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(集合)人力資源論文15篇
在學(xué)習和工作中，大家對論文都再熟悉不過(guò)了吧，論文是探討問(wèn)題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的一種手段。你寫(xiě)論文時(shí)總是無(wú)從下筆？下面是小編為大家整理的人力資源論文，希望對大家有所幫助。
人力資源論文1
一、當前企業(yè)人力資源管理現狀
1.觀(guān)念落后。在目前的國內社會(huì )發(fā)展中，由于人力資源管理這一概念提出的時(shí)間晚、研究力度不夠深入，使得許多的企業(yè)在人力資源管理基礎和認識上存在著(zhù)偏差、觀(guān)念較為薄弱、觀(guān)點(diǎn)落后，甚至整個(gè)管理不符合實(shí)際工作要求。在傳統的人事管理工作中，大多都是以事情作為管理的中心，所有的管理工作開(kāi)展都是以事情的發(fā)展需要為標準和基礎的，未曾建立起良好的以人為本的觀(guān)念，強調的是一種靜態(tài)的管理和控制，其主要的目的在于控制人，將員工當做是工具來(lái)對待。這種管理方法的應用極端落后，無(wú)論是管理效率、管理制度還是管理標準上都村子這一定的欠缺，同時(shí)也無(wú)法激勵員工的工作效率，使得企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中很難讓員工主動(dòng)的去工作，這也是導致大量人才流失的關(guān)鍵所在。
2.未能建立科學(xué)、完善的人力資源管理體系。目前，許多企業(yè)的人力資源管理工作都還沿用著(zhù)傳統的管理模式，這主要是因為政策上存在著(zhù)不足、管理制度不健全、部門(mén)職責不明確，這些問(wèn)題主要表現在中小企業(yè)當中，由于這些企業(yè)通常都處于領(lǐng)導總攬大權的狀態(tài)，人力資源部門(mén)工作職責不明確使得整個(gè)工作事物繁雜，缺乏相關(guān)的主動(dòng)性、積極性，同時(shí)整個(gè)管理框架不完善。
3.人力資源管理部門(mén)定位低。截至目前，國內絕大多數企業(yè)對于人力資源管理工作的認識和定位不夠明確，不僅領(lǐng)導不重視人力資源管理工作，同時(shí)人力資源管理部門(mén)工作人員也在工作中只是一個(gè)形式主義，而未曾深入的開(kāi)展有關(guān)滿(mǎn)足社會(huì )發(fā)展要求的工作模式，不僅無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)決策要求，給企業(yè)管理帶來(lái)影響，甚至動(dòng)搖著(zhù)人力資源應有地位，給人力資源工作的進(jìn)一步發(fā)揮造成不必要的影響。
二、完善現代企業(yè)人力資源管理的策略
1.構建完善的人力資源管理的法律體系。在人力資源管理工作中，構建和諧完善的法律法規體系是保障人力資源管理工作順利開(kāi)展的關(guān)鍵，同時(shí)在工作中有助于充分調動(dòng)管理人員積極性，使得工作人員自覺(jué)、主動(dòng)的采取合理的技術(shù)方法來(lái)提升人力資源管理策略，為企業(yè)發(fā)展做貢獻。
2.加大人力資源開(kāi)發(fā)方式方法的多樣化。強化企業(yè)內部管理、提升崗位轉接能力、優(yōu)化企業(yè)內部交流制度是當今企業(yè)管理工作中面臨的主要問(wèn)題。要想做好這類(lèi)問(wèn)題，在工作中首先要拓展工作人員的交流能力，提升企業(yè)工作者自身工作水平；其次交流范圍的嚴格控制，避免因為交流部門(mén)轉接工作復雜而引起的`其他工作缺陷；再次，在工作中實(shí)施費用責任制，做到專(zhuān)人專(zhuān)事，確保責任落實(shí)到人的工作流程。
3.拓寬人才進(jìn)入途徑。在進(jìn)入世界貿易組織之后，我國企業(yè)面臨著(zhù)強大的對手，不僅在人才招聘方面出現了激烈的競爭，同時(shí)還面臨著(zhù)嚴峻的人才流失問(wèn)題。在這種社會(huì )背景下，我國企業(yè)在人力資源管理中必須要高度重視現代化技術(shù)的采用，結合自身工作技術(shù)水平入手，選擇校企合作等具備人才開(kāi)發(fā)潛力的方式來(lái)彌補本身存在的人才招聘缺陷，從而達到強化企業(yè)人才的目的。
三、結束語(yǔ)
在市場(chǎng)經(jīng)濟不斷完善的今天，因為市場(chǎng)本身動(dòng)態(tài)、開(kāi)放和全球性的影響，現代人力資源管理工作所面臨的問(wèn)題也日益突出，其引發(fā)的挑戰不斷嚴峻。在這種經(jīng)濟浪潮下，企業(yè)只有優(yōu)化人力資源管理理念、采用先進(jìn)理念和技術(shù)留住人才、吸引人才，才能夠更大的發(fā)揮出發(fā)展優(yōu)勢，為企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中謀取生存和發(fā)展環(huán)境。
人力資源論文2
【摘要】新醫改下，隨著(zhù)醫院人力資源管理理念的不斷深入，新醫改在進(jìn)一步的推進(jìn)運行，此類(lèi)政策為醫院人事改革搭建了廣闊的平臺，但隨著(zhù)各大平臺不斷擴大，人力資源管理也面臨著(zhù)空前的機遇與挑戰。而在人力資源管理的大體制中，最重要的就是對于薪酬的管理，其為人力資源管理成效的決定性因素之一。因此，在新時(shí)期，建立健全薪酬管理體系是改善醫院管理工作質(zhì)量的必然要求。
【關(guān)鍵詞】醫院；人力資源管理；薪酬管理
如今，市場(chǎng)競爭無(wú)疑就是人才的競爭，而薪酬是影響員工心理與行為的最為關(guān)鍵的因素之一，合理的薪酬制度對于員工來(lái)說(shuō)能起到一個(gè)激勵效應［1］。新醫改環(huán)境下，科學(xué)、合理的薪酬管理體制能夠幫助醫院改善人才匱乏的困境，并促使這些人才能夠更好的為社會(huì )服務(wù)。另外，醫院對于整個(gè)社會(huì )的發(fā)展占據著(zhù)很重要的地位，因此其管理機制必須以競爭性、激勵性為主要原則，重視提升人力資源管理的管理效率為主。
