關(guān)于管理的讀書(shū)筆記
關(guān)于管理的讀書(shū)筆記1
不管是國家還是企業(yè)，要獲得成功，必須回答的終極哲學(xué)問(wèn)題，都是相同的。
“我們的事業(yè)是什么”決定企業(yè)成敗的最重要的問(wèn)題。我們的事業(yè)是什么？要回答這個(gè)問(wèn)題，我們只能從外向內看，從顧客和市場(chǎng)的角度，來(lái)觀(guān)察我們所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)。時(shí)時(shí)刻刻都將顧客所見(jiàn)所思、所相信和所渴求的，視為客觀(guān)事實(shí)，并且認真看待……企業(yè)管理層必須設法讓顧客誠實(shí)地說(shuō)出他們的感受，而不是企圖猜測顧客的心思。誰(shuí)是顧客？在顧客心目中，價(jià)值是什么？
在思考“我們的事業(yè)是什么”之后，企業(yè)管理層也應該問(wèn)：“我們的事業(yè)將是什么？”，這一個(gè)問(wèn)題包括四個(gè)方面：首先，是市場(chǎng)潛力和市場(chǎng)趨勢；其次，經(jīng)濟發(fā)展、流行趨勢和品位的變化；第三，哪些創(chuàng )新將改變顧客需求、創(chuàng )造新需求、淘汰舊需求、創(chuàng )造滿(mǎn)足顧客需求的新方式、改變顧客對價(jià)值的看法，或帶給顧客更高的價(jià)值滿(mǎn)足感？最后，今天還有哪些顧客需求無(wú)法從現有的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得充分滿(mǎn)足感？
關(guān)于“我們的事業(yè)”所做的分析，企業(yè)管理層還需要自問(wèn)：“我們是否在從事正確的事業(yè)，還是我們應該改變我們的事業(yè)”。
多數公司都非常重視利潤。但是，利潤是結果，而不是原因。財務(wù)人員需要明白，財務(wù)數據和財務(wù)指標是結果（因變量），而企業(yè)管理中，更需要的信息是原因（自變量），只有改變自變量，才能改變因變量。這些原因，孕育在經(jīng)濟活動(dòng)的過(guò)程中，因此，財務(wù)人員參與到經(jīng)濟活動(dòng)過(guò)程中改進(jìn)企業(yè)管理，才能為企業(yè)創(chuàng )造更多的價(jià)值。
關(guān)于管理的讀書(shū)筆記2
企業(yè)的首要任務(wù)是求生存。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)濟學(xué)的指導原則不是追求最大利潤，而是規避虧損。企業(yè)必須設法賺取額外的資金，才足以承擔企業(yè)運營(yíng)中不可避免的風(fēng)險，而這種風(fēng)險預備金唯一的來(lái)源就是利潤。的確，企業(yè)不只需要為自己的風(fēng)險預作準備，還必須面對虧損，因為在經(jīng)濟的新陳代謝中，總是會(huì )有些企業(yè)虧損累累，銷(xiāo)聲匿跡，而這些都關(guān)系到社會(huì )的利益，這是自由、彈性和開(kāi)放的經(jīng)濟體系主要的安全防護網(wǎng)。企業(yè)必須負擔社會(huì )成本，對于學(xué)校、軍備等有所貢獻，也就是說(shuō)，企業(yè)必須賺錢(qián)繳稅。最后，企業(yè)還必須創(chuàng )造資本，以滿(mǎn)足未來(lái)成長(cháng)、擴張所需。但是最重要的是，企業(yè)必須有足夠的利潤來(lái)承擔風(fēng)險。
總而言之，追求最大利潤是否為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機仍值得商榷，但企業(yè)絕對需要賺取足夠的利潤，以承擔未來(lái)的風(fēng)險，至少需要獲取必要的利潤，以保存生財資源，繼續在現有行業(yè)中求生存。企業(yè)通過(guò)對“必要的最低利潤”設定嚴謹的限制，并檢驗其有效性，來(lái)影響企業(yè)的行為和決策。為了經(jīng)營(yíng)，管理者必須設定相當于“必要的最低利潤”的經(jīng)營(yíng)目標，建立明確的標準，來(lái)評估利潤表現是否達到目標。
