《新豐田生產(chǎn)方式》讀后感6篇
【篇一：《新豐田生產(chǎn)方式》讀后感】
豐田可以說(shuō)是這100年來(lái)最為賺錢(qián)的汽車(chē)公司，對于新豐田生產(chǎn)方式的論著(zhù)，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說(shuō)，還在與其生產(chǎn)過(guò)程的實(shí)力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景�，F如今，連中國南方的一些鞋廠(chǎng)開(kāi)始學(xué)習新豐田生產(chǎn)方式了。對更多的中國制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，因為中西部的市場(chǎng)潛力進(jìn)未釋放，規�；啡詫⒀永m。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
通過(guò)此書(shū)學(xué)到的東西頗多，結合分廠(chǎng)實(shí)際，在此談?wù)剬齑婀芾淼囊恍\薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是通過(guò)杜絕浪費來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過(guò)多的人員，過(guò)多的庫存過(guò)多的設備。人員庫存設備一旦超過(guò)需求量，就只會(huì )增加成本，并且這種浪費還會(huì )派生出二次浪費來(lái)。
然而在生產(chǎn)過(guò)程中最大的浪費是由庫存過(guò)剩造成的。為什么？占用資金，少了利息收入（戒者增加企業(yè)利息支出），占用場(chǎng)地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著(zhù)減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話(huà)，盤(pán)點(diǎn)、庫存日常工作量都會(huì )大大減少。如果庫存很少，也可以不必安裝庫存管理系統模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費，豐田稱(chēng)之為二次浪費，其實(shí)他它所造成的浪費要進(jìn)大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實(shí)目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學(xué)習的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現場(chǎng)管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過(guò)程中傳統的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現場(chǎng)生產(chǎn)控制�？窗遄鳛榭梢�(jiàn)的工具，反映通過(guò)系統的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車(chē)間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調一致地迚行連續生產(chǎn)；同時(shí)，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)各部門(mén)密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿(mǎn)足市場(chǎng)銷(xiāo)售需要，實(shí)現整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的準時(shí)化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟效益。
可以說(shuō)各種看板的結合使用達到了巨大的效果，所以這種看板管理辦法將是我們分廠(chǎng)今后工作的重點(diǎn)方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會(huì )，在今后工作中我將充分實(shí)踐此教材中的理念，并尋找解決問(wèn)題的更好辦法，繼續鞏固現有成績(jì)，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠(chǎng)創(chuàng )造價(jià)值，同公司一起展望美好的未來(lái)。
【篇二：圖解豐田生產(chǎn)方式讀后感】
結合自己的本職工作以及現在工廠(chǎng)涉及的TPS業(yè)務(wù)中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書(shū)，進(jìn)一步加深了對豐田生產(chǎn)方式的理解，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng )新總結出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
豐田生產(chǎn)方式的體系及基本思想——杜絕浪費。
本書(shū)的第一章介紹的就是如何可以讓企業(yè)有競爭力，經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，對于汽車(chē)這樣消費品而言，消費者有很多的選擇，面對這種競爭的壓力，作為企業(yè)，‘價(jià)格=成本+利潤’的定價(jià)方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識出發(fā)對利潤有了全新的解釋‘利潤=價(jià)格—成本’雖然只是簡(jiǎn)單的公式變換但其中的內涵有著(zhù)天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價(jià)格的定義，那就是售價(jià)必須在客戶(hù)所期望的銷(xiāo)售價(jià)格以下！這就說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
