建設項目管理心得體會(huì )范文

　　在平日里，心中難免會(huì )有一些新的想法，可以記錄在心得體會(huì )中，這樣我們可以養成良好的總結方法。到底應如何寫(xiě)心得體會(huì )呢？下面是小編為大家整理的建設項目管理心得體會(huì )范文，希望對大家有所幫助。

　　通過(guò)這段時(shí)間工程項目管理課程的學(xué)習，我對這一專(zhuān)業(yè)有了更深一步的認識。從原來(lái)的懵懂不知到現在的漸學(xué)漸深，可以說(shuō)這段時(shí)間的學(xué)習對我以后進(jìn)一步學(xué)習其他專(zhuān)業(yè)知識以及今后的實(shí)際工作都是有很大益處的，在這里我簡(jiǎn)要談一下我對工程項目管理模式的一些心得體會(huì )。

　　傳統的設計―招標―建造模式（DDB）由于長(cháng)期廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，參與各方對有關(guān)程序都很熟悉。業(yè)主方可自由選擇咨詢(xún)設計人員來(lái)控制設計要求，并且可以自由選擇監理人員來(lái)監理工程，采用各方均熟悉的標準合同文本，十分有利于合同管理和風(fēng)險管理。但是這一模式也存在著(zhù)或多或少的缺陷，諸如管理和協(xié)調工作較復雜、業(yè)主前期投入較高、總造價(jià)和工期不易控制、質(zhì)量事故出現時(shí)設計和施工雙方責任不明確等，容易導致業(yè)主對監理工程師控制工期和造價(jià)的能力信心不足，這也制約了這一模式在現在工程項目管理中的應用。

　　而在設計－建造總承包模式（DB）中，業(yè)主在選定總承包商時(shí)能把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評定標準，這在很大程度上能使業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設計，并且總承包商能在設計階段充分考慮施工因素，可以最大程度地減少由于設計錯誤引起的變更。而且在這一模式中，總承包商對整個(gè)工程實(shí)行總價(jià)包干，并承擔全部責任和風(fēng)險，能使業(yè)主對工程成本得到初期的保障。但是由于業(yè)主不能直接參與設計過(guò)程的監控，再加上實(shí)行了總價(jià)包干，導致業(yè)主對設計細節控制力降低，而且最終可能會(huì )影響到工程質(zhì)量。

　　設計―采購―施工的模式（EPC）與設計―建造總承包模式（DB）較類(lèi)似，能夠較好的將工藝的設計與設備的采購及安裝緊密結合起來(lái)，有利于項目綜合效益的提升。但是由于現在國內能夠承擔大型EPC項目的承包商數量不多，經(jīng)驗也不是很豐富，導致承包商在投標報價(jià)時(shí)可能報價(jià)過(guò)低，加上由于經(jīng)驗影響到管理能力，可能直接影響到項目的工程造價(jià)、效益及質(zhì)量。

　　項目管理型承包模式（PMC）的發(fā)展得益于近年來(lái)國際上部分工程項目在建設管理上的實(shí)踐，從原來(lái)的可研至竣工驗收發(fā)展成為定義和執行兩個(gè)階段，業(yè)主在這兩個(gè)階段中委托一家工程公司對項目進(jìn)行全面的管理。第一階段中PMC在組織或完成基礎設計、確定所有技術(shù)方案、確定設備材料的價(jià)格和數量、對工程造價(jià)作出準確估算后編制出設計、采購和建設的招標書(shū)，從而確定工程的總承包商。第二階段中確定下來(lái)的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作，這一階段中PMC負責替業(yè)主對全部項目進(jìn)行管理協(xié)調和監理。采用這一模式能夠充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專(zhuān)業(yè)水平，統一協(xié)調和管理項目的設計和施工，有利于縮短工期。但是業(yè)主在這一模式下與施工承包方?jīng)]有合同關(guān)系，對工程的施工控制能力降低；并且與其他傳統模式相比增大了管理層的費用。