那么，什么是“企業(yè)管理”？根據對企業(yè)活動(dòng)的分析，企業(yè)是通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng )新來(lái)創(chuàng )造顧客的，因此企業(yè)管理必須具備企業(yè)家精神，而不能只是官僚作風(fēng)、行政作風(fēng)，甚至決策工作。
由此可見(jiàn)，管理企業(yè)必須是一項創(chuàng )造性的而不是一項適應性的任務(wù)。管理層越是創(chuàng )造經(jīng)濟條件或改變經(jīng)濟條件，而不是被動(dòng)地適應經(jīng)濟條件，才能把企業(yè)管理得越成功。
但是我們對于企業(yè)本質(zhì)的分析也顯示，盡管企業(yè)管理最終要靠績(jì)效來(lái)檢驗，但管理是理性的活動(dòng)。具體而言，這表示企業(yè)必須設定具體目標，表達企業(yè)預期達到的成就，而不是“像追求最大利潤的理論一樣”，只把目標放在適當可能的外在條件。因此，設定目標時(shí)必須把目光緊盯預期達到的成就，只有如此，接下來(lái)才應該考慮如何自我調整，以面對可能的狀況。管理層因此必須決定企業(yè)所從事的是什么樣的事業(yè)，或究竟應該從事什么事業(yè)。
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關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個(gè)正確而有效的定義：創(chuàng )造顧客。（正確的賺錢(qián)姿勢是顧客）
市場(chǎng)不是由上帝、大自然或經(jīng)濟力量創(chuàng )造的，而是由企業(yè)家創(chuàng )造的。企業(yè)家必須設法滿(mǎn)足顧客的需求，而在他們滿(mǎn)足顧客的需求之前，顧客也許感覺(jué)到那種需求。就像饑荒時(shí)渴求食物一樣，不能滿(mǎn)足的需求可能主宰了顧客的生活，在他清醒的每一刻，這種需求都盤(pán)旋在他的腦海中。但是，在企業(yè)家采取行動(dòng)滿(mǎn)足這些需求之后，顧客才真的存在，市場(chǎng)也才真的誕生，否則之前的需求都只是理論上的需求。顧客可能根本沒(méi)有察覺(jué)到這樣的需求，也可能在企業(yè)家采取行動(dòng)——通過(guò)廣告、推銷(xiāo)或發(fā)明新東西，創(chuàng )造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企業(yè)的行動(dòng)創(chuàng )造了顧客。（兩類(lèi)企業(yè)：創(chuàng )新型的創(chuàng )造客戶(hù)需求的企業(yè)，例如引領(lǐng)智能手機潮流的蘋(píng)果；生產(chǎn)服務(wù)型的滿(mǎn)足客戶(hù)需求的企業(yè)，例如空調。）
是顧客決定了企業(yè)是什么。因為只有當顧客愿意付錢(qián)購買(mǎi)商品或服務(wù)時(shí)，才能把經(jīng)濟資源轉變?yōu)樨敻�，把物品轉變?yōu)樯唐�。企業(yè)認為自己的產(chǎn)品是什么，并不是最重要的事情，對于企業(yè)的前途和成功尤其不是那么重要。顧客認為他購買(mǎi)的是什么，他心目中的價(jià)值何在，卻有決定性的影響。（換位思考）
由于企業(yè)的目的是創(chuàng )造顧客，任何企業(yè)都有兩個(gè)基本功能，而且也只有這兩個(gè)基本功能：營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng )新。
