算、往來(lái)賬項管理等）集中處理，以此更好地支持和服務(wù)集團公司的快速發(fā)展。

　　對于企業(yè)集團而言，可以共享的不僅僅是財務(wù)，但在實(shí)際操作層面，“財務(wù)”往往是企業(yè)實(shí)施共享的最初選擇。這是因為財務(wù)管理往往是現代企業(yè)管理中最為規范，且標準化程度最高的一類(lèi)管理；同時(shí)，在信息化管理方面，財務(wù)也較早實(shí)現了會(huì )計電算化，進(jìn)入財務(wù)管理信息化。這些特性恰恰和共享服務(wù)對業(yè)務(wù)的標準化要求是一致的。相應地，財務(wù)共享服務(wù)也越來(lái)越成為企業(yè)集團樂(lè )于選擇的管理方式。

　　甲企業(yè)集團是國內一家特大型石油石化企業(yè)集團，涉及油氣勘探、工程技術(shù)、工程建設、石油煉化、油品銷(xiāo)售等上下游各業(yè)務(wù)板塊。20xx年開(kāi)始探索在整個(gè)集團的財務(wù)層面逐漸推行財務(wù)集中報銷(xiāo)業(yè)務(wù)，20xx年正式在內部試點(diǎn)推行集中報銷(xiāo)，20xx年在集團擬在各個(gè)板塊分批次推行集中報銷(xiāo)業(yè)務(wù)，并在此基礎上進(jìn)一步建成財務(wù)共享服務(wù)中心。通過(guò)實(shí)施集中報銷(xiāo)，甲企業(yè)集團報銷(xiāo)業(yè)務(wù)的組織架構發(fā)生了變化，增加了財務(wù)共享服務(wù)中心。甲企業(yè)集團通過(guò)其財務(wù)共享中心，將原屬于各下屬分子公司的報銷(xiāo)業(yè)務(wù)集中到共享中心，實(shí)現集中管理與專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，從而減少了分、子公司日常大量的財務(wù)報銷(xiāo)工作所投入的人力物力，使其將更多精力集中到財務(wù)管理、稅務(wù)風(fēng)險控制等高端財務(wù)工作上，既節省人力，減少冗余，又提高了財務(wù)專(zhuān)業(yè)化管理水平，使公司更多專(zhuān)注于主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　二、構建財務(wù)共享服務(wù)中心的要點(diǎn)

　　1.專(zhuān)業(yè)化并適度分工的業(yè)務(wù)管理是實(shí)施的重要基礎。由于財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)的業(yè)務(wù)對象通常并不是單一的企業(yè)，而是成百上千不同類(lèi)型的公司，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)各不相同，如果各個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理模式不規范，共享中心統一集中對其記錄業(yè)務(wù)管理的`財務(wù)報銷(xiāo)時(shí)就會(huì )無(wú)所適從，難以應對。因此，在實(shí)施前，需要對公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)做好專(zhuān)業(yè)分工，按不同的業(yè)務(wù)模塊實(shí)施并建立針對性的財務(wù)共享方案。以甲企業(yè)集團為例，甲企業(yè)集團下屬有上千家分、子企業(yè)，分布在石油化工行業(yè)的上下游各個(gè)層面，業(yè)務(wù)非常復雜。該如何實(shí)施集中呢？通過(guò)摸索，甲企業(yè)集團采取了分板塊專(zhuān)業(yè)化處理辦法，首先按照石油鏈條的上下游板塊進(jìn)行梳理，分為油氣業(yè)務(wù)、石油工程技術(shù)服務(wù)、石油工程建設、石油煉化、油品銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)板塊，由于每個(gè)板塊的業(yè)務(wù)基本相同，在每個(gè)板塊建立共享服務(wù)中心子模塊，每個(gè)子模塊處理相同的業(yè)務(wù)報銷(xiāo)。這樣，一定程度上保證了業(yè)務(wù)管理規范可控，財務(wù)報銷(xiāo)有章可循。

　　2.標準化且統一嚴謹的管理體系是制度保障。由于實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)，打破了原有企業(yè)的財務(wù)管理模式，原來(lái)分散在各個(gè)公司的財務(wù)業(yè)務(wù)由同一個(gè)共享中心單獨實(shí)現，為保障共享中心與各個(gè)分、子公司之間有效開(kāi)展和對接，更好地服務(wù)于各公司的發(fā)展，就要求建立規范統一的共享服務(wù)管理制度，保證制度設立標準統一、規范嚴謹、責權清晰、方便執行，制度還須通過(guò)內控的專(zhuān)項測試，并不斷地在實(shí)踐中完善優(yōu)化。

　　仍以甲企業(yè)集團集中報銷(xiāo)的實(shí)施為例，首先在試點(diǎn)經(jīng)驗的基礎上，逐漸在全集團頒布了一系列集中報銷(xiāo)相關(guān)的管理辦法：《集團公司差旅和會(huì )議費用管理辦法》、《集團公司職工培訓經(jīng)費管理暫行辦法》等一系列的費用管理辦法以規范集團層面的各項費用報銷(xiāo)標準，費用標準規范了，就便于在網(wǎng)上報銷(xiāo)中進(jìn)行統一設定，實(shí)現自動(dòng)計算與審核。同時(shí)，進(jìn)一步強化集團預算管理系統，通過(guò)優(yōu)化預算管理，從總額及明細項目上對各級單位預算作明確設定，從而保證總體費用支出可控，分項支出明晰。在這個(gè)基礎上，進(jìn)一步頒布了相關(guān)實(shí)施辦法，如《集團公司集中報銷(xiāo)實(shí)施指導意見(jiàn)》、《集團公司集中報銷(xiāo)相關(guān)會(huì )計憑證管理暫行規定》、《集團公司集中報銷(xiāo)業(yè)務(wù)審批管理暫行規定》、《集團公司公司卡管理暫行辦法》等一系列管理制度，使得有章可循，有規可依。

　　3.完善集成式、流程化的ERP信息管理系統是技術(shù)保障。財務(wù)集中共享，要求實(shí)現異地報銷(xiāo)、異地辦公、異地解決資金支付等各類(lèi)非傳統財務(wù)問(wèn)題。集成式、流程化的ERP信息管理系統是順利實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的技術(shù)保障。仍以甲企業(yè)集團集中報銷(xiāo)為例說(shuō)明，為順利實(shí)現集中報銷(xiāo)，搭建了網(wǎng)上集中報銷(xiāo)管理平臺，完善預算管理信息系統，以實(shí)現電子化報銷(xiāo)審批管理，相繼推出了公司卡管理，新增影像掃描系統實(shí)現單據掃描，并將以上信息系統與集團原已建立的ERP系統數據對接，保證業(yè)務(wù)報銷(xiāo)信息及時(shí)傳遞至ERP財務(wù)記賬模塊，會(huì )同銀企直連功能，直接完成電子化支付，從而實(shí)現了從業(yè)務(wù)上線(xiàn)報銷(xiāo)到最終付款的處理，實(shí)現了財務(wù)集中報銷(xiāo)。而這些，都依賴(lài)于強大的信息管理技術(shù)，中間任何一個(gè)子環(huán)節的實(shí)現，都需要各信息系統的獨立作戰及協(xié)調配合。

