如何策劃項目流程和步驟

　　項目是為創(chuàng )造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。下面是關(guān)于如何策劃項目流程和步驟的內容，歡迎閱讀！

　　篇一：如何進(jìn)行策劃項目流程和步驟

　　一、概述

　　項目策劃的目的建立并維護用以定義項目活動(dòng)的計劃。

　　項目策劃階段的主要活動(dòng)包括：確定項目目標和范圍；定義項目階段、里程碑；估算項目規模、成本、時(shí)間、資源；建立項目組織結構；項目工作結構分解；識別項目風(fēng)險；制定項目綜合計劃。項目計劃是提供執行及控制項目活動(dòng)的基礎，以完成對項目客戶(hù)的承諾。

　　項目策劃一般是在需求明確后制定的，項目策劃是對項目進(jìn)行全面的策劃它的輸出就是“項目綜合計劃”。

　　在筆者經(jīng)歷或者監管的很多項目中，發(fā)現一個(gè)規律掌握項目計劃的項目經(jīng)理在項目過(guò)程中管理會(huì )比較到位，而不掌握項目計劃或者項目計劃不到位的項目中我們的項目往往出現很多故事，項目管理往往是越管越亂。項目計劃是幫組我們項目經(jīng)理去理清項目的過(guò)程和各組織活動(dòng)之間的關(guān)系，只有搞清楚這些，我們的項目才能被管理起來(lái)，否則我們不能談項目管理，只能說(shuō)我們在管著(zhù)項目，但是還沒(méi)有理清楚，結果則是什么也沒(méi)有管到位。

　　二、確定項目范圍

　　項目范圍包括項目需求范圍和項目工作范圍，項目工作范圍是為實(shí)現項目目標并使客戶(hù)滿(mǎn)意（有效地完成項目目標）而必須做的所有工作，它包括項目的最終產(chǎn)品或服務(wù)以及實(shí)現該產(chǎn)品或服務(wù)所需要做的各項具體工作；在《軟件需求開(kāi)發(fā)》中我已經(jīng)說(shuō)過(guò)了項目目標和需求范圍的確認，本節內容是確認項目的工作范圍。

　　項目工作范圍的確定是為了有效地完成項目目標而界定的主要工作內容的活動(dòng)，會(huì )將項目的可交付成果劃分為可控的、易于管理的單元模塊。

　　1、確定客戶(hù)提供的工作產(chǎn)品

　　在確定項目范圍的前，我們要與客戶(hù)確認由客戶(hù)提供的工作產(chǎn)品或資源，以及這些工作產(chǎn)品或資源的標準、提供時(shí)間、方式等信息。通過(guò)確認客戶(hù)提供的工作產(chǎn)品我們可以界定項目中的哪部分工作是由客戶(hù)完成，哪部分工作將要由項目組去實(shí)現。

　　2、確定交付給客戶(hù)的工作產(chǎn)品

　　在確定項目范圍的同時(shí)我們也要確認交付給客戶(hù)的工作產(chǎn)品及資源，以及這些工作產(chǎn)品或資源的標準、交付時(shí)間、方式等信息。以確定該項目是否有額外的工作任務(wù)。

　　3、確定項目的工作范圍

　　在項目中工作范圍與軟件生存階段是基本對應的，項目工作范圍可以理解為我們承擔的主要開(kāi)發(fā)階段，一般的開(kāi)發(fā)階段有：概要設計、詳細設計、編碼、單元測試、產(chǎn)品集成、系統測試、驗收交付、維護。