在我們工廠(chǎng)，浪費也大量的存在，從大方面說(shuō)，散片庫存積壓、整車(chē)成品在調試工段進(jìn)行返修、員工的流失、設備的停頓等等。往小的地方說(shuō)，如生產(chǎn)線(xiàn)周?chē)⒙涞穆葆�、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準時(shí)化、自?xún)P化。
本書(shū)的第二章及第三章介紹的是豐田作為汽車(chē)行業(yè)的巨頭所具有的獨特管理方式，準時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎，以平準化為條件下進(jìn)行的，在去年的赴日研修過(guò)程中，我有幸親身感受到準時(shí)化生產(chǎn)現場(chǎng)的狀態(tài)，在參觀(guān)奧德克斯工廠(chǎng)時(shí)，他們的內部生產(chǎn)指示系統完全按照18分鐘的循環(huán)開(kāi)展工作，每一個(gè)人按照同樣的節拍開(kāi)展工作而且每日持續的堅持，實(shí)在是令人欽佩。
自?xún)P化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費的目的，還有另外一種說(shuō)法就是將設備賦予人的智慧，即當機器發(fā)生異常情況就會(huì )停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機器。目視化管理是自?xún)P化能夠實(shí)現的重要環(huán)節，只有將各個(gè)環(huán)節的生產(chǎn)狀態(tài)進(jìn)行目視，才能第一時(shí)間發(fā)現存在的問(wèn)題，這就杜絕了現場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
建立在尊重人的基礎上的企業(yè)文化——持續改善
豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻和創(chuàng )造性所促進(jìn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法，它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門(mén)的領(lǐng)導干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作時(shí)能夠觀(guān)察和了解到。斷斷續續地征詢(xún)員工的想法遠不如制訂一項規定員工的建議如果得到采用，將會(huì )給予現金獎勵的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門(mén)都采用提建議制度，每年作出改進(jìn)的總數成千上萬(wàn)條。平均每個(gè)員工11條，其中99%以上得到采納。對比工廠(chǎng)現在每個(gè)員工1、98條的提案，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來(lái)似乎微不足道的事上，例如建議在制造現場(chǎng)制作工具存儲盒，使生產(chǎn)更方便，建議改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來(lái)實(shí)行的許多建議，例如，在汽車(chē)里改造可升降的座椅，或者在裝配線(xiàn)上部分造好的汽車(chē)內部和周?chē)僮鲿r(shí)使用同步滑動(dòng)臺車(chē)，都顯著(zhù)地改變了豐田的運營(yíng)。所有這些改進(jìn)，不論大小，歷年下來(lái)越來(lái)越多，使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢。
對于工廠(chǎng)而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續的推進(jìn)行下去，經(jīng)過(guò)多年的積累也會(huì )向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業(yè)的競爭力，公司的2020戰略一定可以實(shí)現。
【篇三：《豐田生產(chǎn)方式》讀后感】
1、1豐田生產(chǎn)方式的誕生
豐田生產(chǎn)方式是由豐田自動(dòng)車(chē)株式會(huì )社的第一任總經(jīng)理豐田喜一郎根據日本的市場(chǎng)需求創(chuàng )造出來(lái)的，經(jīng)原豐田公司副總經(jīng)理大野耐一在將近20年的摸爬滾打中得以完善的生產(chǎn)方式。在此，向創(chuàng )造了豐田生產(chǎn)方式的前輩和現在為了豐田生產(chǎn)方式的進(jìn)步而奮斗在第一線(xiàn)的工作人員、研究人員表示敬意。
第二次世界大戰后，日本本土因受到美軍的空襲到處是戰爭留下的瘡痍，可以說(shuō)是百業(yè)待興，雖然當時(shí)日本沒(méi)有物資也沒(méi)有技術(shù)，但是在美國的援助下日本很快就走出了經(jīng)濟困境。1960—1974年日本進(jìn)入了高速發(fā)展期，在此期間，日本的各行各業(yè)都紛紛仿效美國的大批量生產(chǎn)體制，從美國進(jìn)口了大量的生產(chǎn)設備，工廠(chǎng)從流程設計到生產(chǎn)技術(shù)、銷(xiāo)售方式等大多數也直接引進(jìn)了美國的方法。在經(jīng)濟高速增長(cháng)期間，有計劃的大批量生產(chǎn)十分有效，可以大幅度降低生產(chǎn)成本，效仿美國的大批量生產(chǎn)方式使日本企業(yè)得到了一定程度的發(fā)展。但自1975年開(kāi)始，日本進(jìn)入了經(jīng)濟發(fā)展的低潮，很多企業(yè)由于采用大批量生產(chǎn)而積壓了大量的庫存商品，由于資金積壓而破產(chǎn)的企業(yè)屢不見(jiàn)鮮，但此時(shí)豐田公司卻脫穎而出。由于豐田公司采用了獨特的生產(chǎn)方式，所以不僅沒(méi)有受到經(jīng)濟低潮的打擊，凈利潤反而不斷提高，豐田生產(chǎn)方式在產(chǎn)業(yè)界產(chǎn)生了巨大的影響。
1、2豐田生產(chǎn)方式的構成
