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新聯(lián)想需要新文化企業(yè)心得
16年來(lái)，聯(lián)想從無(wú)到有，從小到大，其轉變過(guò)程中唯一不變的便是聯(lián)想所強調的一種創(chuàng )業(yè)的企業(yè)文化，一種創(chuàng )新的文化。
聯(lián)想剛起步時(shí)，常說(shuō)的一句話(huà)就是“要把5％的可能變成100％的現實(shí)”。這是聯(lián)想在當時(shí)的環(huán)境下所表現出來(lái)的一種非常堅定的目標導向。這個(gè)時(shí)期聯(lián)想面對的是關(guān)系到能否生存的競爭壓力，充滿(mǎn)了創(chuàng )業(yè)的決心。在從“做學(xué)問(wèn)”向“做市場(chǎng)”的轉變中，聯(lián)想逐漸明白了必須關(guān)注客戶(hù)需要什么，考慮什么產(chǎn)品才好賣(mài)、考慮怎么控制成本才能賺錢(qián)、考慮要打出自己的牌子，經(jīng)營(yíng)意識就這樣一步步地建立起來(lái)了。前無(wú)古人，后無(wú)來(lái)者，聯(lián)想把自己領(lǐng)進(jìn)了市場(chǎng)的大門(mén)。
路走順了，就要想想怎么為長(cháng)跑做好一些準備。于是聯(lián)想開(kāi)始講“管理三要素，講“做事三原則”。一切圍著(zhù)目標轉就逐漸轉變成了“圍著(zhù)規則轉”，從目標導向變成了規則導向。誠如楊元慶所言：“一個(gè)企業(yè)要長(cháng)遠發(fā)展，員工的行為需要規范，業(yè)務(wù)怎么開(kāi)展需要規范，企業(yè)怎么管理也需要規范�！甭�(lián)想向規則要的是“精準和效率”，把很多事情都放到一個(gè)個(gè)流程制度里去規范它。比如用“入模子”來(lái)統一新員工的價(jià)值觀(guān)，比如把總經(jīng)理室的溝通變成固定的“早餐會(huì )”。
當公司發(fā)展越來(lái)越大，部門(mén)也越來(lái)越多的時(shí)候，聯(lián)想講的更多的是團隊意識，告訴員工 “小公司做事，大公司做人”的道理，多講支持，提倡“互為客戶(hù)”的理念，并推行矩陣式管理模式，要求各部門(mén)和層次之間互相配合，資源共享。聯(lián)想的“親情文化”也是在這個(gè)階段提出來(lái)的。據說(shuō)聯(lián)想內部實(shí)行“稱(chēng)謂無(wú)總”，不聽(tīng)從者，罰款50元，可見(jiàn)一斑。
進(jìn)入新階段同時(shí)也意味著(zhù)要面臨新的挑戰。創(chuàng )業(yè)精神再次成為聯(lián)想重點(diǎn)倡導的企業(yè)文化，只不過(guò)此一時(shí)已非彼一時(shí)。以前聯(lián)想面臨的是能否突出重圍、能否生存下去的問(wèn)題，而今天的聯(lián)想已經(jīng)在國內市場(chǎng)取得了一定的優(yōu)勢，業(yè)務(wù)也已經(jīng)發(fā)展壯大，聯(lián)想現在提倡的創(chuàng )業(yè)精神必然要賦予更新的含義：危機意識和創(chuàng )新意識。
聯(lián)想在業(yè)務(wù)增長(cháng)的同時(shí)，也清醒地認識到來(lái)自聯(lián)想內外兩個(gè)方面的危機。從外部環(huán)境來(lái)看，新世紀剛開(kāi)始，伴隨著(zhù)美國股市的暴跌，包括寶潔、韓國大宇、摩托羅拉、思科等幾乎所有的公司都開(kāi)始在大規模裁員，世界經(jīng)濟面臨著(zhù)一場(chǎng)前所未有的風(fēng)暴，以前幾乎被神話(huà)的新經(jīng)濟似乎變成了垃圾；在美國和歐洲，PC已陷入市場(chǎng)飽和、利潤降低、競爭空前殘酷的境況。與之鮮明對比的是，PC在中國仍是規模巨大且還將迅速增長(cháng)的產(chǎn)業(yè)，這就使得幾乎所有的外國IT公司都把中國市場(chǎng)設定為自己取得增長(cháng)的一塊肥肉，國內企業(yè)將要面對國內市場(chǎng)上前所未有的激烈競爭。作為走在市場(chǎng)前沿的聯(lián)想不得不思考自身核心業(yè)務(wù)的增長(cháng)是否足以維持對新業(yè)務(wù)的拓展，毫無(wú)疑問(wèn)，多元化發(fā)展就勢必意味著(zhù)面臨更多的風(fēng)險。聯(lián)想正是處于這樣的一個(gè)發(fā)展時(shí)期。
據了解，聯(lián)想的絕大部分員工來(lái)到聯(lián)想不過(guò)兩三年的時(shí)間甚至更短，而這段時(shí)間正是聯(lián)想發(fā)展最為迅速的時(shí)候。在聯(lián)想的成績(jì)被別人津津樂(lè )道的今天，聯(lián)想的員工是否能夠融入新的企業(yè)文化，是否也能夠居安思危，具備了危機到來(lái)之后的心理素質(zhì)？這的確是聯(lián)想現在所亟待解決的問(wèn)題。這樣看來(lái)，聯(lián)想現在所倡導的“危機文化”不無(wú)理由�！拔覀兡芴谷坏孛鎸Σ脝T、減少開(kāi)支、降低薪酬嗎？盲目的樂(lè )觀(guān)、看不清我們面臨的壓力和挑戰，將成為來(lái)自我們自身的最大危機”。楊元慶的憂(yōu)慮無(wú)疑也間接反映出了國內其他企業(yè)的憂(yōu)慮。
不久前，楊元慶與Intel的高級副總裁Otelini先生在中央電視臺有個(gè)對話(huà)，主持人稱(chēng)二者皆為成功的企業(yè)，楊元慶連忙打斷：Intel應該毫無(wú)疑問(wèn)是一個(gè)成功的企業(yè)了，而聯(lián)想只能算是到目前為止還比較成功的企業(yè)，因為聯(lián)想還沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)太大的挫折和風(fēng)浪的洗禮，成功的企業(yè)應該是九死一生后的成就。
楊元慶是聰明人，這般言語(yǔ)只能說(shuō)明他是一個(gè)理智的人。因為只有思危是不夠的，關(guān)鍵的是還要想辦法去避免危機的產(chǎn)生，去尋找解決危機的辦法。來(lái)自外部的競爭壓力要求聯(lián)想必須加速鞏固并擴大自身業(yè)已在中國市場(chǎng)取得的優(yōu)勢，要求聯(lián)想在正在進(jìn)行的和即將開(kāi)展的業(yè)務(wù)當中不斷創(chuàng )新、學(xué)習、成長(cháng)、開(kāi)拓，主動(dòng)適應經(jīng)營(yíng)環(huán)境，去獲取外部資源和支持。
聯(lián)想把應對新業(yè)務(wù)、新目標和新挑戰，視為聯(lián)想人的第二次創(chuàng )業(yè)，這作為一個(gè)國有大型企業(yè)的確難能可貴。既然危機與生存的辨證關(guān)系明了了，那還猶豫什么？走！
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