　　4、確定項目的質(zhì)量目標

　　與客戶(hù)確定我們軟件需要達到的質(zhì)量目標，在客戶(hù)提出的質(zhì)量目標中往往只有一些非功能需求的目標，大多與技術(shù)相關(guān)，而在項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的質(zhì)量目標可能客戶(hù)不是很關(guān)心，涉及過(guò)程的質(zhì)量目標大多也只有交付后的缺陷率。這個(gè)時(shí)候我們要結合公司的過(guò)程能力以及客戶(hù)可能提出的質(zhì)量目標進(jìn)行能力匹配，并制定出項目的質(zhì)量目標。過(guò)程能力匹配與分析以后單獨進(jìn)行說(shuō)明。 過(guò)程能力即項目組執行項目活動(dòng)的子過(guò)程能力。如，代碼生產(chǎn)率（單位：KSL/人月），單元測試bug檢出（個(gè)/KSL）等，這些過(guò)程能力都有一個(gè)中線(xiàn)，3σ上線(xiàn)以及3σ下線(xiàn)，過(guò)程能力是根據公司歷史項目的數據依據“過(guò)程標準差”的方法統計分析得出。

　　5、建立WBS工作包

　　依據項目需求范圍和項目工作范圍，把需求作為橫坐標工作階段作為縱坐標，我們可以得到一個(gè)項目的基本任務(wù)的工作包，我們一般把這類(lèi)工作包作為WBS工作包。在WBS中我們也要包含任務(wù)返工、項目管理類(lèi)和項目支持類(lèi)的工作包。

　　三、定義項目階段、里程碑

　　我們定義了項目的目標和范圍，并建立了WBS的工作包。那么我們如何實(shí)現項目的目標，首先我們應該是分解項目目標，一般我們把它分解為里程碑目標或階段目標。

　　1、 確定項目的生命周期模型

　　項目生命周期各階段的定義，依賴(lài)于需求的范圍，項目資源的估計，以及項目的本質(zhì)。項目一般都包含多個(gè)階段。軟件項目階段的決定，通常包含軟體開(kāi)發(fā)模式的選擇與改進(jìn)，以說(shuō)明項目活動(dòng)間的相互關(guān)系與適當次序。生命周期模型的一般有瀑布、原型＋瀑布、迭代、增量模型。

　　2、 選擇生命周期模型的準則

　　A)瀑布模型

　　適用于新的有較多用戶(hù)的產(chǎn)品、平臺/中間件開(kāi)發(fā)項目，或者是用戶(hù)對開(kāi)發(fā)過(guò)程有嚴格要求的工程定制項目 。充分理解用戶(hù)需求,且需求是確定不變的。 用戶(hù)有一定的能力，對需求的表述是確切的 。所有過(guò)程工作產(chǎn)品的控制基線(xiàn)，需要有可見(jiàn)度和可靠性 。

　　B)原型＋瀑布模型

　　新領(lǐng)域的應用項目的開(kāi)發(fā)：如企業(yè)應用系統開(kāi)發(fā)項目等。項目包含一種新技術(shù)，例：新硬件、新的系統架構等。 需求不很清楚。 存在關(guān)于性能、可靠性和可行性的主要的、未解決的問(wèn)題。 用戶(hù)界面對系統成功是很關(guān)鍵的，但不很清楚。

　　C)迭代模型

　　新領(lǐng)域、新技術(shù)的研發(fā)項目 。規模較大的項目或產(chǎn)品 。 需求的清晰度低，且需要進(jìn)一步的調查。技術(shù)或體系結構方面的知識匱乏。

　　3、 定義項目的階段

　　我們依據以確定的生命周期模型定義項目階段，在定義階段的時(shí)候需要明確每個(gè)階段的輸入、輸入、目標及主要工作。

　　定義項目階段主要是對輸入、輸出以及工作量、規模、質(zhì)量目標偏差控制范圍的定義，我們一般定義輸入工作產(chǎn)品的標準、要達到的質(zhì)量目標，輸出工作產(chǎn)品的標準，要達到的質(zhì)量目標。階段工作產(chǎn)品的工作量、規模以及質(zhì)量目標的偏差控制范圍，每個(gè)步驟的細節執行方式及這些細節活動(dòng)的檢查方法。如果階段和里程碑時(shí)間點(diǎn)一致，可以與里程碑一起判斷階段目標的達成。

