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海爾管理模式學(xué)習心得
我們心里有一些收獲后，有這樣的時(shí)機，要好好記錄下來(lái)，這樣可以幫助我們分析出現問(wèn)題的原因，從而找出解決問(wèn)題的辦法。那么問(wèn)題來(lái)了，應該如何寫(xiě)心得體會(huì )呢？以下是小編幫大家整理的海爾管理模式學(xué)習心得，歡迎閱讀與收藏。
海爾管理模式學(xué)習心得1
為有效提高企業(yè)管理人員素質(zhì)和管理水平，盡快學(xué)習、引進(jìn)優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗和管理模式，全面提升公司的競爭實(shí)力，公司于6月5日-8日組織部分管理人員去青島海爾學(xué)習參觀(guān)。我有幸參加公司組織的赴青島學(xué)習海爾生產(chǎn)現場(chǎng)管理、全面質(zhì)量管理與‘OEC’執行模式借鑒及啟示培訓，收獲頗豐。
現就如何結合企業(yè)實(shí)際，學(xué)習借鑒海爾經(jīng)驗、有效激活管理活力，淺談個(gè)人體會(huì )和看法。
一、學(xué)習海爾，推行有特色的企業(yè)文化
企業(yè)是人，文化是魂。企業(yè)文化是什么?企業(yè)文化就是被企業(yè)全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng )新的價(jià)值觀(guān)，是提高企業(yè)競爭力和公信力的無(wú)形資產(chǎn)。
海爾所以能夠快速、創(chuàng )新發(fā)展，從無(wú)到有、從小到大、從大到強、走向世界，與其首席執行官張瑞敏創(chuàng )立、員工普遍認同并主動(dòng)參與的海爾文化底蘊是分不開(kāi)的。海爾文化的核心是創(chuàng )新;海爾的定位是一個(gè)從創(chuàng )業(yè)開(kāi)始高速發(fā)展并不斷創(chuàng )新變革的企業(yè);海爾的目標是(敢爭第一的)世界級企業(yè)與世界級名牌。海力在創(chuàng )新發(fā)展實(shí)現目標的過(guò)程中，憑借其特定的企業(yè)文化，將企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結合在一起，造就了一支志同道合的員工團隊，顯著(zhù)提高了團隊凝聚力和企業(yè)競爭力，這是其縱橫市場(chǎng)、百戰百勝、高速發(fā)展的基礎。
如何打造成功的企業(yè)文化呢?在企業(yè)文化核心被廣大員工認同后，企業(yè)文化的形成就要靠全體員工的積極參與。我認為推行有特色的企業(yè)文化的重點(diǎn)和難點(diǎn)，就是要層層發(fā)動(dòng)、科學(xué)組織全體員工積極參與。企業(yè)管理的高層和中層首先要積極行動(dòng)起來(lái)，全方位宣傳企業(yè)文化;特別是相關(guān)職能部門(mén)，要認真履行部門(mén)職責，深入研究企業(yè)文化，盡快編寫(xiě)企業(yè)文化教材，然后通過(guò)宣傳、教育、培訓等各種形式，宣貫企業(yè)文化，造就企業(yè)文化氛圍，使其深入人心。
二、學(xué)習海爾，更新觀(guān)念，講求管理之道
海爾的管理模式，開(kāi)創(chuàng )了中國式現代企業(yè)管理的先河。學(xué)習海爾經(jīng)驗，不僅要學(xué)習其先進(jìn)的管理方法，還應學(xué)習海爾的管理之道。海爾奉信，管理的本質(zhì)不在于知而在于行，其管理之道值得借鑒。
1、永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。海爾教育各層員工，只有始終保持強烈的憂(yōu)患意識，才會(huì )在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，因為市場(chǎng)不給你改正錯誤的機會(huì )和改正錯誤的時(shí)間。能否建此憂(yōu)患意識，確實(shí)是我們企業(yè)能否在市場(chǎng)競爭中立足的前提，因為有了意識，才會(huì )有行動(dòng)。警鐘必須長(cháng)鳴，建立憂(yōu)患意識勢在必行。
