進(jìn)行項目策劃的流程和步驟

　　一、概述

　　項目策劃的目的建立并維護用以定義項目活動(dòng)的計劃。

　　項目策劃階段的主要活動(dòng)包括：確定項目目標和范圍；定義項目階段、里程碑；估算項目規模、成本、時(shí)間、資源；建立項目組織結構；項目工作結構分解；識別項目風(fēng)險；制定項目綜合計劃。項目計劃是提供執行及控制項目活動(dòng)的基礎，以完成對項目客戶(hù)的承諾。

　　項目策劃一般是在需求明確后制定的，項目策劃是對項目進(jìn)行全面的策劃它的輸出就是“項目綜合計劃”。

　　在筆者經(jīng)歷或者監管的很多項目中，發(fā)現一個(gè)規律掌握項目計劃的項目經(jīng)理在項目過(guò)程中管理會(huì )比較到位，而不掌握項目計劃或者項目計劃不到位的項目中我們的項目往往出現很多故事，項目管理往往是越管越亂。項目計劃是幫組我們項目經(jīng)理去理清項目的過(guò)程和各組織活動(dòng)之間的關(guān)系，只有搞清楚這些，我們的項目才能被管理起來(lái)，否則我們不能談項目管理，只能說(shuō)我們在管著(zhù)項目，但是還沒(méi)有理清楚，結果則是什么也沒(méi)有管到位。

　　二、確定項目范圍

　　項目范圍包括項目需求范圍和項目工作范圍，項目工作范圍是為實(shí)現項目目標并使客戶(hù)滿(mǎn)意（有效地完成項目目標）而必須做的所有工作，它包括項目的最終產(chǎn)品或服務(wù)以及實(shí)現該產(chǎn)品或服務(wù)所需要做的各項具體工作；在《軟件需求開(kāi)發(fā)》中我已經(jīng)說(shuō)過(guò)了項目目標和需求范圍的確認，本節內容是確認項目的工作范圍。

　　項目工作范圍的確定是為了有效地完成項目目標而界定的主要工作內容的活動(dòng)，會(huì )將項目的可交付成果劃分為可控的、易于管理的單元模塊。

　　1、確定客戶(hù)提供的工作產(chǎn)品

　　在確定項目范圍的前，我們要與客戶(hù)確認由客戶(hù)提供的工作產(chǎn)品或資源，以及這些工作產(chǎn)品或資源的標準、提供時(shí)間、方式等信息。通過(guò)確認客戶(hù)提供的工作產(chǎn)品我們可以界定項目中的哪部分工作是由客戶(hù)完成，哪部分工作將要由項目組去實(shí)現。

　　2、確定交付給客戶(hù)的工作產(chǎn)品

　　在確定項目范圍的同時(shí)我們也要確認交付給客戶(hù)的工作產(chǎn)品及資源，以及這些工作產(chǎn)品或資源的標準、交付時(shí)間、方式等信息。以確定該項目是否有額外的工作任務(wù)。

　　3、確定項目的工作范圍

　　在項目中工作范圍與軟件生存階段是基本對應的，項目工作范圍可以理解為我們承擔的主要開(kāi)發(fā)階段，一般的開(kāi)發(fā)階段有：概要設計、詳細設計、編碼、單元測試、產(chǎn)品集成、系統測試、驗收交付、維護。

　　4、確定項目的質(zhì)量目標

　　與客戶(hù)確定我們軟件需要達到的質(zhì)量目標，在客戶(hù)提出的質(zhì)量目標中往往只有一些非功能需求的目標，大多與技術(shù)相關(guān)，而在項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的質(zhì)量目標可能客戶(hù)不是很關(guān)心，涉及過(guò)程的質(zhì)量目標大多也只有交付后的缺陷率。這個(gè)時(shí)候我們要結合公司的過(guò)程能力以及客戶(hù)可能提出的質(zhì)量目標進(jìn)行能力匹配，并制定出項目的質(zhì)量目標。過(guò)程能力匹配與分析以后單獨進(jìn)行說(shuō)明。 過(guò)程能力即項目組執行項目活動(dòng)的子過(guò)程能力。如，代碼生產(chǎn)率（單位：KSL/人月），單元測試bug檢出率（個(gè)/KSL）等，這些過(guò)程能力都有一個(gè)中線(xiàn)，3σ上線(xiàn)以及3σ下線(xiàn)，過(guò)程能力是根據公司歷史項目的數據依據“過(guò)程標準差”的方法統計分析得出。