　　4、 定義項目的里程碑

　　在瀑布模型和增量模型的階段就是我們說(shuō)的需求開(kāi)發(fā)、概要設計、詳細設計、編碼、單元測試、產(chǎn)品集成、系統測試、驗收交付、維護這些階段。一般瀑布模型的里程碑設立根據項目規模和特點(diǎn)為需求、設計、編碼＋單元測試、產(chǎn)品集成＋系統測試、交付；增量模型一般里程碑是每次可交付產(chǎn)品為一個(gè)里程碑，如果規模很大可以按照瀑布模型設立子里程碑。

　　迭代模型的里程碑一般是每次迭代就是一個(gè)里程碑。

　　我們上面說(shuō)了里程碑定義的準則，簡(jiǎn)單理解里程碑可以作為是項目的一個(gè)可交付并能給項目工作承上啟下的點(diǎn)，所以里程的目標、準入和準出的定義，是在項目實(shí)施中對項目能否達成項目目標的檢查依據。

　　里程碑的準入準則，就是輸入里程碑的工作產(chǎn)品、資源是否滿(mǎn)足該里程碑的要求。我們就要定義輸入工作產(chǎn)品標準、要達到的質(zhì)量目標。而里程碑的準出不僅僅是工作產(chǎn)品的標準和達到的質(zhì)量目標。還要判斷這個(gè)里程的進(jìn)度、成本、工作量、規模的偏差以及項目的變更是否在控制范圍內。

　　5、 定義項目的過(guò)程

　　確定項目執行過(guò)程中的子活動(dòng)級活動(dòng)的順序，并給出這些活動(dòng)的輸出。在大部分公司都有一個(gè)項目執行過(guò)程的全集，項目在開(kāi)始的時(shí)候依據項目的工作范圍缺確定項目要執行的子過(guò)程以及輸出的工作產(chǎn)品，在CMMI中把這個(gè)活動(dòng)叫做裁剪項目過(guò)程定義，在這里我們要說(shuō)明的是“裁剪”不是“裁減”，在對項目過(guò)程裁剪的時(shí)候我們不是簡(jiǎn)單地考慮做或者不做，應該在不做的時(shí)候考慮是合并還是用其他的替代方法來(lái)執行。

　　四、估算項目規模、成本、時(shí)間、資源

　　對于已確定的項目范圍，定義了階段和里程碑，那么我們每個(gè)階段的輸出的工作產(chǎn)品的工作量、成本、質(zhì)量如何估算就十分重要，這些也是判斷階段目標和里程碑是否達成的重要判斷依據，而要估算工作量、成本等工作產(chǎn)品屬，我們就必須先估算出工程階段每個(gè)工作包的工作產(chǎn)品規模。

　　1、估算的順序

　　在整個(gè)估算中，規模的估算是基礎，大部分的估算都是基于項目規模的估算而來(lái)的。在規模時(shí)，對于采用的類(lèi)是技術(shù)、開(kāi)發(fā)語(yǔ)言、架構的項目，他們的工作產(chǎn)品規模與需求規模的比例是基本穩定的。如：1個(gè)簡(jiǎn)單的數據庫錄入功能，用Java編寫(xiě)的代碼一般是20行，概要設計是1頁(yè)，詳細設計是1.5頁(yè)，需要20個(gè)單元測試用例等??。這個(gè)比例關(guān)系的變化是很少的，但是工作量和公司的生產(chǎn)率人員水平等都有關(guān)系，估算工作量我們要考慮的人為因素要更多。所以我們對最穩定的那部分優(yōu)先估算。

　　2、確定估算的方法

　　目前典型的估算方法有：經(jīng)驗值估算、功能點(diǎn)估算。

　　但是我們發(fā)現選擇了估算方法，在項目執行中我們會(huì )發(fā)現這些估算很不準確。建立公司的估算能力是解決估算準確性的唯一途徑，估算能力一般是根據公司歷史項目的數據來(lái)建立估算的模型。當然我們?yōu)榱双@取更準確的估算值，也會(huì )采用多種估算方法，通過(guò)多種估算結果去驗證估算的準確性。