2、海爾的解決問(wèn)題三步法，高度概括總結了企業(yè)日常管理中的處事原則，簡(jiǎn)單、明了、實(shí)用，抓住了解決問(wèn)題的要害。結合我部門(mén)在實(shí)際工作中出現的質(zhì)量問(wèn)題，也可以建立快速發(fā)應機制，編寫(xiě)規范，納入管理。
●緊急措施：將出現的問(wèn)題迅速處理，制止事態(tài)擴大，緊急措施必須果斷有效;
●過(guò)渡措施;在對問(wèn)題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類(lèi)問(wèn)題不再發(fā)生; ●根治措施：針對問(wèn)題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問(wèn)題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問(wèn)題的外部環(huán)境。
3、80%/20%原則，是一個(gè)科學(xué)的法則。海爾在管理中奉行關(guān)鍵的少數制約著(zhù)次要的多數。管理人員是少數，但是關(guān)鍵的;員工是多數，但從管理角度上說(shuō)，確實(shí)是從屬地位。出現問(wèn)題，領(lǐng)導應負80%的責任，員工負20%(即個(gè)人)責任。只有貫徹這個(gè)原則，才能在管理中抓住關(guān)鍵，減少問(wèn)題。 4、10%/10%原則，海爾認為在一個(gè)團隊中，總會(huì )有10%的人工作業(yè)績(jì)最優(yōu)，10%的人工作效果最差;要用最優(yōu)者的經(jīng)驗去幫促最差者，從而提高整個(gè)團隊的整體素質(zhì)。這是對毛主席抓兩頭，帶中間及企業(yè)傳統一幫一，一對紅管理方法的應用和延伸。5、海爾的化管理值得學(xué)習。格言管理就是將管理中的制度、經(jīng)驗、要求、注意事項等總結成簡(jiǎn)單、明了、易背、好記的醒目語(yǔ)言，公示警示，提醒員工時(shí)時(shí)規范工作行為，建立正確的認識和理念，循矩辦事。如終端的問(wèn)題就是領(lǐng)導的問(wèn)題;看不出問(wèn)題就是最大的問(wèn)題;重復出現的問(wèn)題是作風(fēng)上的問(wèn)題，部下素質(zhì)低不是你的責任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責任。
三、學(xué)習海爾，引入OEC管理法，提高基礎管理水平 OEC管理法，是在海爾全方位優(yōu)化管理法的'基礎上不斷優(yōu)化所得的一種先進(jìn)的基礎管理方法。
OEC管理法也叫日日清管理法，其含義是全方位地對每人、每日所作的每事進(jìn)行控制和清理，做到日事日畢、日清日高，今天的工作今天必須完成，今天的效果應該比昨天有提高，明天的目標要比今天的目標高。具體地講就是要達到對事物全系統、全過(guò)程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事物向預定的目標發(fā)展。即：總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。其目的是以求把問(wèn)題控制在最小范圍、解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低程度，以保證在永遠在變的市場(chǎng)競爭中取勝。
引入OEC管理法，可以有效地克服企業(yè)目前的多重管理缺陷，提升生產(chǎn)組織、現場(chǎng)管理、全面質(zhì)量管理和員工勞動(dòng)管理水平，顯著(zhù)提高企業(yè)的管理效率，使我們的工作程序化，簡(jiǎn)單化，職責分明，考核嚴格。
應用OEC管理法，重在制度化、程序化，需要有一個(gè)引入、宣傳、理解、完善、持續改進(jìn)和逐步適應的過(guò)程，建議公司成立或責成專(zhuān)門(mén)職能部門(mén)策劃、籌備，全方位組織實(shí)施。
四、學(xué)習海爾，建立新的人才觀(guān)念和用人機制