　　5、建立WBS工作包

　　依據項目需求范圍和項目工作范圍，把需求作為橫坐標工作階段作為縱坐標，我們可以得到一個(gè)項目的基本任務(wù)的工作包，我們一般把這類(lèi)工作包作為WBS工作包。在WBS中我們也要包含任務(wù)返工、項目管理類(lèi)和項目支持類(lèi)的工作包。 三、定義項目階段、里程碑

　　我們定義了項目的目標和范圍，并建立了WBS的工作包。那么我們如何實(shí)現項目的目標，首先我們應該是分解項目目標，一般我們把它分解為里程碑目標或階段目標。

　　1、 確定項目的生命周期模型

　　項目生命周期各階段的定義，依賴(lài)于需求的范圍，項目資源的估計，以及項目的本質(zhì)。項目一般都包含多個(gè)階段。軟件項目階段的決定，通常包含軟體開(kāi)發(fā)模式的選擇與改進(jìn)，以說(shuō)明項目活動(dòng)間的相互關(guān)系與適當次序。生命周期模型的一般有瀑布、原型＋瀑布、迭代、增量模型。

　　2、 選擇生命周期模型的準則

　　A)瀑布模型

　　適用于新的有較多用戶(hù)的產(chǎn)品、平臺/中間件開(kāi)發(fā)項目，或者是用戶(hù)對開(kāi)發(fā)過(guò)程有嚴格要求的工程定制項目 。

　　充分理解用戶(hù)需求,且需求是確定不變的。 用戶(hù)有一定的能力，對需求的表述是確切的 。

　　所有過(guò)程工作產(chǎn)品的控制基線(xiàn)，需要有可見(jiàn)度和可靠性 。

　　B)原型＋瀑布模型

　　新領(lǐng)域的應用項目的開(kāi)發(fā)：如企業(yè)應用系統開(kāi)發(fā)項目等。 項目包含一種新技術(shù)，例：新硬件、新的系統架構等。需求不很清楚。存在關(guān)于性能、可靠性和可行性的主要的、未解決的問(wèn)題。 用戶(hù)界面對系統成功是很關(guān)鍵的，但不很清楚。

　　C)迭代模型

　　新領(lǐng)域、新技術(shù)的研發(fā)項目 。 規模較大的項目或產(chǎn)品 。

　　需求的清晰度低，且需要進(jìn)一步的調查。 技術(shù)或體系結構方面的知識匱乏。

　　3、 定義項目的階段

　　我們依據以確定的生命周期模型定義項目階段，在定義階段的時(shí)候需要明確每個(gè)階段的輸入、輸入、目標及主要工作。

　　定義項目階段主要是對輸入、輸出以及工作量、規模、質(zhì)量目標偏差控制范圍的定義，我們一般定義輸入工作產(chǎn)品的標準、要達到的質(zhì)量目標，輸出工作產(chǎn)品的標準，要達到的質(zhì)量目標。階段工作產(chǎn)品的工作量、規模以及質(zhì)量目標的偏差控制范圍，每個(gè)步驟的細節執行方式及這些細節活動(dòng)的檢查方法。如果階段和里程碑時(shí)間點(diǎn)一致，可以與里程碑一起判斷階段目標的達成。

　　4、 定義項目的里程碑

　　在瀑布模型和增量模型的階段就是我們說(shuō)的需求開(kāi)發(fā)、概要設計、詳細設計、編碼、單元測試、產(chǎn)品集成、系統測試、驗收交付、維護這些階段。一般瀑布模型的里程碑設立根據項目規模和特點(diǎn)為需求、設計、編碼＋單元測試、產(chǎn)品集成＋系統測試、交付；增量模型一般里程碑是每次可交付產(chǎn)品為一個(gè)里程碑，如果規模很大可以按照瀑布模型設立子里程碑。 迭代模型的里程碑一般是每次迭代就是一個(gè)里程碑。

　　我們上面說(shuō)了里程碑定義的準則，簡(jiǎn)單理解里程碑可以作為是項目的一個(gè)可交付并能給項目工作承上啟下的點(diǎn)，所以里程的目標、準入和準出的定義，是在項目實(shí)施中對項目能否達成項目目標的檢查依據。