　　3、確定估算因素

　　在確定估算方法后我們依據估算方法的特點(diǎn)要去了解項目具體功能的特點(diǎn)，一般設計及實(shí)現的復雜度、技術(shù)要求、可維護要求、可配置要求、可靠性要求等一些非功能需求都與項目的復雜度相關(guān)，還有一些特殊的業(yè)務(wù)功能也會(huì )給項目的復雜度相關(guān)，這些要素就是能否準確估算項目前提。

　　4、估算工作量和成本

　　一般工作量和成本的估算是依據項目的估算模型，依據工作產(chǎn)品的規模去估算工作產(chǎn)品的工作量。

　　成本的估算我們要考慮項目管理類(lèi)、支持類(lèi)及返工的工作量。在建立項目度量能力和模型的時(shí)候我們可以從歷史項目中推出這些工作量的估算模型。一般每個(gè)開(kāi)發(fā)階段都要預留15～20％的工作量用于返工。管理類(lèi)的工作量一般是項目總開(kāi)發(fā)工作量的10％，質(zhì)量保證、MA及其他支持類(lèi)的工作量一半是項目總工作量的2～5%。

　　5、估算項目的時(shí)間

　　依據已經(jīng)估算出的項目規模，每個(gè)階段的工作量，結合現有資源估算項目的概要時(shí)間，時(shí)間估算的結果是階段、里程碑、項目的起至時(shí)間。

　　6、估算項目的風(fēng)險

　　依據歷史項目積累的風(fēng)險，在項目開(kāi)始階段對項目的技術(shù)、管理、質(zhì)量、資源、需求等方面可能出現的風(fēng)險進(jìn)行全面評估。并評估出來(lái)的風(fēng)險制定規避和管理措施。

　　7、估算的評審

　　項目的估算結果一般就是項目預算，我們一般先要對這些預算進(jìn)行技術(shù)評審，以確定預算的合理性。然后還應通過(guò)到由公司高層的管理評審。

　　五、建立項目組織

　　我們已經(jīng)有了估算結果和各個(gè)階段的時(shí)間，這個(gè)時(shí)候是我們考慮項目的組織建立，一般有：PM－項目成員，PM－Leader－項目組成員、PM-SubPM－Leader－項目組成員等模式。

　　在PM-項目成員這個(gè)管理模式是很好管理，這個(gè)模式下一般項目組人員規模不超過(guò)10個(gè)人，項目在對問(wèn)題進(jìn)行溝通的時(shí)候一般靠喊一喊就能全部傳達。

　　在后面2個(gè)模式中，項目組成員規模一般都在10個(gè)以上有的大型項目甚至能到幾百人。為了將這些團隊管理好，我們要建立使項目組能高效的管理和溝通的方法及原則。這些方法及原則主要有：明確組織的管理和監控的`方法及流程，要明確各個(gè)崗位的職責和權利，要明確各個(gè)層級溝通及匯報的方式，明確各個(gè)組間的溝通及匯報的方式。只有明確了這些才能保證項目組的各個(gè)團隊都能高效運作，這個(gè)也是企業(yè)管理文化在項目中的體現。

　　六、建立項目綜合管理計劃

　　為了能使項目能正常開(kāi)展并且有依據，我們需要建立一個(gè)綜合的項目管理計劃。這些計劃的主要內容有:

　　1) 項目的質(zhì)量目標

　　定義項目各個(gè)子過(guò)程及工作產(chǎn)品的質(zhì)量目標。

　　2) 項目的生命周期模型

　　定義項目的生命周期模型。

　　3) 項目的階段和里程碑計劃

　　定義項目的階段、里程碑的輸入、輸出準則，以及階段、里程的主要活動(dòng)及時(shí)間計劃。

　　4) 項目的監控計劃

　　定義項目的監控對象、監控頻率、監控原則、監控依據，定義項目的會(huì )議制度、溝通方式、以及項目中出現問(wèn)題的溝通及匯報原則。

　　5) 項目的度量計劃

　　依據監控要求和公司要求，定義項目要進(jìn)行度量的度量元、度量頻率、度量方法、度量結果保存方法。

　　篇二：項目策劃書(shū)格式

　　1、封面頁(yè)