人人是人才，賽馬不相馬是海爾的人才觀(guān)。海爾認為，現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過(guò)搭建賽馬場(chǎng)為員工營(yíng)造創(chuàng )新的空間。賽馬機制包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。海爾員工全員競聘上崗，在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工：三工并存，動(dòng)態(tài)轉換的機制和升遷競爭、淘汰機制。海爾對中層干部實(shí)行分類(lèi)考核、管理，干部職位不固定，屆滿(mǎn)輪換;授權與監督相結合，規定在位要受控，升遷靠競爭，屆滿(mǎn)要輪崗，末尾要淘汰�？傊�，海爾人力資源開(kāi)發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內部和市場(chǎng)的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續發(fā)展的秘訣。
海爾管理模式學(xué)習心得2
海爾管理變革對于中外企業(yè)均具有借鑒意義，這是我關(guān)注海爾變革的原因所在。海爾變革并不局限于具體戰術(shù)層面(當然離不開(kāi)戰術(shù)層面支撐)，屬于超戰略變革，高度上升至模式層面，它試圖解決的是關(guān)乎企業(yè)生存的一般性問(wèn)題、普遍性問(wèn)題。事實(shí)上，我更愿意將海爾管理模式變革視為“上刀山下火�！�、“趟地雷陣”，挺過(guò)去給大家開(kāi)辟一條生路，挺不過(guò)去就殺身成仁。今天，我們還暫時(shí)得不出“海爾新模式必勝”的結論，因為變革還在持續，而且我們的觀(guān)察也需要時(shí)間。但是，海爾變革方向毋庸置疑，目前的關(guān)鍵在于如何將戰略設計形成可操作化的模板，而不是100個(gè)小微公司仍然有100張面孔。過(guò)去100多年，科層制管理模式被全世界廣泛運用，即在于這種模式具有可復制性。
因此，我堅持認為，關(guān)注海爾變革，實(shí)質(zhì)上是關(guān)注中國乃至全球企業(yè)的未來(lái)。
前不久，某知名企業(yè)管理類(lèi)雜志就海爾管理模式變革對本人進(jìn)行了采訪(fǎng)，以下是采訪(fǎng)內容。
問(wèn)：有人認為海爾缺失的其實(shí)不是管理，而是切實(shí)可行的戰略，甚至是“經(jīng)營(yíng)不足，管理有余”，您對此怎么看?您覺(jué)得海爾的戰略是什么?
劉步塵：這個(gè)問(wèn)題非常好!
我不太認同“海爾不缺管理缺戰略”的說(shuō)法，和其他企業(yè)相比，我并未覺(jué)得海爾戰略有明顯不足，比如，海爾在中國企業(yè)界最早推行國際化戰略，是品牌意識覺(jué)醒最早的中國企業(yè)，是服務(wù)意識覺(jué)醒最早的企業(yè)，這都是海爾戰略較為清晰的體現，我們怎么能說(shuō)海爾缺少戰略呢?
一個(gè)問(wèn)題是：為什么張瑞敏執意推行管理模式變革?這是因為，他發(fā)現一旦一個(gè)企業(yè)成長(cháng)到一定規模，這個(gè)企業(yè)的競爭力就會(huì )下降，就會(huì )逐漸喪失原有的活力，患上我們通常說(shuō)的“大企業(yè)病”。20xx年海爾實(shí)現營(yíng)收20xx多億元，這個(gè)體量已經(jīng)很大了。張瑞敏渴望找到企業(yè)永久性生存的終極解決方案，這是“人單合一”模式的由來(lái)，也是張瑞敏傾力推行管理模式變革的核心。
如果說(shuō)海爾戰略有什么不足，我傾向認為尚未建立強大的品牌形象及強大的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，當然，我這么說(shuō)是相對于國際企業(yè)而言。和國內同行企業(yè)相比，海爾品牌形象和技術(shù)開(kāi)發(fā)能力都是不錯的，但是，對于雄心勃勃的海爾來(lái)說(shuō)，找一個(gè)國際企業(yè)做參照物可能更有意義，比如和三星相比，海爾品牌力、研發(fā)力還是不夠的。
問(wèn)：您認為海爾為何會(huì )這么做，這么做是正確的嗎?會(huì )不會(huì )存在風(fēng)險?