　　4.領(lǐng)導層面的大力推動(dòng)，上下一體化的密切配合是組織保證。實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)，將改變原來(lái)的財務(wù)管理架構與人員結構，相應改變公司原來(lái)相關(guān)的管理模式、管理體制，牽涉不少人員的利益，因此系統上線(xiàn)具有較大的外部壓力，實(shí)施具有一定的難度。以集中報銷(xiāo)為例，實(shí)施后，所有費用報銷(xiāo)信息都將在網(wǎng)上掃描系統公開(kāi)，費用管理不再存有死角，不合規的發(fā)票、報銷(xiāo)業(yè)務(wù)一目了然，這就對各級企業(yè)的費用支出的規范性提出更高的要求，各層級的審批管理也需更加嚴格。同時(shí)，在人員架構方面，原各分、子公司的財務(wù)報銷(xiāo)崗位人員將直接面臨崗位調整乃至下崗的風(fēng)險，費用審批權限需要重新調整，涉及一定的利益層面調整，因此，集團層面決定了系統的上線(xiàn)，各領(lǐng)導層面的大力推動(dòng)，上下一體化的密切配合是實(shí)施成功的組織保證。

　　5.管理思路的創(chuàng )新，不斷進(jìn)取的改革探索精神是思想保障。實(shí)施財務(wù)集中報銷(xiāo)改變了傳統管理的財務(wù)報銷(xiāo)與管理模式，更是現代管理思想的不斷創(chuàng )新結果。而財務(wù)共享服務(wù)中心則進(jìn)一步深化了現代財務(wù)管理的內涵，站在更高的角度實(shí)現了資源共享，服務(wù)共享。

　　三、實(shí)施財務(wù)共享的注意事項

　　1.須做好本企業(yè)集團的可行性評估。通過(guò)對已實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)企業(yè)集團的調查總結，發(fā)現實(shí)施共享的企業(yè)集團通常具有以下特點(diǎn)：（1）集團規模較大，分、子公司眾多，實(shí)現共享服務(wù)能夠產(chǎn)生一定的規模效益；（2）管理規范，財務(wù)共享所對應的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相對比較規范，管理制度已經(jīng)完善；（3）集團管控能力較強，集成管理的外部或內部需求較強，集中可強化風(fēng)險監控。因此，在推行財務(wù)共享服務(wù)時(shí)，企業(yè)集團首先要對自身做好評估分析，從企業(yè)規模、規范管理、成本效益、風(fēng)險控制等各方面先做好評估，充分做好可行性分析論證。

　　2.須合理選擇實(shí)施的突破口。企業(yè)集團在推行財務(wù)共享服務(wù)時(shí)，應遵循先易后難，逐步推進(jìn)的原則。通常而言，企業(yè)日常費用報銷(xiāo)、應收應付往來(lái)管理由于規律性較強，業(yè)務(wù)發(fā)生頻繁，技術(shù)難度不大，比較適宜首先推行。集團新建分、子公司或者開(kāi)拓新業(yè)務(wù)時(shí)，由于不存在固有人員及固有模式的限制，往往比較適宜直接推行；相反，難度較大的財務(wù)管理，如財務(wù)報表分析，對地域性要求較強的稅務(wù)業(yè)務(wù)等，則稍后推行。

　　3.須注意適用性，找準共享實(shí)現模式。由于各個(gè)企業(yè)集團經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)各不相同，管理模式千差萬(wàn)別，在實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)時(shí)，不能盲目照搬成熟企業(yè)集團的財務(wù)共享模式。只有認真研究本企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、管理慣例、財務(wù)體系，并綜合考慮現代信息技術(shù)、宏觀(guān)政策等各個(gè)環(huán)節，才能設計出適合本企業(yè)發(fā)展模式的財務(wù)共享服務(wù)模式，才能真正為本集團找出最合適的模式并優(yōu)化，從而模塊化管理實(shí)踐，復制式快速發(fā)展，迅速壯大集團規模。

　　4.須克服改革阻力，平衡相關(guān)方利益。由于財務(wù)共享服務(wù)中心打破了原有企業(yè)的財務(wù)組織架構，部分原財務(wù)人員直接涉及崗位調整；財務(wù)服務(wù)共享，對集團整體的規范性要求進(jìn)一步加強，小金庫或是私立小賬等管理死角的空間大大壓縮，對集團管控能力要求更高，要求公司具有更高的信息化技術(shù)管理水平；同時(shí)也給下屬分、子公司帶來(lái)一定執行壓力，做好人員崗位調整的安撫，做好系統實(shí)施的內控風(fēng)險評估與控制。因此在推行共享服務(wù)時(shí)，要綜合衡量，審慎推行，適當平衡改革的阻力，做好調整安撫方案，保障各個(gè)層面均能支持配合系統建設，這樣才能更好推行財務(wù)共享服務(wù)中心的順利上線(xiàn)與運行。

財務(wù)共享整體建設方案3

　　1引言

　　解析大型建筑企業(yè)財務(wù)共享模式，探索其在大型建筑企業(yè)財務(wù)管理中的有效應用，需針對大型建筑企業(yè)的財務(wù)管理現狀、模式進(jìn)行深入的挖掘與探究，從而明確其在財務(wù)管理進(jìn)程中暴露的主要問(wèn)題，以問(wèn)題為導向研究財務(wù)共享模式實(shí)施在大型建筑企業(yè)財務(wù)管理中的有效性，以及解決相應問(wèn)題的可能性，并在推進(jìn)財務(wù)共享模式時(shí)，根據實(shí)際結果與反饋來(lái)不斷優(yōu)化該模式應用方式，使其發(fā)揮出最大的效果，切實(shí)推進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理可持續發(fā)展。