　　里程碑的準入準則，就是輸入里程碑的工作產(chǎn)品、資源是否滿(mǎn)足該里程碑的要求。我們就要定義輸入工作產(chǎn)品標準、要達到的質(zhì)量目標。而里程碑的準出不僅僅是工作產(chǎn)品的標準和達到的質(zhì)量目標。還要判斷這個(gè)里程的進(jìn)度、成本、工作量、規模的偏差以及項目的變更是否在控制范圍內。

　　5、 定義項目的過(guò)程

　　確定項目執行過(guò)程中的子活動(dòng)級活動(dòng)的順序，并給出這些活動(dòng)的輸出。在大部分公司都有一個(gè)項目執行過(guò)程的全集，項目在開(kāi)始的時(shí)候依據項目的工作范圍缺確定項目要執行的子過(guò)程以及輸出的工作產(chǎn)品，在CMMI中把這個(gè)活動(dòng)叫做裁剪項目過(guò)程定義，在這里我們要說(shuō)明的是“裁剪”不是“裁減”，在對項目過(guò)程裁剪的時(shí)候我們不是簡(jiǎn)單地考慮做或者不做，應該在不做的時(shí)候考慮是合并還是用其他的替代方法來(lái)執行。 四、估算項目規模、成本、時(shí)間、資源

　　對于已確定的項目范圍，定義了階段和里程碑，那么我們每個(gè)階段的輸出的工作產(chǎn)品的工作量、成本、質(zhì)量如何估算就十分重要，這些也是判斷階段目標和里程碑是否達成的重要判斷依據，而要估算工作量、成本等工作產(chǎn)品屬，我們就必須先估算出工程階段每個(gè)工作包的工作產(chǎn)品規模。

　　1、估算的順序

　　在整個(gè)估算中，規模的估算是基礎，大部分的估算都是基于項目規模的估算而來(lái)的。在規模時(shí)，對于采用的類(lèi)是技術(shù)、開(kāi)發(fā)語(yǔ)言、架構的項目，他們的工作產(chǎn)品規模與需求規模的比例是基本穩定的。如：1個(gè)簡(jiǎn)單的數據庫錄入功能，用Java編寫(xiě)的代碼一般是20行，概要設計是1頁(yè)，詳細設計是1.5頁(yè)，需要20個(gè)單元測試用例等。這個(gè)比例關(guān)系的變化是很少的，但是工作量和公司的生產(chǎn)率人員水平等都有關(guān)系，估算工作量我們要考慮的人為因素要更多。所以我們對最穩定的那部分優(yōu)先估算。

　　2、確定估算的方法

　　目前典型的估算方法有：經(jīng)驗值估算、功能點(diǎn)估算。

　　但是我們發(fā)現選擇了估算方法，在項目執行中我們會(huì )發(fā)現這些估算很不準確。建立公司的估算能力是解決估算準確性的'唯一途徑，估算能力一般是根據公司歷史項目的數據來(lái)建立估算的模型。當然我們?yōu)榱双@取更準確的估算值，也會(huì )采用多種估算方法，通過(guò)多種估算結果去驗證估算的準確性。

　　3、確定估算因素

　　在確定估算方法后我們依據估算方法的特點(diǎn)要去了解項目具體功能的特點(diǎn)，一般設計及實(shí)現的復雜度、技術(shù)要求、可維護要求、可配置要求、可靠性要求等一些非功能需求都與項目的復雜度相關(guān)，還有一些特殊的業(yè)務(wù)功能也會(huì )給項目的復雜度相關(guān)，這些要素就是能否準確估算項目前提。

　　4、估算工作量和成本

　　一般工作量和成本的估算是依據項目的估算模型，依據工作產(chǎn)品的規模去估算工作產(chǎn)品的工作量。

　　成本的估算我們要考慮項目管理類(lèi)、支持類(lèi)及返工的工作量。在建立項目度量能力和模型的時(shí)候我們可以從歷史項目中推出這些工作量的估算模型。一般每個(gè)開(kāi)發(fā)階段都要預留15～20％的工作量用于返工。管理類(lèi)的工作量一般是項目總開(kāi)發(fā)工作量的10％，質(zhì)量保證、MA及其他支持類(lèi)的工作量一半是項目總工作量的2～5%。