一聽(tīng)說(shuō)豐田生產(chǎn)方式，大家就會(huì )聯(lián)想到看板方式。其實(shí)，看板方式只是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)代表方法，并不是豐田生產(chǎn)方式的全部。豐田生產(chǎn)方式主要由兩大部分組成：
�。�1）準時(shí)制生產(chǎn)
�。�2）自慟化
準時(shí)制生產(chǎn)的誕生和發(fā)展
為什么豐田公司會(huì )開(kāi)發(fā)出豐田生產(chǎn)方式呢？這還要從前面提到過(guò)的豐田汽車(chē)工業(yè)株式會(huì )社的創(chuàng )始人之一、豐田公司的第一位總經(jīng)理豐田喜一郎說(shuō)起。當年，豐田喜一郎曾奉父命到美國的福特汽車(chē)公司學(xué)習了3個(gè)月的汽車(chē)知識，回到日本后他認為，日本和美國的國情不同，不能直接把美國的制造技術(shù)轉移到日本，要在美國技術(shù)的基礎上開(kāi)發(fā)出適合日本國情的生產(chǎn)方式。只有這樣，日本的汽車(chē)工業(yè)才能與早已遙遙領(lǐng)先的美國競爭。于是，他提出了效率化生產(chǎn)的“準時(shí)制生產(chǎn)”方式的構想：在汽車(chē)組裝生產(chǎn)線(xiàn)的各道工序上，只在需要的時(shí)候，才提供所需要數量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的時(shí)候，才生產(chǎn)下一道工序所需要的零部件，這樣既不會(huì )出現各道工序的庫存積壓，也不會(huì )造成各種浪費現象，實(shí)現了100％的生產(chǎn)效率。
當年豐田喜一郎還提出了一個(gè)口號，即“3年趕超美國的汽車(chē)工業(yè)水平”。當時(shí)日本和美國的生產(chǎn)效率相差9倍，也就是說(shuō)，美國1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能夠完成，3年趕超美國的口號在當時(shí)聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)直是天方夜譚，但也正是豐田喜一郎這種富于挑戰的精神造就了今天的豐田公司。不久，就出現了實(shí)現豐田喜一郎構想的最大功臣大野耐一。大野耐一畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校的機械專(zhuān)科，畢業(yè)后進(jìn)入了豐田佐吉創(chuàng )立的豐田紡織公司工作，11年后他轉職到了豐田公司，在豐田喜一郎提出準時(shí)制生產(chǎn)的時(shí)候大野已經(jīng)是豐田公司機械制造和組裝車(chē)間的負責人了。他在豐田喜一郎準時(shí)制生產(chǎn)的啟示下，分析了日本和美國的生產(chǎn)效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作時(shí)做了很多無(wú)用功，也就是生產(chǎn)制造過(guò)程中有很多浪費現象。問(wèn)題的根本原因找到了，但怎么去解決卻是個(gè)難題。
【篇四：《豐田生產(chǎn)方式》讀后感】
認真讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)，基本了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是日本著(zhù)名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng )新總結出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
縱觀(guān)全書(shū)，也許我們可以得出這樣一個(gè)結論：豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時(shí)間的浪費？凡此種種。
經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書(shū)中所說(shuō)的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書(shū)中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實(shí)浪費也大量存在：比如庫存積壓較多、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設備保養不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說(shuō)明浪費是在公司客觀(guān)存在的。往小的地方說(shuō)，如生產(chǎn)線(xiàn)周?chē)⒙涞穆葆�、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀(guān)的浪費等。如果我們能夠設法加以杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)成本可能會(huì )大大降低。
從書(shū)中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準時(shí)化、自動(dòng)化。準時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎，以平準化為條件下進(jìn)行的；自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費的目的。