　　2大型建筑企業(yè)存在的主要財務(wù)管理問(wèn)題

　　大型建筑企業(yè)存在施工地域廣、施工過(guò)程流動(dòng)性強、建筑產(chǎn)品單件性、施工周期長(cháng)等特點(diǎn)。企業(yè)財務(wù)管理問(wèn)題特點(diǎn)顯著(zhù)：第一，不同項目、不同單位財務(wù)管理水平和管控力度參差不齊。第二，集團總部對項目的財務(wù)管控乏力，對項目財務(wù)狀況、財務(wù)風(fēng)險信息掌握滯后，不能為管理層實(shí)時(shí)提供項目決策或管控所需的財務(wù)信息。第三，會(huì )計信息披露及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析時(shí)，容易出現財務(wù)數據多頭填報、重復提供、數據口徑不一的問(wèn)題。第四，大部分財務(wù)人員主要精力集中在處理費用報銷(xiāo)、會(huì )計核算、資金支付、編制財務(wù)報表、整理會(huì )計檔案等基礎工作。第五，財務(wù)人員流動(dòng)性對經(jīng)濟業(yè)務(wù)連續性、會(huì )計檔案完整性產(chǎn)生一定影響。這些問(wèn)題導致大型建筑企業(yè)財務(wù)管理工作效率和會(huì )計信息質(zhì)量較低，財務(wù)數據價(jià)值的挖掘和應用不充分，財務(wù)發(fā)揮服務(wù)經(jīng)營(yíng)、價(jià)值創(chuàng )造和支撐戰略決策的職能作用較差，與新時(shí)代創(chuàng )新變革和高質(zhì)量發(fā)展的新要求不匹配。

　　3大型建筑企業(yè)財務(wù)共享模式的應用價(jià)值

　　財務(wù)共享模式是解決目前大型建筑企業(yè)財務(wù)職能轉型最有效的措施，是大型建筑企業(yè)未來(lái)發(fā)展的必然趨勢，提高財務(wù)效率和質(zhì)量的同時(shí)，實(shí)現財務(wù)數字化轉型，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，現從以下多個(gè)方面討論其應用價(jià)值。

　　3.1有助于會(huì )計信息的規范和共享

　　財務(wù)共享服務(wù)通過(guò)信息技術(shù)將財務(wù)標準和制度、流程進(jìn)行固化，利用統一的要求，對分散在各地的經(jīng)濟業(yè)務(wù)、會(huì )計核算、資金支付等基礎工作進(jìn)行集中處理，解決各地項目財務(wù)管理水平參差不齊、解決財務(wù)數據信息不統一的問(wèn)題，提高財務(wù)數據的質(zhì)量，而且數據匯總、分析不再費時(shí)費力，更容易做到跨地域、跨組織的'數據整合與業(yè)務(wù)監控，利于財務(wù)數據共享互通，提升財務(wù)工作的效率。

　　3.2有助于提高企業(yè)管控水平

　　搭建財務(wù)共享中心平臺，必須要實(shí)現業(yè)務(wù)系統與財務(wù)系統集成，真正實(shí)現業(yè)財融合，大大降低信息數據傳導錯誤的問(wèn)題，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。同時(shí)，通過(guò)財務(wù)共享平臺，將企業(yè)剛性管控要求植入標準化管理要求，實(shí)行項目全過(guò)程有效監管，增強對財務(wù)法規和企業(yè)財務(wù)制度的執行力，助力公司合規經(jīng)營(yíng)。

　　3.3有助于優(yōu)化資源配置

　　財務(wù)共享服務(wù)模式的引入，能夠成為財務(wù)服務(wù)的“后援中心”，在規模擴大、分支機構增加的情況下，不必考慮投入新的財務(wù)基礎業(yè)務(wù)人力資源。同時(shí)，將精力投放在業(yè)務(wù)前端，深化業(yè)財融合，并將財務(wù)管理重心向管理決策支持、預算預測、稅務(wù)籌劃、財務(wù)分析、風(fēng)險監控、價(jià)值創(chuàng )造方向轉移，從而促進(jìn)財務(wù)會(huì )計向管理會(huì )計、戰略會(huì )計轉型。

　　3.4有助于財務(wù)管理轉型和企業(yè)數字化轉型

　　財務(wù)共享服務(wù)下，財務(wù)數據的大集中、有效管控和深入挖掘，將進(jìn)一步提升財務(wù)數據的戰略?xún)r(jià)值，促進(jìn)財務(wù)管理從“價(jià)值記錄”型向“價(jià)值創(chuàng )造”型轉變。財務(wù)共享服務(wù)信息系統建設中，會(huì )涉及與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統、大數據分析平臺的系統化規劃設計與對接，會(huì )不斷引入人工智能、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)、區塊鏈等新技術(shù)，促進(jìn)企業(yè)數字化轉型。

　　4大型建筑企業(yè)財務(wù)共享模式實(shí)施中存在的問(wèn)題

　　4.1重要性認識不足

　　部分企業(yè)未貫徹落實(shí)財務(wù)共享理念，企業(yè)高層未將財務(wù)共享納入企業(yè)發(fā)展規劃，企業(yè)財務(wù)部門(mén)推動(dòng)困難。另外，由于財務(wù)共享是將各分支機構標準化、重復性、操作性的財務(wù)工作納入共享，導致財務(wù)共享在發(fā)展初期被定義為會(huì )計工廠(chǎng)，財務(wù)企業(yè)崗位價(jià)值評估時(shí)，財務(wù)共享大部分工作崗位容易被評估為低價(jià)值工作崗位，人員薪酬低于其他管理崗位，無(wú)法吸引優(yōu)秀人才參與到共享中心業(yè)務(wù)工作中。

　　4.2企業(yè)標準化程度低

　　企業(yè)高度的標準化管理，是財務(wù)共享平臺推進(jìn)的基礎。大型建筑企業(yè)分支機構較多，分支機構管理要求不一，存在同一項業(yè)務(wù)使用單據不同、標準不統一、處理規則不一致、計價(jià)方式不一致、各個(gè)業(yè)務(wù)系統標準不一致等問(wèn)題，阻礙財務(wù)共享建設的推進(jìn)。

　　4.3財務(wù)共享建設復雜

　　財務(wù)共享中心建設過(guò)程復雜，要考慮的內容至少包括11個(gè)方面，分別是共享服務(wù)模式（即共享的定位和目標）、服務(wù)組織范圍（哪些單位納入共享服務(wù)）、共享業(yè)務(wù)范圍（哪些業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)）、共享中心機構設置（即是否要設專(zhuān)門(mén)組織）、共享中心崗位和人員配置（如何分工和配置人員）、共享中心選址（在哪辦公）、共享業(yè)務(wù)的標準化設計（統一處理標準）、共享配套制度的建立（制定共享工作的管理規定）、系統配套功能建設（即共享平臺應具備的信息化功能）、數據的梳理準備（統一的基礎數據庫）、共享運營(yíng)考核（共享中心如何運營(yíng)和考核），以上各個(gè)問(wèn)題均需根據企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行詳細的統籌規劃，經(jīng)企業(yè)最高管理層決策確定。