劉步塵：我上面說(shuō)過(guò)，張瑞敏執意在管理模式變革上下大工夫，很大程度上是因為他想找到一個(gè)終極解決方案，徹底解決大企業(yè)病的問(wèn)題。事實(shí)上，張瑞敏作為中國企業(yè)界素有“管理大師”之譽(yù)的企業(yè)家，習慣于從企業(yè)管理模式的角度思考問(wèn)題，尋找解決之道。
當然，海爾管理模式變革存在較大風(fēng)險，即使張瑞敏本人也承認這一點(diǎn)，為什么過(guò)去海爾這么重大的變革基本上不對外講?就是因為張瑞敏覺(jué)得沒(méi)有必然成功的把握，低調一點(diǎn)更好。
海爾管理模式變革難在兩點(diǎn)：
一、轉變觀(guān)念很難。20xx年起，海爾即啟動(dòng)“人單合一”管理模式變革，至今已9年有余，仍然未達至預期目標，其中一個(gè)原因就在于讓習慣了領(lǐng)導發(fā)工資的人自己找飯吃，這個(gè)轉變很難。
二、找到可復制的模板很難�，F在，海爾在積極推進(jìn)小微公司建設，但是，這些小微公司各各不同，海爾至今未提煉出一套成熟的、可復制的模板，導致推進(jìn)起來(lái)不暢。為什么連鎖店發(fā)展比較快?因為連鎖店模式擁有一套可復制的模板。
張瑞敏有一個(gè)基本原則，寧愿慢一點(diǎn)，也不能出大風(fēng)險，不能讓海爾發(fā)展的步伐停下來(lái)，一旦停下來(lái)，人們就有可能對變革產(chǎn)生懷疑，那麻煩就大了。
問(wèn)：您認為海爾去年的利潤大漲40%，多大程度上是得益于小微化、創(chuàng )客化等組織架構的變化?
劉步塵：20xx億元的營(yíng)收，150億元的利潤，這個(gè)成績(jì)不錯，對提振海爾人推進(jìn)改革的信心有益。但是，要說(shuō)這個(gè)成績(jì)有多少來(lái)自管理模式變革的貢獻?還真不好講。
但是，我有一個(gè)基本判斷：海爾變革已經(jīng)走過(guò)最艱難的時(shí)期。我的這個(gè)結論來(lái)自?xún)蓚�(gè)方面的觀(guān)察：首先是海爾小微公司在20xx年出現了明顯的數量性增長(cháng)，說(shuō)明模式正在逐漸清晰起來(lái)，逐步有了模板。其次是海爾產(chǎn)品正在悄悄發(fā)生變化，一些創(chuàng )新度比較高的'產(chǎn)品(有些甚至是聞所未聞的產(chǎn)品)開(kāi)始出現在海爾產(chǎn)品序列里，這說(shuō)明小微公司模式對產(chǎn)品創(chuàng )新的激勵作用正在顯現出來(lái)。
問(wèn)：張瑞敏反復提及了試錯容忍度，他也說(shuō)：“《失控》里講，進(jìn)化的代價(jià)可能是失控，我們一直在拿捏這個(gè)度”。您認為這個(gè)“度”在哪里?海爾怎么變才會(huì )讓自己變得最快，而陣痛最小?