　　這是容易被忽視的部分。有很多機構認為內容比形式更重要。其實(shí)，形式是可以更好地表現內容的。另外，項目計劃書(shū)也是能使資助機構了解和認識我們的一個(gè)很重要的窗口，表現得專(zhuān)業(yè)與嚴謹，是絕對可以得到加分的。

　　封面可以只簡(jiǎn)單地寫(xiě)上項目名稱(chēng)和日期，也可以包括以下信息： 項目名稱(chēng);申請(執行)機構;通訊地址;電話(huà)、傳真、E-mail;聯(lián)系(負責)人;還可以把銀行賬戶(hù)、律師、審計機構等信息列在封面頁(yè)上。

　　另外，如果是向某一機構籌款的話(huà)，最好在前面加封簡(jiǎn)單的附信。由于一份項目計劃可以提交給多個(gè)資助機構，這就需要一個(gè)個(gè)性化的附信，要以“某機構某人”為開(kāi)頭，以表明你對該機構的重視與尊重。

　　2、項目概要(總論)

　　這是最重要的一部分，也是讀者最先閱讀、瀏覽的部分。要知道基金會(huì )的項目經(jīng)理們每天都會(huì )收到大量的申請要求，他們也許沒(méi)有足夠的時(shí)間“看”完所有的項目 計劃書(shū)。所以，項目?概要?部分將成為影響“初選”結果的決定因素;在概要部分，要把你認為重要的所有信息匯集起來(lái)。概要一般要包括：機構的背景信息、使 命與宗旨;項目要解決的問(wèn)題與解決的方法;項目申請方的能力和以往的成功經(jīng)驗，等等。

　　需要特別指出的是：盡管項目概要部分排在計劃書(shū)的前半部，但實(shí)際上，這一部分是要在寫(xiě)完所有計劃書(shū)以后，才動(dòng)手寫(xiě)的。

　　3、項目背景、存在的問(wèn)題與需求

　　在這一部分，需要詳細介紹存在的問(wèn)題以及為什么你要設計這個(gè)項目來(lái)解決這些問(wèn)題。要充分地說(shuō)明問(wèn)題的嚴重性與緊迫性，最好能提供一些數據，這樣不但可以 充分地說(shuō)明問(wèn)題，同時(shí)還能表明你對這一項目的了解。此外，你還可以使用一些真實(shí)、典型的案例，以便在情感上打動(dòng)讀者，進(jìn)而引起他們的共鳴。要說(shuō)明項目的起 因、邏輯上的因果關(guān)系、受益群體及其與其它社會(huì )問(wèn)題之間的關(guān)聯(lián)等。

　　一般來(lái)講，這一部分包括以下主要信息：

　　*項目范圍(問(wèn)題與事件、受益群體);

　　*導致項目產(chǎn)生的宏觀(guān)與社會(huì )環(huán)境;

　　*提出這個(gè)項目的理由與原因;

　　*其它長(cháng)遠與戰略意義;

　　4、目標與產(chǎn)出

　　在使資助機構確信“問(wèn)題”的存在以后，明確提出你的解決方案。機構間的合作是被鼓勵的。如果你還有其它的機構合作伙伴，也要明確說(shuō)明。

　　在這一部分中你要詳細地介紹你的項目計劃、項目的總體目標、階段性目標與任務(wù)，以及各目標的評估標準�？傮w目標是一個(gè)長(cháng)期的、宏觀(guān)的、概念性的、比較抽 象的描述。由總體目標可以分解成一系列具體的、可衡量的、可實(shí)現的、帶有明確時(shí)間標記的階段性目標。比如，“減少文盲”是總體目標，“到2005年10 月，使200個(gè)農村婦女達到認識1000字”就是一個(gè)具體目標。對目標的陳述一定要非常清楚。最重要的是，制定的目標要切合實(shí)際。不要承諾你做不到的事 情。要牢記，資助者希望在項目完成報告里看到的是：項目實(shí)際上實(shí)現了這些既定目標。