　　4.4共享平臺存在的問(wèn)題

　　首先，近些年財務(wù)共享火熱發(fā)展，助推了財務(wù)共享平臺開(kāi)發(fā)快速發(fā)展，但仍存在較多問(wèn)題，如平臺業(yè)務(wù)不全面、平臺操作煩瑣、自動(dòng)化效果不佳、不同的平臺公司無(wú)法良好對接、與稅務(wù)系統或金融機構對接不全面、部分業(yè)務(wù)處理效率低于線(xiàn)下處理效率等，導致企業(yè)在推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)時(shí)困難較大。其次，財務(wù)平臺建設完成后后續更新困難，部分共享平臺由于底層設計，平臺開(kāi)發(fā)公司推出更先進(jìn)的新產(chǎn)品時(shí)無(wú)法實(shí)現自動(dòng)更新，只能重新搭建平臺才能實(shí)現平臺更換，更換資金成本、經(jīng)營(yíng)成本高。最后，建筑企業(yè)財務(wù)共享平臺的推進(jìn)，依托于企業(yè)項目管理系統建設情況，企業(yè)內部未建立統一的項目管理系統，財務(wù)共享無(wú)法實(shí)現業(yè)務(wù)與財務(wù)數據的對接，只能搭建殘缺的財務(wù)共享平臺。

　　5大型建筑企業(yè)財務(wù)共享模式實(shí)施措施

　　5.1提升重要性認識

　　在財務(wù)共享建設的潮流中，各個(gè)企業(yè)對財務(wù)共享均有一定的認識，為進(jìn)一步提升重要性認識，企業(yè)財務(wù)部門(mén)還需把握以下兩點(diǎn)：一是企業(yè)財務(wù)部門(mén)應通過(guò)評估、業(yè)務(wù)部門(mén)討論、匯報、決策等各種方式，提升管理層認知，明確企業(yè)財務(wù)信息化戰略規劃，推動(dòng)財務(wù)共享建設；二是由集團總部統籌推進(jìn)財務(wù)共享建設，制定財務(wù)共享建設目標節點(diǎn)，對各成員單位開(kāi)展情況進(jìn)行監督檢查，納入各成員考核指標。

　　5.2標準化建設

　　在財務(wù)共享中心建設開(kāi)始前，應完成以下3個(gè)方面的標準化建設工作。第一，推進(jìn)財務(wù)基礎工作標準化建設，財務(wù)共享中心是將分散在各分支機構的共性財務(wù)基礎業(yè)務(wù)抽出來(lái)（如會(huì )計核算、費用報銷(xiāo)、資金支付、報表編制等），通過(guò)制定標準化的處理流程、處理標準、處理要求，借助統一的信息化平臺，由專(zhuān)門(mén)的職能機構即財務(wù)共享服務(wù)中心人員按專(zhuān)業(yè)化分工高效、自動(dòng)、規范地處理各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，故應先對企業(yè)會(huì )計科目、會(huì )計科目輔助、會(huì )計核算、會(huì )計憑證附件、費用報銷(xiāo)標準、資金支付標準、報表編報口徑等進(jìn)行標準化管理。第二，推進(jìn)財務(wù)管控標準化建設，實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心需要統一財務(wù)政策、統一業(yè)務(wù)流程、統一管控規則、統一組織體系，統一規范費用業(yè)務(wù)、稅務(wù)操作和財務(wù)處理操作規則，并固化到信息系統中，通過(guò)系統保障充分發(fā)揮財務(wù)管控作用。第三，推進(jìn)業(yè)務(wù)管理標準化建設，為打通各個(gè)業(yè)務(wù)系統奠定良好的基礎，需組織實(shí)施前端業(yè)務(wù)標準化，然后依托財務(wù)共享系統建設，內置業(yè)務(wù)標準化成果，主要體現為需建立業(yè)務(wù)口徑統一的基礎數據、建立統一的業(yè)務(wù)標準化管理臺賬。