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟逐漸演變成市場(chǎng)和計劃相結合的混合經(jīng)濟的境況下，BOT（建設－經(jīng)營(yíng)－轉讓?zhuān)┠Ｊ奖容^符合這種市場(chǎng)機制和政府干預相結合的混合經(jīng)濟的特色。一方面，BOT能夠保持市場(chǎng)機制發(fā)揮作用。

　　政府以招標方式確定項目公司的做法本身也包含了競爭機制。作為可靠的市場(chǎng)主體的私人機構是BOT模式的行為主體，在特許期內對所建工程項目具有完備的產(chǎn)權。這樣，承擔BOT項目的私人機構在BOT項目的實(shí)施過(guò)程中的行為完全符合經(jīng)濟人假設。另一方面，BOT為政府干預提供了有效的途徑，這就是和私人機構達成的有關(guān)BOT的協(xié)議。盡管BOT協(xié)議的執行全部由項目公司負責，但政府自始至終都擁有對該項目的控制權。在立項、招標、談判三個(gè)階段，政府的意愿起著(zhù)決定性的作用。在履約階段，政府又具有監督檢查的權力，項目經(jīng)營(yíng)中價(jià)格的制訂也受到政府的約束，政府還可以通過(guò)通用的BOT法來(lái)約束B(niǎo)OT項目公司的行為。在BOT模式中，項目的參與各方均能獲得較大利益優(yōu)勢。項目發(fā)起人能充分利用項目經(jīng)濟狀況的.彈性，減少資本金支出，拓寬項目資金的來(lái)源，并能將特定風(fēng)險轉移給放貸方，能極大地降低發(fā)起人的政治風(fēng)險；而放貸方在承擔風(fēng)險的同時(shí)卻大大提高了自身的收益率，并且在參與項目過(guò)程中會(huì )遇到的競爭較少；政府作為項目的參與方，在實(shí)施BOT模式過(guò)程中能極大降低自身風(fēng)險，充分發(fā)動(dòng)外資和私營(yíng)企業(yè)或機構的能動(dòng)性和創(chuàng )造性，引進(jìn)先進(jìn)的管理模式和生產(chǎn)技術(shù)，并能充分合理地利用資源，有利于發(fā)展國民經(jīng)濟和金融資本市場(chǎng)。雖然BOT模式也有諸多缺點(diǎn)，比如對于項目發(fā)起人而言，項目融投資額較大、融投資周期長(cháng)、收益的不確定性較大，導致發(fā)起人承擔著(zhù)較大風(fēng)險；對于政府而言，引進(jìn)的外資和私營(yíng)企業(yè)或機構可能會(huì )在當地出現掠奪性經(jīng)營(yíng)，并且使用的價(jià)格較高，容易導致國民對政府行為的不滿(mǎn)。但是，采用BOT模式對加快我國基礎設施的建設和改革的有著(zhù)積極的作用，而且在提高項目運作效率、拉動(dòng)內需、增加就業(yè)以及國家一些戰略性發(fā)展項目上有著(zhù)充分的推動(dòng)作用。

　　因此我認為，在我國大量興建基礎設施的高峰時(shí)期，由于急需資金，BOT以及類(lèi)似于BOT的一些其它模式的確是一種融資的好方式，只要掌握得當，政府和企業(yè)可能雙贏(yíng)。但是，一個(gè)國家或一個(gè)地區不可能全部或主要靠借錢(qián)來(lái)興建基礎設施，只能主要依靠政府和民眾的財力。在我國剛剛開(kāi)始大規模興建基礎設施的時(shí)候，宣傳和提倡BOT有其積極和現實(shí)的意義，但基點(diǎn)必須放在實(shí)施市場(chǎng)化上。如果將BOT與市場(chǎng)化劃等號，不但不能建立市場(chǎng)化，而且基礎設施的建設和運營(yíng)也可能會(huì )出現畸形。

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