企業(yè)必須掌握財富的資源，已達到創(chuàng )造顧客的目的。因此企業(yè)的重要管理功能之一，就是有效地利用一切創(chuàng )造財富的資源，從經(jīng)濟角度來(lái)說(shuō)，則稱(chēng)之為生產(chǎn)力。
在過(guò)去的幾年中，幾乎每個(gè)人都在談生產(chǎn)力。提高生產(chǎn)力——更有效地利用資源——不但是提高生活水準的關(guān)鍵，也是企業(yè)活動(dòng)的成果，這已經(jīng)不算什么新觀(guān)念了。但我們其實(shí)不太了解生產(chǎn)力是什么，也不懂得如何衡量生產(chǎn)力。
生產(chǎn)力意味著(zhù)所有生產(chǎn)要素之間的平衡，能以最少的努力，獲得最大的產(chǎn)出。這和每位員工平均生產(chǎn)力或每個(gè)公式的平均生產(chǎn)力是兩回事，這些傳統標準充其量只是含糊地反應了生產(chǎn)力的部分事實(shí)。
原因在于，傳統標準仍然執著(zhù)于18世紀的迷思，認為勞力是惟一的生產(chǎn)資源，是惟一的實(shí)質(zhì)“努力”這種觀(guān)念表現了機械論的謬誤，認為人類(lèi)的所有成就最終都能以勞動(dòng)力為衡量的單位。但是在現代經(jīng)濟體系中，生產(chǎn)力提升從來(lái)都不是靠體力勞動(dòng)而達成的。事實(shí)上，企業(yè)從來(lái)都不是靠勞工來(lái)達到提高生產(chǎn)力的目標，而是用其他方式取代勞動(dòng)力之后的結果。當然，其中一個(gè)替代方式就是資本設備，換句話(huà)說(shuō)，以機械能取代勞力。
至少同樣重要、但未被探討的問(wèn)題是：以教育水準較高、善于分析推理的人才來(lái)取代技術(shù)或非技術(shù)性勞力所提升的生產(chǎn)力，換句話(huà)說(shuō)，以管理人員、技術(shù)人員和專(zhuān)業(yè)人才來(lái)取代“體力勞動(dòng)者”，以“規劃”取代“工作”。 顯然，企業(yè)必須在安裝資本設備以取代體力勞動(dòng)者之前，就完成這樣的轉換；因為必須先有人規劃和設計設備——這是具有概念性、理論性而且分析性特點(diǎn)的工作。事實(shí)上，只要稍加思考，就會(huì )發(fā)現經(jīng)濟學(xué)家所強調的“資本形成率”其實(shí)只是次要的生產(chǎn)要素，經(jīng)濟發(fā)展的基本要素必然是“智力形成率”，也就是一個(gè)國家能以多快的速度培養出想象力豐富、有愿景、受過(guò)良好教育、具備推理和分析技能的人才。
規劃、設計和安裝資本設備仍然只能反映以“腦力”取代“體力”后所提升的一小部分生產(chǎn)力而已。至少同等重要的是直接轉換工作性質(zhì)對于生產(chǎn)力的.貢獻——從需要許多技術(shù)性或非技術(shù)性勞動(dòng)力，轉換成需要受過(guò)教育、見(jiàn)多識廣的人才進(jìn)行理論化的分析與概念性的規劃工作，而不需任何資本設備的投資。
最近的研究（例如斯坦福研究院所做的研究）清楚地顯示，西歐和美國的生產(chǎn)力差距與資本投資的問(wèn)題并不相關(guān)。許多歐洲產(chǎn)業(yè)的資本投資和設備都和美國企業(yè)不相上下，然而西歐產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)力卻只有美國同產(chǎn)業(yè)的2/3。唯一的解釋是西歐企業(yè)高度依賴(lài)人工技能，管理者和技術(shù)人員所占的比例較低，而且組織結構較不完善。