　　5.3財務(wù)共享中心建設規劃

　　財務(wù)共享中心建設內容及應考慮的因素主要有以下幾個(gè)方面：第一，確定財務(wù)共享中心定位，根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理要求，確定為管控財務(wù)共享、服務(wù)財務(wù)共享、管控服務(wù)并重財務(wù)共享，相對于傳統服務(wù)型的財務(wù)共享模式，近些年越來(lái)越強調管控與服務(wù)并重的財務(wù)共享，特別是國有大型建筑企業(yè)，為實(shí)現國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求，需要通過(guò)財務(wù)共享平臺實(shí)現對下屬成員單位的風(fēng)險管控。第二，確定財務(wù)共享目標，通常，財務(wù)共享中心為標準化中心，立足于規范高效管理，借助財務(wù)共享平臺，實(shí)現費用報銷(xiāo)的標準化和合規化、會(huì )計核算的標準化和自動(dòng)化、資金支付的集中化和自動(dòng)化、財務(wù)報表編制的標準化和自動(dòng)化、稅務(wù)計算和申報的自動(dòng)化、會(huì )計檔案管理的標準化和自動(dòng)化，實(shí)現銀行賬戶(hù)管理集中統一管理、資金支付審核標準化和自動(dòng)化、費用預算編制和分析的自動(dòng)化、預算控制的前置化和自動(dòng)化，提升會(huì )計工作效率和信息質(zhì)量，強化過(guò)程控制，提升公司管控水平；在實(shí)現標準化中心后，逐步轉型為財務(wù)共享中心為數據分析中心，立足于數據驅動(dòng)管理，借助大數據分析平臺，通過(guò)建立多維分析模型和數據挖掘模型，實(shí)現服務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、精細協(xié)同管理、輔助決策支持和全面風(fēng)險評估，促進(jìn)企業(yè)數字化轉型升級，服務(wù)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。第三，確定財務(wù)共享服務(wù)組織范圍，根據財務(wù)共享建設初期開(kāi)展的標準化建設工作情況，對可進(jìn)行標準化管理的單位納入財務(wù)共享財務(wù)服務(wù)組織范圍。第四，確定共享業(yè)務(wù)范圍，根據涉財業(yè)務(wù)能否標準化處理，將納入共享服務(wù)的單位所涉及的費用報銷(xiāo)、財務(wù)核算、對外財務(wù)報表、資金支付、稅務(wù)日常工作、會(huì )計檔案等業(yè)務(wù)統一標準，進(jìn)行共享作業(yè)服務(wù)。會(huì )計檔案還需考慮建筑企業(yè)各項目屬地化管理要求確定是屬地化管理、財務(wù)共享中心統一管理。隨著(zhù)共享業(yè)務(wù)的確定，財務(wù)共享中心承擔共享業(yè)務(wù)職能，企業(yè)總部財務(wù)管理、企業(yè)成員單位財務(wù)管理職能也會(huì )發(fā)生變化，一般情況下企業(yè)總部承擔戰略財務(wù)職能、企業(yè)成員根據層級承擔戰略財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)職能。第五，確定財務(wù)共享中心機構設置，根據企業(yè)實(shí)際情況，需要確定設置虛擬共享中心或設置實(shí)體共享中心，是在企業(yè)總機構財務(wù)部門(mén)下設財務(wù)共享中心或成立財務(wù)共享法人實(shí)體，布局上實(shí)行統一建共享、分地分區域建共享，還是分業(yè)務(wù)板塊建共享，最終確定企業(yè)財務(wù)共享中心組織機構布局。第六，確定財務(wù)共享中心崗位和人員配置，財務(wù)共享服務(wù)中心設立之后，隨著(zhù)戰略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)職能的劃分，企業(yè)總部財務(wù)管理部、各成員單位財務(wù)管理部、共享中心人員將會(huì )有重大的調整，應制定的人員遷移和崗位調整政策，共享業(yè)務(wù)職能轉移至共享中心后，承擔此類(lèi)業(yè)務(wù)的財務(wù)人員轉移至共享中心工作一段時(shí)間，人員薪酬不低于同級組織機構的其他管理人員，推進(jìn)財務(wù)共享進(jìn)度。第七，確定財務(wù)共享中心選址，綜合考慮人才吸引、辦公成本、與企業(yè)總部溝通便利性、交通便捷、信息安全保障等內外部環(huán)境，確定財務(wù)共享中心地址。第八，確定財務(wù)共享配套制度的建立，實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心需要建立財務(wù)共享管理制度，包括工作職責及崗位工作職責、報賬和審批流程、財務(wù)核算、稽核流程、檔案管理規范、績(jì)效考核細則、財務(wù)共享中心日常運行管理制度、信息系統的操作指導手冊、規范等，用以保障財務(wù)共享中心穩定運行。第九，對財務(wù)共享中心運營(yíng)管理，設立財務(wù)共享中心、完成財務(wù)共享平臺建設后，選擇部分業(yè)務(wù)全面的單位試運行，待運行平穩后，逐步推廣其他單位上線(xiàn)。財務(wù)共享中心正式運營(yíng)后，需要對其運營(yíng)進(jìn)行管理，包括財務(wù)共享中心流程體系與管理制度建設、財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)發(fā)展、組織共享中心流程與作業(yè)標準手冊編制與修訂、共享中心運營(yíng)質(zhì)量監控與績(jì)效考核與風(fēng)險監控、共享中心運營(yíng)成本控制、共享中心人員培養等。財務(wù)共享中心運營(yíng)成本，主要有企業(yè)總部直接承擔、采用一定分攤方式計入各服務(wù)組織成本費用、通過(guò)簽訂服務(wù)協(xié)議約定計費規則收取費用3種收取方式。

　　5.4財務(wù)共享平臺搭建

　　由企業(yè)總部通過(guò)招標方式選擇財務(wù)共享平臺建設公司統籌各成員單位建設財務(wù)共享中心，選擇市場(chǎng)上最為成熟的建筑企業(yè)財務(wù)共享平臺，進(jìn)行深入的調研，確定該共享平臺無(wú)法適應本企業(yè)管理要求的部分，由系統建設單位提供解決，通過(guò)進(jìn)一步的平臺開(kāi)發(fā)實(shí)現企業(yè)管理要求。同時(shí)，聘請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構確定財務(wù)共享搭建模式，根據全部單位可標準化部分，在企業(yè)總部統籌建設，在共享軟件更新時(shí)能實(shí)現最小化變動(dòng)的整體遷移。最后要推動(dòng)企業(yè)項目管理系統的建設，企業(yè)統一使用一套項目管理系統，各類(lèi)業(yè)務(wù)數據通過(guò)項目管理系統集成推送至財務(wù)共享信息平臺，實(shí)現業(yè)務(wù)、財務(wù)、稅務(wù)、資金一體化，完成建筑企業(yè)財務(wù)管理轉型。6結語(yǔ)大型建筑企業(yè)財務(wù)共享模式是未來(lái)發(fā)展的必然趨勢，大型建筑企業(yè)要在未來(lái)行業(yè)競爭中占據有利位置，除了發(fā)展其硬實(shí)力之外，還應以本身的財務(wù)管理模式為基礎合理融入財務(wù)共享模式，以此來(lái)支持企業(yè)的關(guān)鍵決策，實(shí)現企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。

財務(wù)共享整體建設方案4

　　“面向大型企業(yè)集團和成長(cháng)中的集團企業(yè)的信息化需求，用友把企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉型的數據營(yíng)銷(xiāo)、智能制造、共享服務(wù)等內容不斷通過(guò)產(chǎn)品發(fā)展來(lái)完善。綜合市場(chǎng)和趨勢的變化，以及管理軟件和IT軟件變化的需求等方面，歷時(shí)兩年推出NC6的第四版本――NCV6.5，（此前20xx年6.0版本，20xx年6.1版本，20xx年6.3版，20xx年6.5版本）實(shí)現用友NC的全面應用�！庇糜丫W(wǎng)絡(luò )科技股份有限公司NC產(chǎn)品線(xiàn)產(chǎn)品總監任曉慧表示。

　　任曉慧介紹了NCV6.5的三大目標：

　　第一，面向千億級市場(chǎng)高并發(fā)、高效率、高性能的支撐，在NCV6.5里面，針對千億級企業(yè)大規模的數據和大規模并發(fā)，用友投入了大量的研發(fā)時(shí)間和研發(fā)資源，在整體效率和性能上都有很大的提升，能夠更好支持千億級企業(yè)市場(chǎng)。

　　第二，用戶(hù)體驗的改進(jìn)，融入了更多面向互聯(lián)網(wǎng)轉型的社交化的協(xié)同工作元素，端化入口，以及輕量化的審批工作臺。比如，在工作中隨時(shí)根據當前的訂單，通過(guò)用友IM即時(shí)通信平臺，發(fā)起和該訂單相關(guān)人員的多方即時(shí)溝通;客戶(hù)在應用過(guò)程中的問(wèn)題可以通過(guò)ISM云維護云平臺，直達后臺運維和研發(fā)的團隊;提供UClient形成多種應用統一入口，輕量化的.審批工作臺提升各級業(yè)務(wù)審批者的效率。

　　第三，在領(lǐng)域層面，聚焦在企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉型，包括互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放平臺，B2B的電子商務(wù)，共享服務(wù)和以個(gè)性化定制，即一個(gè)平臺和三個(gè)領(lǐng)域。