1當前醫院薪酬管理概述
薪酬一般指的就是勞動(dòng)力價(jià)格，可以歸屬于醫院生產(chǎn)費用的范疇。但在新醫改環(huán)境下醫院則賦予了薪酬重新的意義：它可以被看做是醫院對員工績(jì)效的回報，這樣醫院的業(yè)績(jì)也與員工是息息相關(guān)的，有助于員工與醫院的共同發(fā)展�；窘∪男匠曛贫纫话惆ㄓ新殬I(yè)獎勵、社會(huì )獎勵、員工工資、獎金，所謂的職業(yè)獎勵指的是具有晉升的機會(huì )，社會(huì )獎勵指的是來(lái)自社會(huì )各方的肯定與表?yè)P［2］。
2目前人力資源管理的普遍性問(wèn)題
當前，大部分公立醫院由于受編制限制，人才隊伍中編外聘用人員占較大比例，甚至相當一部分同志已成為骨干力量。但是，由于身份的區別，人事管理和經(jīng)費來(lái)源有所不同，編外聘用人員職稱(chēng)聘任、工資晉級、教育培訓等與在編職工有一定差別，勞動(dòng)待遇自然參差不齊，薪酬管理有失均衡，在很大程度上會(huì )影響他們的工作積極性，個(gè)人的主觀(guān)能定性得不到充分的發(fā)揮，工作效率和效益也不十分滿(mǎn)意。雖然在新醫改時(shí)期下，傳統的人事管理和薪酬制度正在逐步改善，變得更具有科學(xué)性。但是在推行過(guò)程中，還是會(huì )出現一些難以避免的實(shí)際性的問(wèn)題［3］。這些問(wèn)題會(huì )對新的薪酬制度產(chǎn)生一定的影響，因此，基于這些問(wèn)題，醫院必須盡快拿出針對這些問(wèn)題的可行性方案，盡快加以解決。
2.1忽視了績(jì)效薪酬管理
薪酬與績(jì)效是相互融合、相互推進(jìn)的關(guān)系。在正常情況下，應該以正常的業(yè)績(jì)情況作為員工的薪酬依據，之后再利用績(jì)效工資作為提高員工業(yè)績(jì)的一個(gè)目的［4］。醫院應該采取崗位工資和績(jì)效工資同時(shí)進(jìn)行，以此為一個(gè)工具，既可以提高員工的積極性，又可以推動(dòng)醫院自身的發(fā)展，這兩者并未得到一個(gè)良好的配合。由于薪酬制度的不完善或落實(shí)不到位，在現實(shí)中，不論專(zhuān)技崗位還是管理、后勤崗位，個(gè)人檔案工資基本能夠發(fā)放到位。
2.2公平問(wèn)題未得到解決
公平問(wèn)題來(lái)自?xún)炔颗c外部?jì)蓚�(gè)方面，外部的公平通常指的是與來(lái)自于同一級別的醫院相比的公平程度，由于市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，導致醫療行業(yè)的競爭程度非常激烈。在市場(chǎng)經(jīng)濟中，醫院要想在市場(chǎng)中站穩腳跟，就必須要提升自己的`市場(chǎng)競爭力。而人才的優(yōu)勢將是提升市場(chǎng)競爭力的最大保障，醫院要想留住人才，就必須要以外部公平為基礎［5］。第二是來(lái)自于內部的公平，現在很多員工的薪酬很大一部分取決于級別和職稱(chēng)，在這種制度下，容易造成崗位相同但薪酬不一樣的情況，員工容易產(chǎn)生不滿(mǎn)的情緒，不利于醫院內部的管理工作，影響醫院的內部團結。
2.3績(jì)效薪酬的比例不合理
在目前的薪資結構中，有一個(gè)十分不合理的問(wèn)題：可以變化的部分在薪酬中所占的比例不合理。再加上沒(méi)有制定一個(gè)很好的制度，而即便制定出一個(gè)合理規范的制度，在實(shí)際操作中也難以運行。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)員工的工資有固定工資、績(jì)效工資和津補貼組成，固定工資是不變的，而績(jì)效工資是可以變化的，當員工的固定收入較大的時(shí)候，可變的績(jì)效工資則較難對員工的收入產(chǎn)生影響。
3合理性薪酬管理制度的建立
3.1變化部分比例的調整
崗位工資屬于固定工資，績(jì)效工資屬于變化部分的工資，為了可以更好的激勵員工，醫院可以結合自身的基本條件，適當去調整可變部分的比例，增大績(jì)效工資的比例，績(jì)效工資是除崗位工資之外，主要依靠個(gè)人能力的所得［6］。適當的調高績(jì)效工資比例更能激發(fā)員工的能動(dòng)性，有利于醫院健康、穩步發(fā)展。
3.2保證公平性的準則
薪酬制度的設計必須遵循公平公正的原則，公平性的原則有助于醫院完善傳統的薪酬制度，能夠使薪酬制度得到優(yōu)化與升級［7］。首先要對外部市場(chǎng)進(jìn)行調查，掌握行業(yè)的一些發(fā)展狀況與薪資水平，然后再結合實(shí)際，制定適合自身的、科學(xué)的、可行性強的薪酬方案，促進(jìn)外部公平的實(shí)現。內部的公平可采取一種薪酬結構對員工進(jìn)行“分類(lèi)”，“分類(lèi)”結束以后將不同的員工依據不同的特點(diǎn)分別制定合理的薪酬結構［8］。內部的公平重點(diǎn)體現在績(jì)效考核和績(jì)效分配上，同一工種的人員，無(wú)論什么級別和身份，考核標準和要求應該是一樣的�？茖W(xué)、中肯的評價(jià)對內部公平將起到一定的決定性作用。
3.3改善績(jì)效工資的比例
對于傳統的薪資模式中，績(jì)效管理的模式存在于市場(chǎng)的時(shí)間相對較短，在各方面也不完善，在實(shí)際的操作過(guò)程中還會(huì )有許多的問(wèn)題出現，因此對員工的作用也不是很明顯。要想把這些問(wèn)題解決，首先就要建立起醫院的績(jì)效考核制度，每一個(gè)崗位的各個(gè)方面都要有具體的制度，并按照這些制度來(lái)進(jìn)行績(jì)效的考核。對于薪酬的多少，要認真的分析每一個(gè)崗位的主要職責、市場(chǎng)帶來(lái)的風(fēng)險、具體任務(wù)的技術(shù)含量與要求等等，科學(xué)合理的制定一系列薪酬標準。
4結束語(yǔ)