利用“自動(dòng)化”與“準時(shí)化”兩大支柱來(lái)強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準時(shí)化：在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數量，不多不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。而“看板”就成了實(shí)現準時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存上的浪費�！白詣�(dòng)化”，不是單純的機械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常情況就會(huì )停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機器。在這過(guò)程中發(fā)現了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對設備進(jìn)行徹底維修或保養�！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
首先，對于工作的問(wèn)題要時(shí)常問(wèn)自己5個(gè)為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據對“準時(shí)化”和“自動(dòng)化”的研究就能夠引導出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來(lái)才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來(lái)，以分廠(chǎng)為整體進(jìn)行提高。其實(shí)，目前我公司在分廠(chǎng)局部實(shí)施的瓶頸工序現場(chǎng)產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當，往往能收到良好的效果，事實(shí)也正在證明這個(gè)道理。
另外，豐田生產(chǎn)方式也注重團隊合作的重要性。TPS生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項工作，是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。特別是流水作業(yè)，從單個(gè)零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)角色通過(guò)分工合作才可以完成的。這時(shí)，團體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個(gè)螺釘重要得多。我們的整機產(chǎn)品裝配就是一個(gè)特別需要重視團隊合作的工作，要在規定的時(shí)間內保質(zhì)保量的完成整機的全部裝配檢測工作，沒(méi)有一個(gè)有效地團隊來(lái)保證，那將是不可能的任務(wù)。
豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一起，不做無(wú)用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現精益化生產(chǎn)打下堅實(shí)的執行基礎。
大家也都知道，我們公司其實(shí)也一直在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來(lái)，那么我們的整體生產(chǎn)能力也將會(huì )有一個(gè)質(zhì)的提升。關(guān)鍵在于，我們怎樣找準切入點(diǎn)，在不斷的實(shí)踐和摸索中找到一個(gè)適合我們公司特點(diǎn)的無(wú)錫專(zhuān)件精益生產(chǎn)模式，這肯定是一項艱巨的系統工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步形成和完善。
豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對生產(chǎn)一線(xiàn)，對于科室部門(mén)的工作，如何借鑒也是一個(gè)課題。仔細思考一下，你會(huì )發(fā)現它的許多思想、方法其實(shí)也同樣適用于科室部門(mén)的工作甚或是個(gè)人的工作。比如說(shuō)，反復問(wèn)5個(gè)“為什么”、團隊合作、挖掘潛力、減少浪費、行動(dòng)勝于言行、觀(guān)念革新等等。因此，我們要努力理解豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，將其靈活的運用到不同的工作當中去，最終形成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”，為個(gè)人也為企業(yè)創(chuàng )造更多更好的價(jià)值。
杜絕浪費是豐田生產(chǎn)方式理論的一個(gè)落腳點(diǎn)，就讓我們大家一起從今時(shí)今日做起、從自身做起——杜絕浪費，這是我們的唯一正確選擇，唯有如此，你才不會(huì )最終浪費自己的生命價(jià)值！
【篇五：《豐田生產(chǎn)方式》讀后感】
《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車(chē)工業(yè)公司副社長(cháng)大野耐一著(zhù)作，全書(shū)共145頁(yè)。全書(shū)系統講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過(guò)程，涵蓋其準時(shí)化、自動(dòng)化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱(chēng)是表達豐田核心競爭力之名著(zhù)，也是生產(chǎn)管理的標桿。豐田生產(chǎn)方式（TPS）其實(shí)就是為實(shí)現企業(yè)對員工、社會(huì )和產(chǎn)品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續改善的基礎上，采用準時(shí)化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書(shū)后，我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J知。