　　一個(gè)平臺：NCV6.5搭建在互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放的iUAP平臺，支持互聯(lián)網(wǎng)應用層面、提供輕量化平臺、移動(dòng)平臺，甚至IM即時(shí)通信平臺，都能夠更好地支撐企業(yè)內部互聯(lián)互通和互聯(lián)網(wǎng)轉型。

　　三大領(lǐng)域：首先，在制造層面，提供個(gè)性化定制，從銷(xiāo)售選配一直到后續的柔性生產(chǎn)等。其次，財務(wù)層面，實(shí)現全面共享服務(wù)，不管是費用，財務(wù)應收應付資金等。再次，在管理會(huì )計層面，企業(yè)在向互聯(lián)網(wǎng)轉型時(shí)，內部需要更精細化的管理，通過(guò)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，實(shí)現供應鏈集成的一體化解決方案，把管理會(huì )計從財務(wù)到業(yè)務(wù)都串聯(lián)起來(lái)。

　　由此可見(jiàn)，從高端個(gè)性化定制、共享服務(wù)與管理會(huì )計，到B2B的電子商務(wù)的解決方案，NCV6.5在企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應用點(diǎn)上實(shí)現很多突破。

　　全流程的共享服務(wù)

　　NCV6.5對應企業(yè)轉型，在財務(wù)共享服務(wù)方面提供了更全面的解決方案。由上一版的基礎費用報賬共享上升為更為全面的財務(wù)共享，包括應收、應付、資金支付、固定資產(chǎn)、工單、財務(wù)核算報表等。

　　共享服務(wù)是依靠技術(shù)支撐的。任曉慧表示，各種各樣的技術(shù)創(chuàng )新才能支撐流程的創(chuàng )新，NCV6.5實(shí)際上是面向于全員的共享服務(wù)，提供前端和后端的服務(wù)。前端為企業(yè)遍布全球的員工、經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)銷(xiāo)商可以自助報賬，填寫(xiě)發(fā)票和付款申請，可以通過(guò)PC端、移動(dòng)端進(jìn)行多端應用。進(jìn)到后端專(zhuān)業(yè)共享服務(wù)中心，通過(guò)派單、影像傳遞等很多的專(zhuān)業(yè)工具和流程支撐應用。

　　NCV6.5提供作業(yè)派單機制，類(lèi)似于去銀行叫號，保證快速和內控;并提供雙屏技術(shù)、影像識別技術(shù)、電子檔案技術(shù)，還有影像加密安全技術(shù)來(lái)高效、合理地使用原始單據。此外，IM、用友嘟嘟、移動(dòng)報銷(xiāo)、移動(dòng)審批的融入也提高了效能。尤其在網(wǎng)絡(luò )支付安全技術(shù)方面的應用，支撐起NCV6.5的共享服務(wù)未來(lái)的應用。

　　在NCV6.5中還可以看到一些輕量化共享服務(wù)界面，例如給經(jīng)辦人的工作平臺、審批人的工作平臺，給共享服務(wù)中心作業(yè)人員的工作平臺，給作業(yè)組長(cháng)的工作平臺，使其對組內每一個(gè)人當前的任務(wù)、排名、工作效率等，都能夠一目了然。

　　完善的管理會(huì )計

　　在企業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉型的時(shí)候，要協(xié)同內部和上下游產(chǎn)業(yè)鏈伙伴，這個(gè)過(guò)程中更需要企業(yè)通過(guò)管理會(huì )計進(jìn)行精細內控管理。管理會(huì )計雖然看似是后臺的，但是涉及企業(yè)整個(gè)事前規劃、事中控制、事后分析的完整流程，可以精細化到企業(yè)內部管理每一個(gè)細節，所以和企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型是密不可分的。

　　現在很多集團型企業(yè)在建共享服務(wù)中心的時(shí)候，最終的目的是為了建大的管理會(huì )計數據中心，支撐它的運作和分析。而NC 65已經(jīng)形成了更完整的管理會(huì )計解決方案。例如，事前預測的預算管理，事中控制到采購、人力、資產(chǎn)等業(yè)務(wù)系統，以及事后核算和分析，與NC整個(gè)業(yè)務(wù)系統進(jìn)行集成，包括成本管理、責任會(huì )計，以及整體管理會(huì )計大數據分析等，形成了一套完整的解決方案。

　　在任曉慧看來(lái)，管理會(huì )計的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化解決方案是NCV6.5的一個(gè)大的特點(diǎn)。在整體管理會(huì )計當中，可以看到和業(yè)務(wù)系統一體化集成的數據，可以生成財務(wù)會(huì )計和管理會(huì )計的數據，而且將來(lái)財務(wù)會(huì )計和管理會(huì )計的數據可以通過(guò)共享服務(wù)平臺運作的方式采集和生成。

　　B2B的電子商務(wù)

　　隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)等新興技術(shù)的興起，品牌制造企業(yè)越來(lái)越重視對渠道的管控與協(xié)同，以提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的執行效率。NC電子銷(xiāo)售產(chǎn)品為企業(yè)構建基于互聯(lián)網(wǎng)/移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的渠道管控平臺。同時(shí)在NCV6.5中，借助線(xiàn)上支付平臺或銀企直連平臺，構建了多通路的客戶(hù)線(xiàn)上支付解決方案，實(shí)現門(mén)戶(hù)/移動(dòng)端的在線(xiàn)支付，幫助企業(yè)實(shí)現渠道內的資金快速流動(dòng)。在線(xiàn)支付和用友的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品暢捷支付銜接，做經(jīng)銷(xiāo)商在線(xiàn)支付業(yè)務(wù)。另外，電子商務(wù)銷(xiāo)售方面提供了公開(kāi)門(mén)戶(hù)，由原來(lái)的指定企業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)商變?yōu)楣�開(kāi)門(mén)戶(hù)，更方便。面向企業(yè)電子采購門(mén)戶(hù)也做了很多的改進(jìn)和完善，例如詢(xún)源招標過(guò)程的完整支持、對集團供應山的評估等。

　　個(gè)性化定制

　　任曉慧介紹，還有一個(gè)面向互聯(lián)網(wǎng)的特性就是面向個(gè)性化定制，這也是NCV6.5在制造和供應鏈方面比較大的面向互聯(lián)網(wǎng)轉型的特性。分析企業(yè)在個(gè)性化定制方面的關(guān)鍵特性，消費者有個(gè)性需求，通過(guò)企業(yè)柔性生產(chǎn)能滿(mǎn)足。敏捷計劃、敏捷供應鏈，和上下游供應鏈的協(xié)同、智能倉儲、個(gè)性化制造、檢驗、物流等，這是分析企業(yè)C2B關(guān)鍵的特性。NCV6.5里面個(gè)性化的定制通過(guò)銷(xiāo)售的選配，可以把個(gè)性化定制的訂單傳到系統里面，然后可以進(jìn)行個(gè)性化定制Bom的設計，實(shí)現特征的選配，敏捷計劃、定制生產(chǎn)，全程質(zhì)量追蹤，這是一套完整的方案。

