建設工程公司管理辦法的范文

　　作為建設工程有限公司的一員，在企業(yè)的發(fā)展壯大過(guò)程中，看到企業(yè)內部控制和經(jīng)營(yíng)管理中存在一些問(wèn)題，就這些問(wèn)題，本人現提出一些意見(jiàn)和建議。為對建設工程有限公司企業(yè)內部控制制度以及經(jīng)營(yíng)決策、管理提供參考。也希望對建設工程有限公司的內部控制和經(jīng)營(yíng)管理有所幫助，對公司今后的經(jīng)營(yíng)管理有所裨益。

　　一、關(guān)于建設工程有限公司人事管理方面的建議

　�。�1）總公司派遣專(zhuān)門(mén)的管理人員跟蹤各個(gè)分工程現場(chǎng)。建議總公司派遣業(yè)務(wù)素質(zhì)強、思想道德健全、知識水平高的負責人到各個(gè)分公司上任，以帶動(dòng)公司整體業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展。因為如果分工程現場(chǎng)無(wú)人監管的話(huà)，總公司不僅不能及時(shí)的了解此工程的進(jìn)展情況，而且在工程進(jìn)行過(guò)程中的各種問(wèn)題不能及時(shí)的得到處理，延誤工期造成損失。

　�。�2）建立健全各項管理制度。比如在檔案管理方面，針對各個(gè)分公司承包現場(chǎng)的資料、檔案等沒(méi)有專(zhuān)人保管的情況，總公司派的負責人要制定管理制度將責任具體到某個(gè)檔案管理人員；比如工程等部門(mén)與財務(wù)等部門(mén)信息不一致造成往來(lái)款賬面數不能反映真實(shí)的債權債務(wù)的情況時(shí)，總公司派的負責人要制定工程現場(chǎng)財務(wù)賬目進(jìn)出管理制度，使得與財務(wù)部門(mén)直接掛鉤，使信息對稱(chēng)，便于溝通協(xié)作。

　�。�3）調動(dòng)員工積極性，督促員工實(shí)事求是的面對工作在實(shí)際的工作中，可能是因為工程任務(wù)艱巨，身體勞累的原因，很多中層管理干部有些懈怠，帶動(dòng)整個(gè)公司的員工在工作中也有些松懈，這就要求總公司派的負責人發(fā)現問(wèn)題，積極的調動(dòng)員工積極性，了解員工目前的精神狀況，舉辦一些活躍氣氛、調動(dòng)工作積極性的聚會(huì )、Party等。另外，總公司也可以派專(zhuān)人定時(shí)和不定時(shí)的到各個(gè)子公司督導、視察，檢查、指導工作，提高員工的工作緊迫性�？傊�通過(guò)各種方式，激勵工作人員的積極性、創(chuàng )造性和工作熱情。

　　二、關(guān)于建設工程有限公司財務(wù)及工程合同運作方面的建議

　　作為一個(gè)高速運轉和發(fā)展的現代化企業(yè)，能夠很好的發(fā)揮管理職能，首要的是要規范財務(wù)制度，把公司的各項成本控制在一定的范圍內，從而使效益最大化。我從以下幾個(gè)方面淺談一下我對財務(wù)的一些意見(jiàn)。

　　1、控制材料用量，合理確定材料價(jià)格。在施工階段嚴格按照合同中的材料用量控制，合理確定材料價(jià)格，從而有效地控制工程造價(jià)隨著(zhù)工程進(jìn)展情況深入現場(chǎng)、市場(chǎng)，掌握第一手的施工情況及材料信息，為竣工決算提供有力的依據。

　　2、嚴把變更關(guān)，將工程預算控制在概算內。在施工過(guò)程中，必須嚴把變更關(guān)，嚴禁通過(guò)設計變更擴大建設規模，提高設計標準，增加建設內容等，最好實(shí)行“分級控制、限額簽證”的制度。使預算能夠有效的得到控制，掌握工程造價(jià)變化。許多工程就是由于工程進(jìn)行過(guò)程中不嚴肅，給工程結算帶來(lái)非常大的麻煩，導致相當大的經(jīng)濟損失，因此嚴格預算控制，個(gè)人認為這是施工階段控制工程造價(jià)的關(guān)鍵。

　　三、關(guān)于建設工程有限公司行政方面的建議

　�。�1）人員規劃配置不夠合理化、規范化。招聘、培訓、考核以及日�？记谑聞�(wù)工作與行政工作、項目管理工作糾纏混亂。從表面上看，是進(jìn)行了有效的職業(yè)綜合，有些人員達到了一人多用，身兼多職，節省了人力成本的效果。但是從樹(shù)立人力資源部門(mén)的權威和發(fā)揮其人力開(kāi)發(fā)的真正作用來(lái)講，是公司管理層對人力資源建設不夠重視的具體體現；始終停留在人事工作范圍，認為是輔導服務(wù)型部門(mén)的原始意識占了主導。如此一來(lái)，針對人力資源配置方面而言，本身的人力資源部門(mén)人員配置就不具備專(zhuān)業(yè)性，專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和能力也沒(méi)有得到充分的發(fā)揮，更不要說(shuō)立足本職，發(fā)揮自身專(zhuān)長(cháng)，替公司把好選才、育才的重任。

　�。�2）整體執行力較弱，缺乏有效的上級監管。

　　分公司基本上處于一種“天高皇帝遠”的狀態(tài)，在總部要求下來(lái)后，沒(méi)有即使反饋困難和跟蹤處理。造成一種我下命令你就得完成，不能完成有困難我也不清楚的現狀，內部PDCA的管理循環(huán)出現一定的脫節。建議：一是完善組織架構，合理明確授權，并嚴格各級領(lǐng)導的責任，避免人性化等于軟化制度的思想矛頭。二是加強總部人力部門(mén)的跟蹤力度，加強人力部門(mén)內部人員的績(jì)效考核。三是提高人力部門(mén)從業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)技能和素質(zhì)�！�

　�。�3）公司總部在進(jìn)行集權后，沒(méi)有把有效集權變成對分公司的有力指導和掌控�？偛咳速Y部在下達指令前后，有效借助總部直線(xiàn)部門(mén)主管的威信和壓力，請求其協(xié)助完成人力資源部的考核、培訓及相關(guān)工作的執行力不夠。所以要建立有效的員工激勵機制，以此來(lái)激發(fā)員工的工作熱情。

　　四、關(guān)于建設工程有限公司后勤方面的建議

　　樹(shù)立嚴肅認真的檔案、印鑒和內務(wù)資料管理工作態(tài)度，強化責任心。因為公司的資料都很重要，包括員工檔案、拆遷賠償的檔案、協(xié)議、合同財務(wù)票據、公司營(yíng)業(yè)執照、代碼證、印章等等都沒(méi)有專(zhuān)人保管。這就需要后勤派遣專(zhuān)人負責此相攸關(guān)公司機密的物品。明確工作責職，增強工作責任感、盡職盡責地去做好領(lǐng)導交辦的每一項工作。時(shí)刻牢記事情無(wú)大小之分，不能馬虎潦草行事，更不能糊弄一番，要切實(shí)的、認真的、仔細的做好后勤協(xié)助工作。

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