1900年，美國典型的制造公司每花100美元在直接員工的薪資上，可能最多只花5美元或8美元來(lái)聘請管理、技術(shù)和專(zhuān)業(yè)人員；而在今天的許多產(chǎn)業(yè)中，這兩項開(kāi)支幾乎相等——盡管有些產(chǎn)業(yè)直接員工的工資增長(cháng)速度和幅度都很快。而除了制造業(yè)以外，在交通運輸業(yè)和礦業(yè)、銷(xiāo)售、金融和保險業(yè)以及服務(wù)業(yè)中（即在美國經(jīng)濟的半壁江山中），生產(chǎn)力提升完全是以規劃取代勞動(dòng)、腦力取代體力、知識取代汗水的結果，因為在這些行業(yè)中，資本投資只是很小的因素。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)中（尤其在會(huì )計領(lǐng)域中）有關(guān)生產(chǎn)力的詞匯早已過(guò)時(shí)了，容易令人誤解。會(huì )計師所謂的“生產(chǎn)工人”指的是操作機器的體力勞動(dòng)者，事實(shí)上他們是最沒(méi)有生產(chǎn)力的員工。而會(huì )計師口中的“非生產(chǎn)性員工”指的是其他所有對生產(chǎn)有貢獻，但不需看管機器的人，其中包括像清掃工這類(lèi)前工業(yè)時(shí)期、低生產(chǎn)力的體力勞動(dòng)者，像制造器具的工匠這種身懷絕技、高生產(chǎn)力的勞動(dòng)者，像維修電器的新工業(yè)的技術(shù)員，還有像工廠(chǎng)領(lǐng)班、工程師和質(zhì)量檢驗員這類(lèi)知識水平較高的專(zhuān)業(yè)人才。最后，會(huì )計師混起來(lái)統稱(chēng)為“管理費用”的人中其實(shí)包含了最具生產(chǎn)力的資源：管理者、規劃人員、設計師、創(chuàng )新者�！肮芾碣M用”一詞流露出一種抵觸的情緒。當然，該詞也可能包含了寄生在企業(yè)中的高新人員，只不過(guò)因為組織不良、士氣不振或目標混淆（換句話(huà)說(shuō)因為管理不善）而需要的人員，其中總是透露出管理不善跡象的好例子，就是“協(xié)調者”（當然，此處的討論完全不涉及個(gè)人能力或績(jì)效）。
換句話(huà)說(shuō)，有兩種管理費用：生產(chǎn)性的管理費用——用于管理者、技術(shù)或專(zhuān)業(yè)人才的費用。這種費用取代了一筆至少數額相等的用于生產(chǎn)性或非生產(chǎn)性員工費用或資本支出。另一種是寄生性的或摩擦性的管理費用。這種費用不但沒(méi)有提高生產(chǎn)力，反而降低了生產(chǎn)力，這是由摩擦造成的，反過(guò)來(lái)又會(huì )制造摩擦。
因此，我們需要的生產(chǎn)力觀(guān)念是，一方面能將投入與產(chǎn)出的一切努力都加以考慮，同時(shí)又能根據與產(chǎn)出結果的關(guān)聯(lián)性來(lái)呈現所投入的努力，而不是假定勞動(dòng)力是唯一的生產(chǎn)性投入。但即使是這樣的觀(guān)念——盡管已經(jīng)向前邁出了一大步——如果它對于努力的定義仍然局限于可見(jiàn)的形式和可以直接衡量的成本，也就是說(shuō)，是根據會(huì )計師對努力所下的定義，那么這個(gè)概念還是有所不足。有一些無(wú)形的因素對于生產(chǎn)力有即使不是決定性的也是巨大的影響，卻無(wú)法以成本數字來(lái)衡量。
首先是時(shí)間的因素——人類(lèi)最容易消耗的資源。企業(yè)究竟是持續不斷使用人力和機器，還是只有一半時(shí)間用到人力和機器，都會(huì )影響生產(chǎn)力的高低。最沒(méi)有生產(chǎn)力的政策，莫過(guò)于希望在一定時(shí)間內硬塞進(jìn)超出合理狀況的生產(chǎn)性努力，例如在擁擠的廠(chǎng)房中或老舊的設備、昂貴的儀器上安排三班制作業(yè)。