從某種程度上來(lái)說(shuō)，人力資源管理中的薪酬管理不僅僅是在新時(shí)期醫改下醫院所要面對的一個(gè)重要的問(wèn)題，對于大多數企業(yè)也是一樣，薪酬管理制度是企業(yè)在新時(shí)期背景下不容忽視的一個(gè)重要工具，它能夠改善人力資源管理效果的運用，在合理的薪酬制度下，能夠對員工起到一定的激勵作用，而對于大型醫院來(lái)說(shuō)，高素質(zhì)、高學(xué)歷的人才是醫院發(fā)展的重要基石，其中的厲害關(guān)系不言而喻。
參考文獻
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人力資源論文3
近一段時(shí)間，以戰略為導向的全面績(jì)效管理一直是管理界熱門(mén)的話(huà)題，為使得企業(yè)家對全面績(jì)效管理的操作流程有一個(gè)清晰的概念，下面以某電視機生產(chǎn)廠(chǎng)為例，大家可以看到通過(guò)全面績(jì)效管理的方式到底是如何控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的操作步驟與方法的：
20xx年，由于洗衣機場(chǎng)競爭變化以及渠道基礎管理工作不扎實(shí)，各地銷(xiāo)售額大幅度滑坡，銷(xiāo)售公司內部對企業(yè)績(jì)效考核的標準不滿(mǎn)，置疑標準的合理性，普遍認為營(yíng)銷(xiāo)公司的績(jì)效標準高于生產(chǎn)部門(mén)與職能部門(mén)，其他職能部門(mén)上下級之間的考核卻形同虛設。而制造部門(mén)也開(kāi)始埋怨營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)根本沒(méi)有預測到市場(chǎng)常變化，導致制成品大量積壓，造成資金周轉困難、設備閑置率較高。
公司的高管層領(lǐng)導班子研究認為，企業(yè)之所以出現這種局面，與前幾年片面追求增長(cháng)，忽視企業(yè)的.戰略規劃與制定均衡發(fā)展的績(jì)效管理機制有直接關(guān)系。于是公司接受咨詢(xún)公司的建議決定在內部試行全面績(jì)效管理制度的改革，在強調業(yè)績(jì)增長(cháng)的前提下，要更重視企業(yè)的戰略規劃的貫徹與均衡發(fā)展的實(shí)現。
具體方法如下：
第一步：企業(yè)內部由總部高層牽頭，協(xié)調采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、財務(wù)等部門(mén)的負責人成立廠(chǎng)績(jì)效管理的專(zhuān)門(mén)部門(mén)，獨立負責制定與落實(shí)全廠(chǎng)績(jì)效管理方案，并報送集團公司備案。
第二步：由總經(jīng)理與各主要部門(mén)負責人規劃本企業(yè)3年內進(jìn)入全國市場(chǎng)占有率三強這一戰略目標的具體規劃與各年度的推進(jìn)步驟，逐層分解企業(yè)的戰略目標與實(shí)施手段，將企業(yè)各層級的控制指標分為兩大類(lèi)：利潤績(jì)效管理類(lèi)、均衡發(fā)展考評類(lèi)。實(shí)施平衡記分卡體系
第三步：將所有考量指標分解到各個(gè)部門(mén)或利潤中心，由其負責人按時(shí)(月度)報送績(jì)效報告：包括完成兩類(lèi)績(jì)效目標的具體推進(jìn)手段、目標完成進(jìn)度圖，并及時(shí)反饋上期末達到基礎目標的原因與超越優(yōu)秀目標的經(jīng)驗總結，確定糾偏措施。
第四步：各部門(mén)、利潤中心根據各自特色制定流程改進(jìn)方案，銜接整個(gè)作業(yè)鏈的上下環(huán)節，在報送計劃中要明確對內部小組與個(gè)人給予明確扶持的方案。
第五步：作業(yè)鏈的下一環(huán)節即上一環(huán)節的“客戶(hù)”，對上一環(huán)節部門(mén)的評價(jià)由下一環(huán)節給出。如采購部門(mén)的客戶(hù)得分由制造部門(mén)給出，職能部門(mén)的客戶(hù)得分由各直線(xiàn)部門(mén)給出。
第六步：根據市場(chǎng)變化情況，及時(shí)調整企業(yè)的戰略推進(jìn)步驟，如在20xx年底，廠(chǎng)部在高端洗衣機市場(chǎng)采用新型材料，走低價(jià)位差異化產(chǎn)品的戰略后，績(jì)效管理部門(mén)及時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)價(jià)格倒算的成本核算，并將成本控制指標賦予采購、制造、營(yíng)銷(xiāo)各部門(mén)的日�？荚u中。
7、特殊的市場(chǎng)以及行業(yè)出現情況的導致指標的異常變動(dòng)，與績(jì)效管理部門(mén)協(xié)商，確定當期修正評價(jià)指標。
應用全面績(jì)效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統一戰略思想甚至全員參與戰略制定與實(shí)施，通過(guò)控制績(jì)效實(shí)施全部流程，實(shí)現對企業(yè)戰略推進(jìn)過(guò)程的監控與靈活調整，使整個(gè)企業(yè)穩步發(fā)展。
人力資源論文4
[摘 要]中國已成為世界上最具魅力的新興市場(chǎng)之一,大批跨國公司紛至沓來(lái)。對于跨國公司本地化經(jīng)營(yíng)方面的研究己成為熱點(diǎn)�？鐕驹谌A人力資源本地化對于跨國公司和我國來(lái)說(shuō),是一個(gè)雙贏(yíng)的局面。首先對人力資源本地化的現狀及存在的問(wèn)題舉行了分析,并在此基礎上提出了人力資源本地化的策略選擇。
[關(guān)鍵詞] 跨國公司 人力資源管理 本地化