劉步塵：是變革就有風(fēng)險，沒(méi)有風(fēng)險的變革一定是沒(méi)有價(jià)值的變革。當然，我這么說(shuō)不意味著(zhù)企業(yè)可以聽(tīng)任風(fēng)險的存在，更不意味著(zhù)可以讓企業(yè)出現失控狀態(tài)。
變革的“度”，就是要確保變革不出現大的動(dòng)蕩，確保海爾必須實(shí)現營(yíng)收、盈利雙增長(cháng)，做到這一點(diǎn)，海爾改革就能照常推進(jìn)。否則，就有可能引發(fā)公眾質(zhì)疑，導致變革遭遇挫折甚至擱淺。
變革必須穩妥推進(jìn)，“快”絕對不是企業(yè)變革的第一原則，“一萬(wàn)年太久，只爭朝夕”式改革要不得。如果要我給海爾改革提一個(gè)建議，我的建議是：在推進(jìn)管理模式變革的同時(shí)，前往不要忘記在技術(shù)研發(fā)上加大投入力度。大家發(fā)現沒(méi)有，不管什么樣的企業(yè)，要想獲得成功，必須建立強大的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，全球企業(yè)皆然。國際企業(yè)普遍重視研發(fā)投入以及品牌建設，中國企業(yè)應該例外。當我們?yōu)槿A為叫好的時(shí)候，一定不要忘了華為近年每年研發(fā)投入都在300億元以上，已躋身全球研發(fā)投入最多企業(yè)前20強。
問(wèn)：您之前也提及海爾患了“多動(dòng)癥”，看不清這些戰略、理論、模式到底給海爾帶來(lái)了什么，經(jīng)過(guò)長(cháng)期觀(guān)察，您覺(jué)得海爾“多動(dòng)”到底給它帶來(lái)了什么?
劉步塵：的確，此前我曾經(jīng)批評海爾患了“多動(dòng)癥”，事實(shí)上，即使今天大多數人仍然這么認為。前幾天和一個(gè)家電連鎖公司老總在一起，談到海爾他說(shuō)，海爾變化太快了，以至于我們都知道該和誰(shuí)打交道，“這次接口人是張三，下次可能變成了李四，再下次又可能又變成了王五”。這位老總的話(huà)提醒我思考一個(gè)問(wèn)題：當海爾大力推進(jìn)內部變革的時(shí)候，是否考慮到外部客戶(hù)的感受?無(wú)論怎樣改革，都不能給客戶(hù)制造麻煩。
我對海爾心懷敬意，十分關(guān)注張xx主導的這場(chǎng)變革，希望海爾的變革不僅對海爾而且對中國乃至全球企業(yè)提供一個(gè)可參照的模板。我同時(shí)希望，海爾一旦完成這場(chǎng)變革，一定要給企業(yè)一個(gè)平靜期，以便休養生息，頻繁的變動(dòng)必然會(huì )形成內耗，甚至傷及企業(yè)筋骨。打個(gè)比方，要想身體好固然要鍛煉身體，但是運動(dòng)過(guò)度反而會(huì )傷害身體。
問(wèn)：海爾沒(méi)有大搞30年慶典，反而以研討會(huì )和創(chuàng )客大賽模式紀念自己的“30歲”，您對此有何評價(jià)?
劉步塵：海爾想以此展示今天的海爾已經(jīng)告別昨天那個(gè)傳統企業(yè)，同時(shí)，海爾希望藉此進(jìn)一步強化公眾乃至媒體對海爾管理模式變革的關(guān)注。
問(wèn)：目前企業(yè)界有一現象，就是互相斗嘴、吵架、打賭，比如小米、格力，阿里、京東，而海爾走了相反的路，專(zhuān)心改變自己，面對質(zhì)疑，基本不去辯駁，對此您有何看法?
劉步塵：這的確是個(gè)有趣的現象。
近年來(lái)，吵架、斗嘴似乎成為中國社會(huì )一種風(fēng)尚，甚至成了一種營(yíng)銷(xiāo)手段，不少企業(yè)看起來(lái)玩的花樣翻新，實(shí)際上很膚淺。
雖然并非所有人都認同海爾，但是在家電行業(yè)，大家對海爾有一個(gè)共識，那就是這個(gè)企業(yè)極少攻擊別人，我認為這是自信的表現。
好比硬幣有兩面，海爾的這種自信也有其不利一面。比如，有人對海爾變革發(fā)表了不同看法，很希望能聽(tīng)到海爾的反應，但是海爾基本不予回應，導致不同看法、不同聲音無(wú)法與海爾實(shí)現互動(dòng)，這里為什么有人說(shuō)海爾“關(guān)起門(mén)來(lái)搞改革”的原因。
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