其次是所謂的“產(chǎn)品組合”，在同樣資源的多種組合中求取平衡。企業(yè)界人士都知道，這些不同組合在市場(chǎng)價(jià)值上的差異，與為了形成產(chǎn)品組合所投入的努力上的差異幾乎不成比例，兩者之間幾乎看不出任何關(guān)聯(lián)。一家公司采用了相同的材料和技術(shù)，生產(chǎn)同樣數量的商品，耗費相同的直接和非直接的勞動(dòng)力，可能賺大錢(qián)，也可能破產(chǎn)，這完全要看產(chǎn)品組合而定。顯然這代表盡管運用相同的資源，生產(chǎn)力卻會(huì )有很大的差異——但是這種差異不會(huì )以成本的形式顯現，也無(wú)法靠成本分析來(lái)檢測。
還有一個(gè)重要的因素，我稱(chēng)之為“流程組合”。一家公司究竟應該向別人采購零件，還是自給自足？怎樣做生產(chǎn)力比較高？應該自己組裝產(chǎn)品，還是外包？應該通過(guò)自己的銷(xiāo)售渠道，打自己的品牌，還是把產(chǎn)品賣(mài)給獨立經(jīng)營(yíng)的批發(fā)商，用他們的牌子銷(xiāo)售出去？怎樣運用公司具有的獨特知識、能力、經(jīng)驗和商譽(yù)，以發(fā)揮最大的生產(chǎn)力？
并不是每個(gè)管理層都無(wú)所不能，也不是每個(gè)企業(yè)都應該從事經(jīng)過(guò)客觀(guān)評估后認為最賺錢(qián)的行業(yè)。每位管理者都各有其能力和限制。每當他試圖超越自己的能力和限制時(shí)，無(wú)論他冒險開(kāi)創(chuàng )的事業(yè)是多么有利可圖，都很可能失敗。善于經(jīng)營(yíng)穩定生意的人沒(méi)有辦法適應變幻莫測或快速成長(cháng)的行業(yè)，而日常經(jīng)驗也顯示，習慣在快速擴張的環(huán)境中經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人，一旦公司進(jìn)入重整狀態(tài)，很可能毀了原本的事業(yè)；善于在長(cháng)期研究的基礎上經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人很可能無(wú)法成功地在高壓下銷(xiāo)售新奇時(shí)髦的商品。如何善用公司和管理層的特殊能力，體察自己的局限何在，也是重要的生產(chǎn)力要素。
最后，生產(chǎn)力深受組織結構的影響，而企業(yè)各種活動(dòng)之間的平衡也會(huì )影響生產(chǎn)力。如果由于缺乏明確的組織結構，管理者把時(shí)間花在摸索自己應該做什么，而不是實(shí)際去做事情，就浪費了公司最稀有的資源。如果公司高層只對工程有興趣（或許因為公司所有高層主管都具工程背景），而公司需要的卻是加強營(yíng)銷(xiāo)，那么這家公司就缺乏生產(chǎn)力，最終的結果將比人均每小時(shí)產(chǎn)量的下降更為嚴重。
因此，我們不只在定義生產(chǎn)力的時(shí)候，需要考慮所有影響生產(chǎn)力的要素，而且在設定目標時(shí)，也必須如此。無(wú)論是以資本取代勞動(dòng)力，或以營(yíng)業(yè)成本取代資本設備與人力（但設法區分創(chuàng )造性和寄生性的管理費用），我們都必須評估這些因素究竟對生產(chǎn)力產(chǎn)生何種影響，同時(shí)也必須衡量時(shí)間運用、產(chǎn)品組合、流程組合、組織結構和各種企業(yè)活動(dòng)之間的平衡對生產(chǎn)力所造成的影響。
不只是個(gè)別企業(yè)管理層需要實(shí)質(zhì)的生產(chǎn)力衡量指標，整個(gè)國家也需要。缺乏這樣的指標是我們經(jīng)濟統計的一大漏洞，會(huì )削弱經(jīng)濟政策預測和對抗經(jīng)濟政蕭條的努力。
關(guān)于管理的讀書(shū)筆記4
管理層的能力、技能和職責的確對整個(gè)自由世界利害攸關(guān)。
在制定任何決策、采取任何行動(dòng)時(shí)，管理層必須把績(jì)效放在首位。
管理的首要職能是管理企業(yè)。
首先，它表明企業(yè)管理的技巧、能力和經(jīng)驗是不能被照搬運用到其他機構的。（這句話(huà)與后期的作品《21世紀的管理挑戰》有點(diǎn)矛盾，作者在一定程度上改變了其早期觀(guān)點(diǎn)。）