近年來(lái),跨國公司在華人力資源本地化配置趨勢己日趨明朗。這不僅是由于跨國公司國際化經(jīng)營(yíng)階段的需要,也和我國的市場(chǎng)環(huán)境及政治氛圍有關(guān)。隨著(zhù)經(jīng)濟全球化進(jìn)程的加快,國外知名跨國公司紛紛搶灘中國,希望在中國這塊巨大的市場(chǎng)上占據一席之地,他們不僅看中了中國豐富的物質(zhì)資源,更凱覷國內雄厚的人才資源。中國企業(yè)在本地將會(huì )面臨越來(lái)越激烈的人才競爭,而且中國企業(yè)要發(fā)展壯大必須要走出去,進(jìn)行國際化經(jīng)營(yíng)。
一、跨國公司人力資源本地化的現狀分析
1.人力資源本地化理念及政策日益成熟
隨著(zhù)跨國公司在中國企業(yè)的迅速成長(cháng),其在華實(shí)施人力資源本地化的理念及政策正日益成熟。諾基亞中國公司的用人程序是:一個(gè)職位空缺后,首先向中國人才庫開(kāi)放,如果60天內找不到合適人員,再向港臺地區和東南亞地區開(kāi)放,最后再面向全球進(jìn)行人才招募。摩托羅拉公司特地為中國員工設計了一個(gè)特殊的中國強化管理培訓計劃(CAMP)。通過(guò)幾年的培訓,摩托羅拉(中國)公司管理人員的本地化程度不斷提高,中國員工的比例已由1994年的11%上升到20xx年的72%。人才本地化也是IBM目前的政策和方向,公司總裁來(lái)中國時(shí)反復強調“這是中國的公司,將來(lái)是要中國人經(jīng)營(yíng)的�！卑柨ㄌ刂袊邢薰径麻L(cháng)戴伯松在談到其公司在本地化方面的作為時(shí)說(shuō):“一旦發(fā)現中方雇員能夠勝任工作,我們就讓外方雇員都有一項使命,就是要培訓出最能夠取代他們的中方雇員�！�
2.中高層管理人員的本地化速度加快
為了贏(yíng)得中國市場(chǎng)的競爭,跨國公司把管理人員的本地化置于十分重要的地位。管理人員本地化為跨國公司深入了解中國當地市場(chǎng)的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助,為公司拓展中國地區的業(yè)務(wù)積累了寶貴的經(jīng)驗;同時(shí),啟用本地經(jīng)理人拉進(jìn)了跨國公司與中國消費者之間的距離,使跨國公司更富當地色彩。在一般管理人員層面上,跨國公司基本上實(shí)現了本地化.西門(mén)子公司(中國)21000名員工中,僅有1%左右的外籍員工。諾基亞在中國員工總數超過(guò)5500人,本地化程度達95%以上,在高級管理人員層面上,重用華人精英,特別是具有中國背景的海外留學(xué)人員是跨國公司的一個(gè)十分重要的策略。重用華人精英使不少跨國公司在中國的業(yè)績(jì)明顯上升。目前,由華人經(jīng)理人員替代外籍人員掌控中國市場(chǎng)已成為跨國公司在華企業(yè)高管人員結構變化的一個(gè)普遍趨勢。
3.關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)人員基本實(shí)現本地化
目前,跨國公司在華設立的研發(fā)中心多達600家,吸引他們的主要是中國物美價(jià)廉的高技術(shù)人力資源。微軟是在中國設立研發(fā)機構的最多的公司之一,目前在華設立了五個(gè)研發(fā)機構,其中在華的微軟亞洲研究院有研究人員170人左右,是微軟在美國本土以外成立的第二個(gè)全球性研發(fā)機構,其中許多是行業(yè)的國際著(zhù)名專(zhuān)家和海外華人學(xué)者。巴爾默說(shuō),中國是微軟除美國以外惟一同時(shí)設有銷(xiāo)售、支持、開(kāi)發(fā)和研究機構的國家。因為在中國,有無(wú)數優(yōu)秀的、富有創(chuàng )造力的技術(shù)天才。蓋茨也在設立微軟中國研究院的時(shí)候說(shuō)過(guò),研究的成功完全靠人才,所以微軟追隨人才,到中國來(lái)辦研究院。統計表明:諾基亞、摩托羅拉、NEC、葛蘭素史克公司(簡(jiǎn)稱(chēng)GSK)等均在中國設立了研發(fā)中心,以摩托羅拉公司為例,他在中國有18個(gè)研發(fā)中心。
二、跨國公司人力資源本地化中存在的問(wèn)題
1.人力資源的可獲性差
跨國公司已經(jīng)感受到本地人才存在的問(wèn)題,人才本地化,特別是高級人才本地化,以下素質(zhì)必須具備:1、貫通中西方文化,具有從全局出發(fā)的戰略眼光;2、具有熟練的管理本領(lǐng)和過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)知識;3、具有中國及國際市場(chǎng)運作的經(jīng)驗及實(shí)施企業(yè)兼并、重組的經(jīng)驗;4、熟練的外語(yǔ)水平和善于與總部打交道的本領(lǐng)。但是目前我國本地的國際化人才不足以及國際化水平不高。中國不缺乏人才,但是缺乏具有高級管理才能和高級技術(shù)才能的人才。中國還沒(méi)有形成像發(fā)達國家那樣的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。即中國缺乏高端的本地國際化人才。
2.人力資源的流動(dòng)率高
跨國公司在華分公司的人才流動(dòng)率比較高,這一方面是由于跨國公司本身就比較傾向于這種流動(dòng),再加之員工的不適應文化差異和管理方式有很大的關(guān)系。由于文化差異和管理方式的區別,使得當地員工在跨國公司缺乏主人翁感和歸宿感,很多員工在跨國公司工作一段時(shí)間之后,傾向于到國有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)中工作。
(1)薪資差異
在跨國企業(yè)中,外籍員工與本地員工的薪酬存在顯著(zhù)差異。有統計數字表明,在美資公司中,如果將雇員的待遇與他們的業(yè)績(jì)相比較,美國雇員的待遇往往偏高,港澳及海外華人的待遇適中,而本地員工的待遇卻普遍偏低。面對這種差異確實(shí)容易使本地員工感到心理的不平衡,從而影響工作熱情�！皯{什么同樣的職位,同樣的工作量,薪水卻與外國同事差很多”這種情緒反映到企業(yè)的管理中,會(huì )造成企業(yè)一定的管理困難,甚至導致公司優(yōu)秀人才的大量流失,阻礙了人才本土化的進(jìn)程。
(2) 本地員工缺乏民族歸宿感