　　5、估算項目的時(shí)間

　　依據已經(jīng)估算出的項目規模，每個(gè)階段的工作量，結合現有資源估算項目的概要時(shí)間，時(shí)間估算的結果是階段、里程碑、項目的起至時(shí)間。

　　6、估算項目的風(fēng)險

　　依據歷史項目積累的風(fēng)險，在項目開(kāi)始階段對項目的技術(shù)、管理、質(zhì)量、資源、需求等方面可能出現的風(fēng)險進(jìn)行全面評估。并評估出來(lái)的風(fēng)險制定規避和管理措施。

　　7、估算的評審

　　項目的估算結果一般就是項目預算，我們一般先要對這些預算進(jìn)行技術(shù)評審，以確定預算的合理性。然后還應通過(guò)到由公司高層的管理評審。 五、建立項目組織

　　我們已經(jīng)有了估算結果和各個(gè)階段的時(shí)間，這個(gè)時(shí)候是我們考慮項目的組織建立，一般有：PM－項目成員，PM－Leader－項目組成員、PM-SubPM－Leader－項目組成員等模式。

　　在PM-項目成員這個(gè)管理模式是很好管理，這個(gè)模式下一般項目組人員規模不超過(guò)10個(gè)人，項目在對問(wèn)題進(jìn)行溝通的時(shí)候一般靠喊一喊就能全部傳達。

　　在后面2個(gè)模式中，項目組成員規模一般都在10個(gè)以上有的大型項目甚至能到幾百人。為了將這些團隊管理好，我們要建立使項目組能高效的管理和溝通的方法及原則。這些方法及原則主要有：明確組織的管理和監控的方法及流程，要明確各個(gè)崗位的職責和權利，要明確各個(gè)層級溝通及匯報的方式，明確各個(gè)組間的溝通及匯報的方式。只有明確了這些才能保證項目組的各個(gè)團隊都能高效運作，這個(gè)也是企業(yè)管理文化在項目中的體現。

　　六、建立項目綜合管理計劃

　　為了能使項目能正常開(kāi)展并且有依據，我們需要建立一個(gè)綜合的項目管理計劃。這些計劃的主要內容有:

　　1) 項目的質(zhì)量目標

　　定義項目各個(gè)子過(guò)程及工作產(chǎn)品的質(zhì)量目標。

　　2) 項目的生命周期模型 定義項目的生命周期模型。

　　3) 項目的階段和里程碑計劃

　　定義項目的階段、里程碑的輸入、輸出準則，以及階段、里程的主要活動(dòng)及時(shí)間計劃。

　　4) 項目的監控計劃

　　定義項目的監控對象、監控頻率、監控原則、監控依據，定義項目的會(huì )議制度、溝通方式、以及項目中出現問(wèn)題的溝通及匯報原則。

　　5) 項目的度量計劃

　　依據監控要求和公司要求，定義項目要進(jìn)行度量的度量元、度量頻率、度量方法、度量結果保存方法。

　　6) 項目組的培訓計劃

　　計劃應項目需要而進(jìn)行的培訓的計劃。

　　7) 項目干系人管理計劃

　　定義項目組的干系人，并定義各干系人參與項目的方式，以及與干系人匯報溝通的方式。

　　8) 項目風(fēng)險管理計劃

　　定義項目風(fēng)險管理的方法和原則。

　　9) 項目的評審計劃

　　定義項目中要進(jìn)行評審的工作產(chǎn)品、并明確他們的評審方法、通過(guò)原則。

　　10) 項目需求變更的管理計劃 定義項目中涉及需求變更方法和原則。

　　11) 項目的數據管理計劃

　　定義項目中各類(lèi)數據管理的方法和原則。

　　12) 項目的配置管理計劃

　　識別項目中進(jìn)行配置管理的配置項，并定義出這些配置項的控制級別、控制權限等。

　　13) 項目的過(guò)程和產(chǎn)品質(zhì)量保證計劃 七、建立項目的詳細時(shí)間計劃

　　一般詳細時(shí)間計劃也叫做日程表（Schedule）。它是依據WBS中所列出的任務(wù)、任務(wù)的估算工作量、人員。給出所有任務(wù)開(kāi)始時(shí)間、結束時(shí)間、執行任務(wù)的人員、估計的工作量的詳細項目日程表。

　　八、評審計劃

　　發(fā)現并找出計劃中錯誤及問(wèn)題。 消除各計劃的不一致問(wèn)題。 獲得干系人對項目的承諾

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