　　5、受益群體

　　在這一部分中， 你要對項目的收益群體做一個(gè)更加詳細的描述。有必要時(shí)，你還可以把收益群體分為直接受益和間接收益群體。比如NPO信息咨詢(xún)中心的能力建設項目的直接收益 群體是國內NGO和NGO的從業(yè)人員，但間接收益群體卻是NGO的服務(wù)對象。因為通過(guò)能力建設，提高了NGO的服務(wù)能力與效率，從而使之能為其服務(wù)對象提 供更好、更多、更完善的服務(wù)。又比如一個(gè)殘疾人服務(wù)機構，其直接收益群體是殘疾人群，間接收益群體則是他們的家庭，甚至是整個(gè)社會(huì )。

　　許多資助 方都希望受益群體能從始至終地參與到項目之中。尤其是在項目的設計階段，受益群體的參與更加重要。你可以在附件中列出受益群體參與項目的活動(dòng)，包括組織受 益群體參加的討論會(huì )、會(huì )議主題、時(shí)間、參加人員等;同時(shí)，也讓資助方了解到你的項目不但是針對受益群體而設計的，而且，得到了他們的廣泛支持與認可。

　　6、解決方案與實(shí)施方法

　　通過(guò)以上的部分，你已經(jīng)清楚地解釋了存在的問(wèn)題及你希望完成的事情�，F在，需要介紹你如何達到目標，即采用什么方法、開(kāi)展什么活動(dòng)來(lái)實(shí)現這些目標。

　　在介紹方法時(shí)，你要特別說(shuō)明這種方法的優(yōu)越特性。你可以同時(shí)列舉出其它相關(guān)的方法，并對它們進(jìn)行比較，還可以引用專(zhuān)家的觀(guān)點(diǎn)和其它失敗或成功的案例，等 等�？傊�，要充分說(shuō)明你選擇的方法是最科學(xué)、最有效、最經(jīng)濟的。同時(shí)，也要說(shuō)明你的機構在采用這種方法時(shí)，也存在一定的風(fēng)險與挑戰。

　　此外，還要提到為了執行這一解決方案，都需要那些條件與資源，包括：誰(shuí)?在什么時(shí)候?使用什么樣的設備?做什么樣的事情?做這些事情的人要具備什么樣的能力與技能等。最好能在附件中詳細描述一下主要工作崗位的職務(wù)要求。

　　7、項目進(jìn)程計劃(時(shí)間表)

　　在這一部分中，要詳細地描述出各項任務(wù)的先后順序以及起始時(shí)間�？梢杂靡粋�(gè)帶有時(shí)間標記的圖表來(lái)表示，這樣，就可以一目了然地告訴讀者 “在什么時(shí)候做什么”，以及各項活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)與因果關(guān)系。

　　8、項目組織架構

　　在這一部分中，要描述為了達成上述目標，需要什么樣的執行團隊和管理結構。執行團隊應包括所有項目組成員：志愿者、專(zhuān)家顧問(wèn)、專(zhuān)職人員等。他們與這個(gè)項 目相關(guān)的工作經(jīng)驗、專(zhuān)業(yè)背景、學(xué)歷等也非常重要。執行團隊的經(jīng)驗與能力往往在很大程度上決定了項目的成敗，所以，這也是資助方非常關(guān)心的問(wèn)題。

　　另外，還要明確項目的管理結構。應該明晰地寫(xiě)出項目總負責人、財務(wù)負責人及其它各分項目的負責人。如果是兩個(gè)或多個(gè)機構合作完成一個(gè)項目，還要說(shuō)明各機構的分工。工作流程也要很清楚，要說(shuō)明各項工作的先后順序、邏輯關(guān)系等。

　　9、費用、預算與效益

　　這一部分所要提供的決不僅僅是一個(gè)費用預算表(當然，預算表也是很重要的，你可以把它放在附件中)，而是要敘述和分析預算表中的各項數據、總成本與各分 成本，包括人員、設備的費用等。其中，人員經(jīng)費類(lèi)別可以包括工資、福利和咨詢(xún)專(zhuān)家的費用;非人員經(jīng)費類(lèi)別可以包括差旅費、設備和通訊費等。如果已經(jīng)有了一 部分資金來(lái)源，也要注明。而且，要很明顯地寫(xiě)出你還需要總數為多少的經(jīng)費上的支持。