財務(wù)共享整體建設方案5

　　1概述

　　隨著(zhù)時(shí)代的進(jìn)步，我國各個(gè)行業(yè)快速地發(fā)展，建筑施工業(yè)就是其中之一。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，我國建筑施工業(yè)的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)不再局限于國內，更多擴展到了國外，這就要求建筑施工企業(yè)要加強對自己財務(wù)的管理，因為只有這樣，才能保證財務(wù)不出錯。同時(shí)，隨著(zhù)建筑施工行業(yè)的發(fā)展，出現了越來(lái)越多的建筑施工企業(yè)，進(jìn)而各個(gè)建筑施工企業(yè)之間的競爭就越來(lái)越激烈。所以，為了加強建筑施工企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，建筑施工企業(yè)就要加強對財務(wù)的管理，因為財務(wù)是決定企業(yè)市場(chǎng)競爭力的主要因素�；�于此，建筑施工企業(yè)的財務(wù)模式就要由以前的傳統模式向共享模式轉變，即建設財務(wù)共享服務(wù)中心，這樣就可以實(shí)現財務(wù)集中以及財務(wù)共享的目的。

　　2財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

　　財務(wù)共享就是指將規�；�以及標準化的業(yè)務(wù)進(jìn)行統一和集中，然后由財務(wù)服務(wù)中心進(jìn)行處理，這樣不僅可以提升財務(wù)業(yè)務(wù)的處理效率，還可以加強處理質(zhì)量等，所以在建筑施工企業(yè)中應用財務(wù)共享模式，建設財務(wù)服務(wù)中心是很有必要的。在建筑施工企業(yè)中建設財務(wù)共享服務(wù)中心主要有以下四個(gè)優(yōu)勢。(1)減少財務(wù)管理層級，降低企業(yè)管理成本:財務(wù)共享服務(wù)中心可以統一企業(yè)的財務(wù)人員，對統一的財務(wù)人員進(jìn)行詳細的了解，根據財務(wù)人員的具體職能和專(zhuān)長(cháng)進(jìn)行分配，這樣就可以將不同類(lèi)型的財務(wù)業(yè)務(wù)直接分配給具有不同專(zhuān)長(cháng)的財務(wù)人員，這樣就可以做到財務(wù)人員的合理利用。同時(shí)，還可以減少很多中間環(huán)節，進(jìn)而達到降低財務(wù)管理層級及管理成本的目的。(2)提高財務(wù)管理水平，提升財務(wù)信息質(zhì)量:財務(wù)共享服務(wù)中心可以將所有有關(guān)財務(wù)的信息進(jìn)行集中，并且進(jìn)行統一化處理，比如財務(wù)處理流程統一、核算標準統一、檔案信息統一以及數據源統一等。這樣相關(guān)人員在進(jìn)行工作的時(shí)候就有了規范化的工作標準，進(jìn)而達到提高財務(wù)管理水平以及提升財務(wù)信息質(zhì)量的目的。(3)有利于完善企業(yè)集團內部控制，加強風(fēng)險管控:財務(wù)共享服務(wù)中心可以將所有財務(wù)信息進(jìn)行集中以及處理，同時(shí)還可以做到信息共享，避免產(chǎn)生信息孤島等問(wèn)題�；�于此，每個(gè)員工都可以從宏觀(guān)的角度了解企業(yè)的財務(wù)狀況，尤其是管理人員，進(jìn)而管理人員就可以根據企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行相關(guān)的調整，并且采取相關(guān)的風(fēng)險防控措施，這樣就可以達到完善集團內部控制以及加強風(fēng)險管控的目的。(4)聚焦效應、提高核心競爭力:企業(yè)的各個(gè)管理人員可以通過(guò)財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)數據詳細了解企業(yè)資金的走向，并且可以針對具體的資金走向了解各個(gè)項目的運行情況以及盈利情況，進(jìn)而就可以對項目在宏觀(guān)上進(jìn)行對比，挑選出最優(yōu)質(zhì)的項目增加投資以提升公司的盈利，這樣就可以達到聚焦、提高企業(yè)核心競爭力的目的。

　　3傳統模式下建筑企業(yè)財務(wù)管理現狀及發(fā)展局限

　　根據調查研究顯示，目前我國建筑施工企業(yè)傳統財務(wù)模式的現狀以及發(fā)展局限主要有以下四個(gè)特點(diǎn)。(1)基礎業(yè)務(wù)復雜，財務(wù)人員沒(méi)有精力重視財務(wù)管理:很多建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍很廣，所以財務(wù)人員在計算的時(shí)候就會(huì )增加很大難度，比如會(huì )涉及匯率以及稅率問(wèn)題等。同時(shí)，業(yè)務(wù)涉及的金額較大，即使是出現微小的計算誤差，也可能會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失�；�于此，很多財務(wù)人員在進(jìn)行工作的時(shí)候就會(huì )將大部分的精力放在“計算”工作上，進(jìn)而就會(huì )忽略“管理”工作。(2)分散的獨立財務(wù)組織自主性強，公司財務(wù)控制弱化:規模較大的建筑施工企業(yè)內部會(huì )存在很多的分支，分支內部還會(huì )存在很多的部門(mén)，而基本上各個(gè)部門(mén)都有自己獨立的財務(wù)組織，導致獨立的財務(wù)組織自主性較強。(3)會(huì )計工作缺乏統一的標準和規范:規模較大的建筑施工企業(yè)存在很多獨立的財務(wù)組織，每個(gè)財務(wù)組織負責不同的財務(wù)業(yè)務(wù)，這樣就會(huì )出現各個(gè)財務(wù)組織都按照自己的工作標準工作的現象，進(jìn)而在進(jìn)行財務(wù)信息匯總的時(shí)候，就會(huì )出現標準不統一、無(wú)法整合等的現象。(4)資金使用效率低，無(wú)法形成規模效益:一旦財務(wù)組織出現分化，就會(huì )出現財務(wù)信息不共享的現象，進(jìn)而企業(yè)的管理人員就無(wú)法詳細、準確地了解企業(yè)的資金狀況以及資金走向，降低資金使用效率，同時(shí)還無(wú)法產(chǎn)生規模效益。