由于文化差異等方面的原因和跨國公司本身的原因,我國員工對跨國公司無(wú)認同感、一體感、信任感,易產(chǎn)生矛盾糾紛。這些都有可能引發(fā)員工的消極怠工、內讓而造成更大的損失,使企業(yè)本身的辦事效率降低。根據公平理論,如果本地員工對企業(yè)產(chǎn)生不公平的感受,會(huì )激化本土員工與母國員工之間的矛盾,不利于相互之間的協(xié)作,也增加了員工對企業(yè)的離心力。從而使得本地員工缺乏民族歸宿感。由于以上種種原因,跨國公司人力資源的流動(dòng)性是比較大的。特別是中高層管理者,由于缺乏民族歸屬感和強大的`工作壓力,他們在一定職位上工作一定時(shí)間更愿意到一些民營(yíng)企業(yè)和國有企業(yè),以滿(mǎn)足他們自我實(shí)現的需要。例如,前微軟的中國區經(jīng)理吳士宏進(jìn)入TCL集團作副總裁�？鐕颈镜亟�(jīng)理還有可能流動(dòng)到競爭對手那兒,那時(shí)對跨國公司的損失就更大了。
3.人力資源的可控性弱
(1) 溝通存在困難
跨國公司人力資源本地化的溝通存在問(wèn)題,如同外派雇員難以適應東道國當地的語(yǔ)言、文化環(huán)境一樣。本地經(jīng)理與母公司間也存在著(zhù)交流障礙。即使東道國經(jīng)理能使用母公司所在國語(yǔ)言,溝通仍有困難,誤解仍會(huì )產(chǎn)生。由于缺乏在母公司政策框架和企業(yè)系統工作的經(jīng)驗.也使得其對母公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格的認識有所偏差。從而不利于子公司和母公司其他系統保持一致。
(2) 子公司的目標與母公司的目標難以保持一致
在那些企業(yè)文化不具備內部凝聚力的公司中。東道國經(jīng)理可能對本地子公司比對母公司有更高的忠誠度;從而導致公司全球戰略在東道國實(shí)施的失敗,由此可見(jiàn),如何將本地化策略與其內部控制有效結合,仍是一個(gè)較難把握的棘手問(wèn)題。但子公司目標與公司的全球目標出現矛盾時(shí),子公司經(jīng)理可能會(huì )損害母公司的利益與目標。從而消除了與母公司的一致性,為跨國公司全球戰略的實(shí)施增添障礙。
(3) 對子公司的監控難度加大
隨著(zhù)子公司中本土員工所占比重的不斷上升,母公司的文化背景與經(jīng)營(yíng)理念逐漸被淡化,而當地的企業(yè)文化與管理模式對于公司的影響卻日益加深,這樣就勢必加大對子公司及其經(jīng)理人員的監控難度。一般來(lái)說(shuō),公司在海外時(shí)間越長(cháng),其本地化程度越深,相應地其可控性越弱。尤其是當經(jīng)理人員本土化后,子公司就可能會(huì )按照“本地化”的管理模式去運作。
三、跨國公司人力資源本地化的策略選擇
1.本地化人才的獲取策略
(1) 通過(guò)豐厚的物質(zhì)利益吸引
物質(zhì)利益是一個(gè)企業(yè)激勵員工的最基本的手段,特別是當前我國的人民生活水平還不是很高的情況下,物質(zhì)激勵是一個(gè)很有效的手段。據中國企業(yè)家調查系統調研的結果表明,跨國公司在華企業(yè)經(jīng)理的月平均工資為國有企業(yè)經(jīng)理人的2―3倍;薪酬水平是衡量職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人價(jià)值的重要依據,在這方面,跨國公司具有明顯的競爭優(yōu)勢,高薪的吸引是跨國公司吸引本地人才的重要方式。
(2) 在國內設立研發(fā)中心
跨國公司的研發(fā)中心主要有三種方式:一是在華成立獨資研發(fā)中心;二是在具體業(yè)務(wù)部門(mén)內部設立研發(fā)部門(mén);三是與中國的大學(xué)、科研機構合作成立研發(fā)中心,充分地利用中國本地的人員力量與科研基礎、為跨國公司遇到的技術(shù)難題進(jìn)行攻關(guān)。研發(fā)中心應該說(shuō)是一個(gè)企業(yè)的核心部分,將企業(yè)核心本地化,其實(shí)也是爭奪本地人力資源的一個(gè)升級,同時(shí)也為跨國公司占領(lǐng)市場(chǎng)鞏固了一方根據地。對準當地市場(chǎng),有針對性地開(kāi)發(fā)技術(shù)產(chǎn)品、無(wú)疑是在為他們大規模地進(jìn)軍當地市場(chǎng)研制強有力的進(jìn)攻武器。
(3) 通過(guò)樹(shù)立公司的形象吸引人才
跨國公司在進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候,非常注重于與政府搞好公共關(guān)系,因為中國的文化里“有了關(guān)系好辦事”己經(jīng)被跨國公司所認同,很多的跨國公司都單獨設立了一筆可觀(guān)的“公關(guān)費”,以此改善與政府的關(guān)系。
2. 本地化人才的提升策略
(1) 建立專(zhuān)門(mén)的培訓機構
跨國公司非常重視培訓,為了提高本地人力資源的優(yōu)勢,對本公司員工進(jìn)行管理和技術(shù)培訓,一般都有自己專(zhuān)門(mén)的培訓機構。松下(中國)有限公司1995年7月在北京成立了人才培訓中心,對該公司投資企業(yè)的員工進(jìn)行全面培訓。西門(mén)子公司投資4000萬(wàn)馬克與北京市國際技術(shù)合作中心合作,共同成立北京技術(shù)交流培訓中心,為西門(mén)子在華建立的合資企業(yè)人員提供培訓,培訓項目涉及軟件開(kāi)發(fā)、工業(yè)自動(dòng)化設備、計算機主機結構、用戶(hù)和公共通訊網(wǎng)絡(luò )以及醫療系統等。1995年,西門(mén)子公司又與北京政府簽訂合同,成立西門(mén)子管理學(xué)院,向中國員工傳播管理知識和理念。
(2) 人力資源提升方式的互動(dòng)性