　　上面提到的是投入，還有一個(gè)很重要的部分是產(chǎn)出的效益。

　　往往很多NGO在項目計劃中不談效益，錯誤地認為NGO的服務(wù)是不談效益的。事實(shí)上，除國際上正在推行的NGO合理收費外，NGO服務(wù)的另一大特點(diǎn)是產(chǎn)生巨大的社會(huì )效益。盡管社會(huì )效益比較難量化，但你還是可以盡量找一些數據來(lái)分析一下社會(huì )效益，那怕只是估算也好。

　　比如，一個(gè)戒毒人員的服務(wù)機構雖然為吸毒人員提供免費的服務(wù)，沒(méi)有任何收入，但是，還是可以估算出通過(guò)服務(wù)于一個(gè)吸毒人員，可以減少哪些方面的社會(huì )問(wèn) 題，可以對吸毒人員的醫療費用、失業(yè)、犯罪等相關(guān)費用進(jìn)行估算�？傊�，你越明確地算出單位成本的投入可以產(chǎn)生的效益，就越能說(shuō)明你的方法的優(yōu)越性，也就越 能得到資助方的同意。 另外，與項目相關(guān)的財務(wù)與審計方法也要在這部分中提到。

　　10、監控與評估

　　監控是項目實(shí)施過(guò)程中非常重要的部分，監控的執行機構與人員(可以是理事會(huì )、資助方或其它第三方機構)、監控任務(wù)等都應該寫(xiě)在項目計劃中。與之相關(guān)的還 有項目團隊的自我評估計劃。項目進(jìn)行中的評估報告比項目結束的評估還要重要。在項目的不同階段進(jìn)行評估，可以使你及時(shí)地發(fā)現問(wèn)題，盡早地解決。同時(shí)，可以 使資助方得到一個(gè)信息，那就是你們不但提出了一個(gè)很好的計劃，而且可以很好地實(shí)現這個(gè)計劃。請注意，項目的實(shí)施方法是資助方評判是否給予資助的一個(gè)非常重 要的因素。

　　有兩種可供參考的監控和評估方式。一種是衡量結果，另一種是分析過(guò)程。其中一種或者兩者都有可能適用于你的項目。你選擇何 種方式將取決于項目的性質(zhì)和目標。無(wú)論選擇何種方式，你都需要說(shuō)明你準備怎樣收集評估信息和進(jìn)行數據分析，以及在項目進(jìn)行到哪些階段時(shí)，進(jìn)行階段性的評 估。評估活動(dòng)及時(shí)間也應該包括在項目實(shí)施計劃的時(shí)間表當中。無(wú)論是監控報告還是評估報告，都應該包括：項目的進(jìn)展與完成情況、原定計劃與現實(shí)狀況的比較、預測未來(lái)實(shí)現計劃的可能性等。