反復問(wèn)5個(gè)“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎。通過(guò)連續問(wèn)5個(gè)為什么，可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的`真正的原因。然而在我們的工作現場(chǎng)，當一臺機器不轉動(dòng)了，可能就只會(huì )想到換上保險絲或換上油泵軸，沒(méi)有進(jìn)一步深入查明它損壞的真正原因，幾個(gè)月后還會(huì )發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現場(chǎng)而言，當然要重視數據，當更要重視事實(shí)，一旦發(fā)生問(wèn)題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會(huì )奏效。工作中我們缺乏的正是這種“打破沙鍋問(wèn)到底”的精神，比如一等品率，為什么只有95·8%，因為重量過(guò)大絲卷比較多。為什么重量過(guò)大比較多？因為絲卷上油過(guò)多。為什么會(huì )上油過(guò)多？因為假捻器氣圈過(guò)長(cháng)。為什么氣圈過(guò)長(cháng)？因為仿杜邦夾子（假捻器）出現故障。為什么會(huì )出現故障？因為導絲器內纏有廢絲。通過(guò)這一系列的自問(wèn)自答，當下次遇到同樣的問(wèn)題時(shí)就可以直接查看導絲器內是否纏有廢絲。只有通過(guò)反復問(wèn)5個(gè)為什么，追根究底，我們才能查明問(wèn)題的原因，了解問(wèn)題的本質(zhì)，找到真正的解決方法。
在經(jīng)濟高速度增長(cháng)時(shí)代，通過(guò)增加產(chǎn)量來(lái)降低成本并不困難，但是，在經(jīng)濟低速增長(cháng)的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤=價(jià)格的定價(jià)方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過(guò)多、過(guò)早制造會(huì )造成浪費，不必要的庫存會(huì )導致浪費，質(zhì)量問(wèn)題會(huì )帶來(lái)浪費，生產(chǎn)線(xiàn)上等待也會(huì )形成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，多余動(dòng)作造成浪費……究竟什么是生產(chǎn)現場(chǎng)中的浪費呢？作者認為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過(guò)多的人員，過(guò)多的庫存，過(guò)多的設備等都會(huì )產(chǎn)生驚人的浪費，增加企業(yè)的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時(shí)存放在車(chē)間內的，比如紙板，廠(chǎng)家將紙板運到車(chē)間，由老人卸下來(lái)放在車(chē)間，等分級員需要的時(shí)候再由她們自己去取用。再如一個(gè)成品包，先有打包工搬上推車(chē)卸下來(lái)放在車(chē)間，待次日搬上推車(chē)再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否可以考慮直接入庫呢？（先前也試運行過(guò)，但最終未能得以推行）
我們要充分認識到浪費的危害性，重視浪費的問(wèn)題，在生產(chǎn)過(guò)程中才會(huì )處處以杜絕浪費為目的優(yōu)化生產(chǎn)方式。我們不能忽視因無(wú)效勞動(dòng)和浪費而造成的成本增加的部分，象前段時(shí)間的翻箱（土耳其紙箱換正常箱）就是一種浪費，還有物檢檢測后指標不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費現象呢？我認為應該要按需求量進(jìn)行合理生產(chǎn)，后一道工序為前一道工序做準備。象物檢取樣后的絲卷指標檢測結果，是否應該在分級員檢驗絲卷前就做出來(lái)呢？
如何減少生產(chǎn)過(guò)程中的浪費呢？可通過(guò)看板管理來(lái)實(shí)現�！翱窗濉笔秦S田生產(chǎn)方式所運用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要通過(guò)信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板�？窗遄畛跏秦S田汽車(chē)公司于20世紀50年代從超級市場(chǎng)的運行機制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng )造出來(lái)的，運用于生產(chǎn)之中。在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據市場(chǎng)預測及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達總裝配線(xiàn)，各道前工序的生產(chǎn)都根據看板來(lái)進(jìn)行。這相當于生產(chǎn)工作指令單，如我們當天計劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進(jìn)工作改善，防止過(guò)量生產(chǎn)與過(guò)量運送，對生產(chǎn)現場(chǎng)進(jìn)行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門(mén)間就可進(jìn)行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是ERP系統，每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達、工序間的信息溝通都通過(guò)電腦來(lái)完成。了解看板管理后，我覺(jué)得ERP系統也是建立在看板管理的基礎上的，而看板方式更具實(shí)用性，它能讓生產(chǎn)線(xiàn)上的相關(guān)人員參與進(jìn)來(lái)，適量生產(chǎn)，防止過(guò)量生產(chǎn)引起新的浪費。