在華跨國公司還比較注重人力資源提升方式的互動(dòng)性。比如,思科(中國)有限公司專(zhuān)門(mén)建立一個(gè)培訓網(wǎng)站,員工可以根據自己從事的工作,查看完整的職業(yè)發(fā)展計劃圖,以及需要培訓的課程,像組織樹(shù)一樣,全都在里面。而且還可以根據自身的特點(diǎn)選擇要培訓的內容。在華跨國公司越來(lái)越認識到,簡(jiǎn)單地花大筆錢(qián)從外部培訓公司或公司總部購買(mǎi)培訓課程并不是一個(gè)有效的提供培訓的手段,讓員工參與并確定自身的發(fā)展需求,對于保證培訓計劃的有效性是至關(guān)重要的。另外,如果將培訓程序和績(jì)效管理系統以及員工的個(gè)人發(fā)展計劃相聯(lián)系,受訓者會(huì )對培訓計劃持更加認真和負責的態(tài)度。
(3) 為優(yōu)秀人才建立完善的職涯規劃
跨國公司對于公司員工一般都有較完善的職涯規劃,特別是優(yōu)秀的公司員工�？鐕疽话愣季哂斜容^成熟完善的員工培訓體系,他們通過(guò)各類(lèi)長(cháng)、短期培訓培育人才�？鐕驹谂嘤枙r(shí)不僅進(jìn)行企業(yè)文化的培訓和相關(guān)專(zhuān)業(yè)技能的培訓,為了能使本地員工真正融人國際化社會(huì ),親身感受跨國公司的國際化運作理念和方法。許多公司在注重培養員工不斷進(jìn)取,不斷創(chuàng )新意識的同時(shí),還定期將員工派往母國的總公司培訓基地去接受更多的培訓。其中,相當具有潛力的員工還有機會(huì )被公司送到國外的名牌大學(xué)去繼續深造。通過(guò)各種類(lèi)型的培訓,能夠使跨國公司員工不斷更新知識結構。掌握更為先進(jìn)的技能。而且,還能讓員工深刻感受到公司的企業(yè)文化。提高員工對公司的向心力和忠誠度。并且使得本地員工感到自身價(jià)值的提升,自己有一個(gè)很好的職涯發(fā)展規劃。
3.本地化人才的激勵策略
(1) 建立有效的績(jì)效評價(jià)體系
績(jì)效是員工薪酬發(fā)放的基礎,也是制定員工培訓內容的基礎。但是績(jì)效評價(jià)經(jīng)常被看作僅僅是每年年末的一次正式的績(jì)效評估。有效的績(jì)效評價(jià)系統遠不止這一內容,它由三部分組成:績(jì)效的界定、績(jì)效的衡量以及績(jì)效信息的反饋�？鐕驹诒緡话銚碛斜容^科學(xué)的績(jì)效評價(jià)體系,但由于存在總公司與子公司績(jì)效評價(jià)的不一致性、數據的不可比性、國際環(huán)境的多變性、以及公司發(fā)展階段的差異等諸多限制因素,跨國公司對其子公司或分公司的績(jì)效評價(jià)也就越具有挑戰性。所以跨國公司在華子公司應該盡快建立完善的績(jì)效評價(jià)體系。完善的績(jì)效評價(jià)體系應包括:首先,績(jì)效評價(jià)系統要具體說(shuō)明績(jì)效的哪些方面對企業(yè)來(lái)說(shuō)是重要的,也即公司向員工傳達公司的使命和遠期目標、戰略,并將其分解到員工身上。其次,通過(guò)績(jì)效評價(jià)對上述各個(gè)績(jì)效方面進(jìn)行衡量。最后,通過(guò)績(jì)效反饋向員工提供績(jì)效信息反饋,以便他們能夠根據企業(yè)的組織目標來(lái)改進(jìn)自己的績(jì)效。
(2) 實(shí)施全面薪酬計劃
越來(lái)越多的在華跨國公司開(kāi)始注重為本企業(yè)制定一個(gè)全面的薪酬策略,制定一個(gè)全面的薪酬策略主要需要考慮以下幾個(gè)方面:薪酬的定義,薪酬如何支持公司經(jīng)營(yíng)與企業(yè)文化,富有競爭力的薪酬目標,薪酬的主要構成,價(jià)值體系,相關(guān)人員的角色與職責,以及地區之間的差異等。在華跨國公司普遍采用的全面薪酬的策略,其主要構成是:基本工資、浮動(dòng)工資、現金補貼、規定福利、補充福利。
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人力資源論文5
隨著(zhù)我國工業(yè)化進(jìn)程在不斷的加快，電力企業(yè)也作出了相應的改革措施，特別是在人力資源管理方面，電力企業(yè)要做好規劃工作，壯大企業(yè)的人力資源隊伍，提升人力資源的整體素質(zhì)。近年來(lái)，電力企業(yè)也經(jīng)過(guò)大規模的改造，電網(wǎng)結構、設備等也有了很大程度的改善，為電力企業(yè)的發(fā)展打下了基礎。隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的更新，電力企業(yè)對人才和人力資源管理都有了新的要求，為了發(fā)展企業(yè)，就要保證具有競爭力的人才支持，這是電力企業(yè)發(fā)展的重中之重。
1 人力資源規劃的含義和意義。
�。�1）人力資源規劃是指以企業(yè)的人力資源戰略目標為基礎，為了確保企業(yè)和個(gè)人的長(cháng)遠利益，在未來(lái)的環(huán)境變化中，科學(xué)預測人力資源的供給與需求狀況，并制定人力資源開(kāi)發(fā)策略，確保企業(yè)對人力資源在數量和質(zhì)量上的需求。人力資源規劃確保企業(yè)能夠獲得經(jīng)濟有效的運用。而在電力企業(yè)中，人力資源規劃是必不可少的，是電力企業(yè)政策的一部分，在企業(yè)中，人力資源管理也起著(zhù)重要的作用。在現代的企業(yè)管理中，電力企業(yè)的的運行需要人力資源規劃的支持，也是電力企業(yè)各項管理工作的基礎和依據。
電力企業(yè)人力資源規劃的作用是對力資源進(jìn)行合理的分配，調整企業(yè)人力資源的布局，統籌規劃人力資源，為人力資源的發(fā)展方向制定目標，同時(shí)也在不斷的指導人力資源管理活動(dòng)的有效進(jìn)行，最終確保電力企業(yè)完成發(fā)展戰略的重要目標。