　　除總體評估報告外，還要提供一些子評估報告。比如，項目中期的審計報告等。

　　11、附件

　　任何你認為重要的文件或篇幅太長(cháng)而不適于放在正文中的文件，都可以被放在附件當中，比如：機構的介紹、年報、財務(wù)與審計報告、名單、數據、圖表等。

　　你也可以把那些在正文中會(huì )干擾讀者或使他們的興趣偏離主題的部分放到附件當中，但一定不要忘了在正文中標明：詳細情況，請察看附件***。

　　總之，附件的目的是使正文緊湊、干凈;同時(shí)，如果讀者對某些問(wèn)題的細節感興趣的話(huà)，他還可以在附件中找到需要的內容。

　　在把上面的所有部分都寫(xiě)完以后，現在，你可以回來(lái)寫(xiě)項目計劃書(shū)的最開(kāi)頭部分——“概要”部分了。

　　概要一定是高度概括性的，語(yǔ)言要簡(jiǎn)練、清晰，最好在半頁(yè)左右，最長(cháng)也不要超過(guò)一頁(yè)。剛開(kāi)始寫(xiě)概要時(shí)，你可能會(huì )認為哪一部分都很重要，都想放在概要部分 中。沒(méi)關(guān)系，如果你寫(xiě)了一個(gè)很長(cháng)的概要，你可以一點(diǎn)一點(diǎn)地把它縮短。不要怕，你最后留下的一定是最重要的。另外，如果希望把項目計劃書(shū)遞交給國際機構，把 一個(gè)項目計劃全部翻譯成英文的難度很大。這時(shí)，一個(gè)簡(jiǎn)單的處理辦法就是只把概要和目錄部分寫(xiě)成雙語(yǔ)。

　　至此，一個(gè)完整、全面的項目計劃書(shū)就宣告完成了。雖然這只是你開(kāi)展籌款工作的第一步，但萬(wàn)事開(kāi)頭難，有了好的開(kāi)始，就有希望取得好的結果。

　　祝大家工作順利!

　　附：項目計劃書(shū)概要范例：

　　*封頁(yè)：(日期、項目名稱(chēng)、公司名稱(chēng)及聯(lián)系方式)

　　*目錄

　　*項目概要(總論)

　　*項目背景： (問(wèn)題、現狀、數據)

　　*目標與產(chǎn)出：(針對“問(wèn)題”的解決方案、進(jìn)程劃分、可量化的階段性結果)

　　*項目受益方： (目標群體、數據、范圍)

　　*項目實(shí)施計劃： (需要的投入、必要的內外部資源、計劃的執行程序)

　　*時(shí)間

　　表： (每一階段、每工作的開(kāi)始和結束的時(shí)間)

　　篇三：工程項目策劃書(shū)

　　一、工程概述：

　　本工程為太鋼19宿舍7#住宅樓工程，建設單位：太原。

　　鋼鐵（集團）有限公司民用建設開(kāi)發(fā)公司；設計單位：核工業(yè)第七設計研究院；監理單位：太原鋼鐵（集團）工程建設監理有限公司；承包方。式：包工包料；招標要求質(zhì)量標準：合格；招標要求開(kāi)工時(shí)間為20XX年7月26日，竣工時(shí)間為20XX年7月26日，總工期365天，

　　a、組織機構及崗位職責：

　　b、總施工進(jìn)度計劃：

　　c、主體結構：砼墻體放線(xiàn)→綁扎墻體鋼筋→安裝墻體大模板→墻體砼澆注→安裝頂板大模板→綁扎頂板鋼筋→頂板砼澆注→轉為下層施工。

　　d、屋面工程：保溫層→找坡層→找平層→防水層→保護層。

　　e、室內裝修：抄平放線(xiàn)→二次結構→門(mén)窗框安裝→室內墻面抹灰、找平→樓地面→門(mén)窗扇安裝→水電設備安裝。

　　f、外裝修施工順序：遵循先上后下的原則，進(jìn)行外墻抹灰，粉刷外墻涂料。

　　二、工程施工策劃：

　　1、項目管理模式

　　2、工程分包及勞務(wù)組織:

　　勞動(dòng)組織準備：

　　1）、組建項目經(jīng)理部，落實(shí)各崗位人員，制定各種管理制度和管理職能，責任到人。

　　2）、組織勞力分批進(jìn)場(chǎng)，做好勞力的進(jìn)場(chǎng)教育和安全技術(shù)交底。

　　3、主要材料設備供應

　　根據預算（土建工程主要建筑材料數量表，主要水暖設備材料表，電氣工程主要材料表），提出物資設備供應計劃；根據施工安排，編制施工機械使用計劃、物資采購計劃。匯總上報《工程件名物資設備申請計劃》到工程科。落實(shí)主要物資設備、半成品進(jìn)場(chǎng)時(shí)間計劃。

　　組織采購前資源調查及對供方選擇評價(jià)、價(jià)格確定，按照物資設備采購文件，組織進(jìn)行物資設備招（邀）標采購、租賃工作。

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