通過(guò)《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)，我們可以認識到豐田生產(chǎn)方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求汽車(chē)的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們在學(xué)習豐田方式時(shí)要以杜絕浪費為根本出發(fā)點(diǎn)，結合自己現場(chǎng)的實(shí)際情況去靈活應用。我們應該在學(xué)習的基礎上理解其精神實(shí)質(zhì)，一切從實(shí)際出發(fā)，改善工作現場(chǎng)，做到高效節約，創(chuàng )造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。
【篇六：豐田生產(chǎn)方式讀后感】
讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)之后，更全面系統的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法。這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng )新總結出來(lái)的。而且，在豐田，它已被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。所以，這種生產(chǎn)方式才會(huì )風(fēng)靡全球，各國企業(yè)紛紛學(xué)習效仿。
以前也曾接觸過(guò)如精益生產(chǎn)（JIT）、看板管理等概念，但一直認為實(shí)施起來(lái)困難重重。通過(guò)本書(shū)知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費，從這一根本出發(fā)點(diǎn)去實(shí)施，方能真正實(shí)現降低成本，進(jìn)而提高效率。
本書(shū)通過(guò)清晰的概念、具體的方法、生動(dòng)的實(shí)例全面闡述了豐田生產(chǎn)方式，每個(gè)章節都是至關(guān)重要的精華，缺一不可。這里，我就從其基本思想――“徹底杜絕浪費”這一角度談?wù)勛约旱恼J知。
經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多選擇權。正如書(shū)中所說(shuō)，做為企業(yè)，“成本+利潤=價(jià)格”的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行業(yè)內獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之眩降低成本的最主要途徑就是――杜絕浪費。
我們不妨先來(lái)看看浪費的危害性。以書(shū)中的例子來(lái)說(shuō)：假設庫存零件超過(guò)了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過(guò)了工廠(chǎng)現有的容納量，還得重新建廠(chǎng)房倉庫，建好以后，又得請工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件（特別機械企業(yè)的金屬加工件零件）存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。盡管如此，庫存的產(chǎn)品依然不可避免的會(huì )損壞，等到用的時(shí)候還得有人去除銹，修理�；蛘�，庫存過(guò)多的零件可能會(huì )因為設計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產(chǎn)品，就要經(jīng)常掌握其各種數據，為此，倉庫管理者就要花費更多的工時(shí)及辦公設備。更糟的是，一旦因為庫存過(guò)多而無(wú)法清楚掌握這些庫存品的情況，就會(huì )發(fā)生部分零件缺貨，進(jìn)而可能會(huì )認為是生產(chǎn)力不足而去再增加設備，增加生產(chǎn)人員，然后則會(huì )生產(chǎn)更多的庫存品。這種惡性循環(huán)的浪費是非常巨大的。由此可見(jiàn)，僅僅因為生產(chǎn)了過(guò)量的不需求零件，會(huì )派生出多少的浪費。同理，過(guò)多的人員，過(guò)多的設備，過(guò)多的材料，都會(huì )產(chǎn)生驚人的浪費。使企業(yè)的成本增加。
只有充分認識到浪費的危害性，才會(huì )重視這個(gè)問(wèn)題，在企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，才會(huì )處處以杜絕浪費為目的來(lái)優(yōu)化生產(chǎn)方式。再看豐田生產(chǎn)方式，不管是JIT，還是自動(dòng)化，無(wú)不以杜絕浪費為其根本目的。而其看板管理、5WHY、團隊作業(yè)、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達到杜絕浪費的目的而在實(shí)踐中探索出來(lái)的辦法而已。所以，我們在學(xué)習豐田生產(chǎn)方式、制定自己企業(yè)的生產(chǎn)方式時(shí)，都要以杜絕浪費為最根本的出發(fā)點(diǎn)。有了這樣的理念，我們的標準作業(yè)流程制定、設備定位、物品流轉等等環(huán)節，才能真正的做到高效、節約。
正如大野耐一所說(shuō)，這套方式不僅在汽車(chē)企業(yè)適用，在其它制造行業(yè)甚至商業(yè)企業(yè)、政府部門(mén)同樣適用。不言而喻，結合自己的實(shí)際工作，在后勤部門(mén)，在管理部門(mén)，在辦公現場(chǎng)，兩樣可以取而用之。當然，我們要抓住其最基本的理念結合實(shí)際去靈活應用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非�？茖W(xué)先進(jìn)、整個(gè)體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車(chē)公司的生產(chǎn)現場(chǎng)實(shí)踐總結而來(lái)，那么，我們在應用的時(shí)候，當然也要結合自己現場(chǎng)的實(shí)際情況去靈活運用，而且大可創(chuàng )新改進(jìn)。正所謂：活學(xué)活用。
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