�。�2）在任何一個(gè)企業(yè)的工作活動(dòng)中，都離不開(kāi)良好的人力資源規劃，這是穩定企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的基石，人力資源規劃作為企業(yè)的'核心力量，為企業(yè)提供了大量的管理人才和技術(shù)人才。隨著(zhù)企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境中的變化，人力資源的生存與發(fā)展也受到了影響，要在一個(gè)動(dòng)態(tài)環(huán)境中保持企業(yè)的競爭力，就需要一支強大的隊伍作為后盾。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有擁有合格、高效的人員結構，才能維持企業(yè)生存和發(fā)展，也就是必須要靠人力資源規劃來(lái)實(shí)現。電力企業(yè)需要的是各種人才，在人力資源管理活動(dòng)中，人力資源規劃為企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的紐帶。隨著(zhù)電力企業(yè)的變革，只有科學(xué)的進(jìn)行人力資源規劃，才能適應時(shí)代發(fā)展要求者，這是一種戰略規劃，它是從企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的角度出發(fā)，為企業(yè)未來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)準備有力的人力資源。
2 電力企業(yè)人力資源規劃的現狀與問(wèn)題。
�。�1）電力企業(yè)的人力資源規劃缺乏一定的科學(xué)性。一是對于人力資源規劃，缺少明確的規劃目標。在當今的電力企業(yè)中，由于其長(cháng)期處于壟斷經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)，導致電力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標比較模糊，更別說(shuō)是人力資源規劃的目標，目標不明確，使得使電力企業(yè)在人才的選拔方面有所缺失，沒(méi)有從全局考慮和企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展利益出發(fā)，致使人力資源在選的同時(shí)帶有盲目性，限制了企業(yè)的人才競爭能力；加之企業(yè)對人力資源沒(méi)有進(jìn)行合理的規劃與安排，致使人力資源的活動(dòng)方向不清晰，使得人力資源的整體質(zhì)量下降，最終導致人力資源的水平無(wú)法滿(mǎn)足電力企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的要求。二是電力企業(yè)的人力資源專(zhuān)業(yè)素質(zhì)較低，技能水平存在一定的缺陷。電力企業(yè)需要人才的選拔和更新，如果人才缺乏一定的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，例如管理人員缺乏系統的管理知識、企業(yè)職員缺少相關(guān)的經(jīng)驗培訓等，就會(huì )阻礙企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，大大降低了企業(yè)的生產(chǎn)效益。
�。�2）電力企業(yè)為員工提供培訓形式比較單一。培訓的目的是為了提升員工的工作技能水平以及工作效率，以更好的完成既定的工作目標。但由于電力企業(yè)培訓模式、內容等存在諸多的缺陷，使得整體素質(zhì)始終無(wú)法提升，主要表現在培訓的模式單一、培訓內容缺少技術(shù)含量等，加之負責培訓的人員只注重培訓的過(guò)程，而不注重培訓效果，整個(gè)培訓過(guò)程下來(lái)，也沒(méi)有達到培訓的最終目的。
�。�3）電力企業(yè)缺乏科學(xué)的員工績(jì)效考核體系。一方面電力企業(yè)的員工缺少激勵機制來(lái)調動(dòng)員工的工作熱情和積極性，即使員工在既定的時(shí)間可以高效的完成既定任務(wù)，但由于缺少員工的績(jì)效考核體系，且考核的結果沒(méi)有真正的落實(shí)，無(wú)法保障員工的切身經(jīng)濟利益，使得企業(yè)員工的工作積極大大的降低了。
3 完善電力企業(yè)人力資源規劃的措施。
�。�1）電力企業(yè)在招聘新員工時(shí)，要轉變傳統的招聘方式。企業(yè)應該針對不同崗位的不同要求和標準來(lái)招聘新的員工。作為企業(yè)的人力資源部門(mén)，應在保證企業(yè)本身發(fā)展需要的同時(shí)，幫助企業(yè)拓寬招聘渠道，為企業(yè)汲取創(chuàng )新型的優(yōu)秀人才，同時(shí)，這些人才也要符合電力企業(yè)工作的需求。
�。�2）為了保證員工的工作熱情，要不斷的完善崗位競聘制度。競爭力能夠讓一個(gè)人充滿(mǎn)熱情而勇于迎接挑戰。
�。�3）在企業(yè)中，員工要得以長(cháng)期的發(fā)展，就需要不斷的提升技術(shù)水平，幫助他們制定、科學(xué)合理的職業(yè)生涯規劃。在企業(yè)中，員工培訓與開(kāi)發(fā)是強化企業(yè)核心競爭力的重要手段。
�。�4）電力企業(yè)要完善薪酬分配制度，建立有效的激勵機制。電力企業(yè)可以推行新的薪酬體制，實(shí)行崗位月薪制或薪點(diǎn)工資制，通過(guò)以崗定崗、崗變薪變的薪酬分配方式適當增、員工的工資薪酬；同時(shí)，還要建立適用于電力企業(yè)績(jì)效考核的評價(jià)指標體系，以科學(xué)的績(jì)效標準對員工的業(yè)績(jì)進(jìn)行考核，大力提升企業(yè)員工的工作積極性。
4 結語(yǔ)。
綜上所述，企業(yè)的人力資源規劃是人力資源管理的一個(gè)基礎部分，企業(yè)的人力資源規劃的好壞決定了企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展。在電力企業(yè)中，應該科學(xué)合理的構建人力資源管理機制，規劃適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理途徑，圍繞電力企業(yè)的總體發(fā)展目標，確立長(cháng)期的發(fā)展戰略，協(xié)調人力資源管理活動(dòng)，保證企業(yè)的長(cháng)遠利益。