第二個(gè)否定性的結論是，管理絕不能成為一門(mén)精確的科學(xué)。的確，我們可以系統化地將管理者的工作進(jìn)行分析和分類(lèi)，換言之，管理工作具備了明顯的專(zhuān)業(yè)特性和科學(xué)的一面。管理一家企業(yè)絕非單憑直覺(jué)或天賦就能勝任。管理的要素和要求是可以進(jìn)行分析的，是能夠予以系統地組織的，是能夠被任何具有正常天資的人所學(xué)會(huì )的�？偠灾�，本書(shū)完全是根據這樣一個(gè)主題寫(xiě)就的，即按“直覺(jué)”辦事的管理者是干不了幾天的。本書(shū)認為，通過(guò)系統地學(xué)習原理，掌握有條理的知識，系統地分析其在工作所有領(lǐng)域中的表現，包括企業(yè)的管理，將提高管理者的績(jì)效。的確，沒(méi)有任何其他的東西能夠如此有助于管理者提高他的技能、他的成效和他的績(jì)效。這一論點(diǎn)的依據是確信管理者對現代社會(huì )和社會(huì )公民的影響如此之大以致要求他嚴于律己，成為真正高水準的公共服務(wù)專(zhuān)業(yè)人才。
然而，最終檢驗管理的是企業(yè)的績(jì)效。唯一能證明這一點(diǎn)的是成就而不是只是。換言之，管理是一種實(shí)踐而不是一種科學(xué)或一種專(zhuān)業(yè)，雖然它包含這兩方面的因素。如果試圖通過(guò)向管理者“頒發(fā)許可證”，或者把管理工作“專(zhuān)業(yè)化”，沒(méi)有特定學(xué)位的人不得從事管理工作，那將會(huì )對我們的經(jīng)濟或我們的社會(huì )造成極大的破壞。
反之，正因為好的管理要經(jīng)歷這樣的考驗，因此成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者才有辦法完成他的工作，無(wú)論他是不是好的管理者。任何人如果想把管理變得更“科學(xué)”或變成一種“專(zhuān)業(yè)”，一定會(huì )開(kāi)始設法除去那些“討厭的麻煩”——商業(yè)世界中的不可預測性，包括：風(fēng)險、波動(dòng)、“無(wú)益的競爭”
關(guān)于管理的讀書(shū)筆記5
利潤具有短期性，利潤是企業(yè)管理的自動(dòng)結果。一味強調利潤，會(huì )嚴重誤導管理者，甚至可能危害到企業(yè)的生存，以至于為了今天的獲利而破壞了企業(yè)的未來(lái)。公司的目標不應僅僅是利潤，更重要的是，通過(guò)管理層的選擇，確立正確的事業(yè)，不斷營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng )新，戰勝競爭對手，超越競爭對手，實(shí)現基業(yè)長(cháng)青。由于企業(yè)的本質(zhì)使然，必須建立多重目標。
任何一個(gè)其績(jì)效和結果對企業(yè)的生存和興旺有著(zhù)直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標。企業(yè)應該設定績(jì)效和成果目標的領(lǐng)域共有8個(gè)：包括市場(chǎng)地位、創(chuàng )新、生產(chǎn)力、實(shí)物和財力資源、獲利能力、管理者績(jì)效和培養管理者、員工績(jì)效和工作態(tài)度、社會(huì )責任。
銷(xiāo)售額的絕對數字不代表什么意義（銷(xiāo)售數字必須對照實(shí)際和潛在的市場(chǎng)趨勢來(lái)看，才有意義），但市場(chǎng)地位本身卻具有實(shí)質(zhì)的重要性。
“每個(gè)笨蛋都懂得遵守預算，但是我這輩子見(jiàn)過(guò)的企業(yè)管理者中，只有極少數能擬出值得遵守的預算�！�
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