　　4財務(wù)共享服務(wù)中心模式在建筑施工企業(yè)中實(shí)施的難點(diǎn)

　　為了適應快速發(fā)展的社會(huì )，同時(shí)也為了提高建筑施工企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，在建筑施工企業(yè)內部推行財務(wù)共享模式，建設財務(wù)共享服務(wù)中心是很有必要的。但是根據調查研究顯示，要想在建筑施工企業(yè)內部建設財務(wù)共享服務(wù)中心還是存在很多困難的，最主要的困難有以下三點(diǎn):其一，缺乏專(zhuān)業(yè)技術(shù):要想在建筑施工企業(yè)內部建設財務(wù)共享服務(wù)中心，就要有專(zhuān)業(yè)的科學(xué)技術(shù)做支撐，但是很多建筑施工企業(yè)并不具備這樣的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，所以這就是一大難點(diǎn);其二，相關(guān)的儀器和設備:要想建設一個(gè)理想的財務(wù)共享服務(wù)中心，就要具備相關(guān)的儀器和設備，但是這樣的儀器和設備的價(jià)格是非常昂貴的。如果是一批次的買(mǎi)齊一個(gè)財務(wù)共享服務(wù)中心所需要的所有儀器和設備，那就更是一筆龐大的資金了，所以對于營(yíng)收規模較小的建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，一次性支出這樣龐大的資金是相當困難的;其三，進(jìn)行規范化管理:很多建筑施工企業(yè)已經(jīng)運營(yíng)了很多年，所以其內部的工作方式已經(jīng)形成規范化，而要在建筑施工企業(yè)內部建設財務(wù)共享服務(wù)中心，就要對工作模式進(jìn)行改進(jìn)，并且將工作方式以及工作標準等進(jìn)行統一化，這對一個(gè)運行了很多年的建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常困難的。

　　5財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施計劃與步驟

　　(1)明確財務(wù)共享服務(wù)中心定位:要想建設一個(gè)合格的財務(wù)共享服務(wù)中心，首先就要明確財務(wù)共享服務(wù)中心的定位，比如財務(wù)共享服務(wù)中心要處理哪些工作、費用報銷(xiāo)、項目預算以及項目成本等。(2)加強信息化體系建設，提高數據利用效率:只有加強財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化體系建設，才能使財務(wù)工作有一個(gè)統一的.工作標準，進(jìn)而提高數據的利用效率。(3)完善制度建設，優(yōu)化管理流程:完善制度建設，這樣才能省去很多中間不必要的管理層級，進(jìn)而達到優(yōu)化管理流程的目的。(4)充分調研，逐步完善共享中心建設:要進(jìn)行充分的調查研究，以科學(xué)的數據作為建設財務(wù)共享服務(wù)中心基礎，并且可以根據數據對財務(wù)共享服務(wù)中心的建設進(jìn)行優(yōu)化。(5)完善會(huì )計檔案管理:要對相關(guān)財務(wù)人員的檔案進(jìn)行整理和分析，因為根據我國的《企業(yè)會(huì )計信息化工作規范》規定，有條件的企業(yè)應該推行電子檔案工作的開(kāi)展。

　　6建筑施工企業(yè)建設財務(wù)共享服務(wù)中心的建議

　　(1)高層領(lǐng)導、員工認同和大力支持:在建筑施工企業(yè)內部建設財務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)重大的改革，這項改革不僅涉及企業(yè)的員工，還會(huì )涉及企業(yè)的高層領(lǐng)導，所以要想完成這項改革，不僅要得到員工的支持，同時(shí)還要得到高層領(lǐng)導的支持。(2)提高定位:財務(wù)共享服務(wù)中心的作用不僅僅是財務(wù)信息共享和財務(wù)信息處理，從長(cháng)遠角度來(lái)看，財務(wù)共享服務(wù)中心還可以達到控制預算以及進(jìn)行風(fēng)險調控的目的等。(3)調整財務(wù)組織架構和職能:要想建設一個(gè)合格的財務(wù)共享服務(wù)中心，就要對財務(wù)組織架構的職能進(jìn)行調整，因為很多企業(yè)內部存在很多“雞肋”的財務(wù)組織架構和職位，這樣的存在會(huì )影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的建設。(4)統一制度和標準，流程再造:財務(wù)共享服務(wù)中心會(huì )將以前分散的財務(wù)組織進(jìn)行整合，所以就要制定統一的工作制度，因為這樣才能保證各個(gè)工作人員按照統一的標準進(jìn)行工作。(5)搭建信息系統:搭建信息系統是很有必要的，因為信息系統是財務(wù)共享服務(wù)中心的核心，只有構建科學(xué)合理的信息系統，財務(wù)共享服務(wù)中心才能達到信息共享的目的。(6)統籌規劃，分步實(shí)施:要想在建筑施工企業(yè)內部建設一個(gè)財務(wù)共享服務(wù)中心是非常困難的，同時(shí)涉及的工作種類(lèi)以及工作量都是非常龐大的，一旦出現錯誤就會(huì )造成很大的混亂，所以為了財務(wù)共享服務(wù)中心的順利建設，在建設之前就要做好統籌規劃，并且分步實(shí)施。

　　7結論

　　隨著(zhù)社會(huì )的進(jìn)步，各個(gè)行業(yè)之間的競爭越來(lái)越激烈，所以為了加強本企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，就要進(jìn)行相應的更新，其中建筑施工企業(yè)就是如此。建筑施工企業(yè)要想提高市場(chǎng)競爭力，改變自己的財務(wù)管理模式是一種有效途徑，即在企業(yè)內部建設財務(wù)共享服務(wù)中心。這樣不僅可以提升財務(wù)工作的效率，還可以加強財務(wù)工作的質(zhì)量。經(jīng)過(guò)調查分析不難發(fā)現，在建筑施工企業(yè)內部推行財務(wù)共享模式，建設財務(wù)共享服務(wù)中心，形成前端業(yè)務(wù)與后端財務(wù)管理緊密相連的業(yè)財一體化模式已然成為建筑施工行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。希望本篇論文對建筑施工企業(yè)在內部建設財務(wù)共享服務(wù)中心有所幫助。

【財務(wù)共享整體建設方案】相關(guān)文章：

整體實(shí)施方案05-14

展會(huì )活動(dòng)整體活動(dòng)方案10-27

會(huì )計實(shí)訓室建設方案06-06

公司整體績(jì)效方案（精選7篇）11-23

醫院整體運營(yíng)方案（精選13篇）06-25

整體實(shí)施方案(8篇)05-14

住宅項目運營(yíng)管理整體方案12-12

2023春運整體方案（精選22篇）07-07

整體實(shí)施方案8篇05-14

共享“共享”作文09-11