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人力資源論文7
一、人力資源信息化
現代社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的速度越來(lái)越快，工作節奏也逐漸加快，傳統的人事管理理念已經(jīng)適應不了當今時(shí)代的需求。近幾年企業(yè)競爭加劇，國內人力資源下降，相關(guān)立法逐漸加強，國內對人力資源管理的重視逐步提高。并且隨著(zhù)信息化的普及，人力資源信息化管理成為順應時(shí)代發(fā)展的新型管理模式。人力資源管理信息化可以簡(jiǎn)化工作步驟，充分利用了信息技術(shù)快速、準確、海量存儲的特點(diǎn)，有效提高了人力資源管理的效率以及企業(yè)、單位的競爭力和適應力。此外，人力資源信息化管理還縮短了各級員工的反饋時(shí)間，最終將轉變組織的管理模式和組織結構，大大提高了組織的反應靈敏度。
二、相關(guān)問(wèn)題及對策
�。ㄒ唬┤肆Y源部門(mén)問(wèn)題。
�。�1）分析：人力資源信息化管理不僅需要軟件技術(shù)的支持，也需要有專(zhuān)業(yè)人員實(shí)際操作。但是由于人力資源信息化管理還處于發(fā)展的初級階段，許多企業(yè)、單位都缺乏相應的從業(yè)人員，信息化管理人員的素質(zhì)普遍較低，導致實(shí)際的推廣進(jìn)程十分緩慢。
�。�2）對策：企業(yè)、單位要重視培養創(chuàng )新型人才，要認識到人才是經(jīng)濟發(fā)展的根本，樹(shù)立現代人力資源觀(guān)，將引進(jìn)與培養相結合，培養自己的高素質(zhì)人才隊伍。健全內部控制管理體系，加強宣傳培訓，比如企業(yè)、單位可以定期安排人員進(jìn)行培訓，提高從業(yè)人員的.信息化水平和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，并且在工作中支持創(chuàng )新和改革，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。此外，還要注意建立完善的競聘制度和考核制度，促進(jìn)企業(yè)、單位內部各部門(mén)之間的協(xié)調發(fā)展和有效合作，實(shí)行擇優(yōu)上崗制度，按勞定酬。
�。ǘ┤肆Y源組織與調整的問(wèn)題。
�。�1）分析：如果實(shí)行人力資源信息化管理，必將減少人力資源的消耗，這就帶來(lái)減員增效與機構人員重組優(yōu)化的問(wèn)題。這兩方面觸及了從業(yè)人員的利益，涉及到薪酬、工作環(huán)境等許多方面，具有艱巨性、復雜性和敏感性，處理不好會(huì )很難推行新政策。
�。�2）對策：實(shí)際推行之前，企業(yè)、單位要做到適當宣傳，改變從業(yè)人員的傳統思想。制定恰當的用人制度和分配制度，做到合理用人、合理分配。如可采用擇優(yōu)上崗的用人制度，實(shí)行流動(dòng)上崗，通過(guò)在工作中的實(shí)際表現選擇工作能力強的優(yōu)秀員工。對于未能上崗的員工，企業(yè)、單位也要給予適當照顧，防止產(chǎn)生抵制心理。
人力資源論文8
【摘要】近年來(lái)，隨著(zhù)科技進(jìn)步和經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展，人力資源逐漸成為企業(yè)管理的重要組成部分。為了促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，完善人力資源管理模式就顯得尤為重要。本文基于現代經(jīng)濟告訴發(fā)展的條件下企業(yè)如何進(jìn)一步發(fā)展的研究背景，從管理學(xué)的角度對國內企業(yè)現有的人力資源管理模式的現狀、存在的問(wèn)題及產(chǎn)生原因進(jìn)行了分析，并在進(jìn)行改革現有的人力資源管理模式的必要性探討的基礎上，提出了完善企業(yè)現有的人力資源管理模式的具體對策，為規范企業(yè)人力資源管理，促進(jìn)企業(yè)合理有序的向前發(fā)展，提供了一些切實(shí)可行的指導性意見(jiàn)，為其指明了前行的正確方向。
【關(guān)鍵詞】現代企業(yè);人力資源;管理模式
0.引言
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的不斷深入發(fā)展，各國之間的貿易往來(lái)日益密切，企業(yè)之間的競爭也日益激烈。尤其是改革開(kāi)放以后，大量的外國資本以及大批外國企業(yè)瘋狂的涌進(jìn)中國，并憑借其充足的資金、先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)以及豐富的管理經(jīng)驗，大范圍的占領(lǐng)國內市場(chǎng)，極大的沖擊了國內的中小型乃至大型企業(yè)的發(fā)展狀況，遏制了我國企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。為了改善企業(yè)當前發(fā)展的不利局面，在資金、科學(xué)技術(shù)以及管理經(jīng)驗落后的情況下，我國企業(yè)只能大力加強人力資源管理，完善人力資源管理模式，提高管理的效率，發(fā)揮人的最大作用，從而提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競爭力，保證企業(yè)生存和進(jìn)一步發(fā)展。
人力資源管理如今已成為企業(yè)管理的中重要組成部分。管理學(xué)上強調，資源是有限的，而管理的目的就是充分利用有限資源，盡可能發(fā)揮其本身應有的最大作用，從而獲取最大價(jià)值。而人力資源管理模式的.提出就是以最大限度的發(fā)揮人力資源的價(jià)值為目的的。人力資源管理模式是由西方的經(jīng)濟學(xué)家提出，并在西方實(shí)行幾十年，取得了很好的實(shí)施效果。而我國實(shí)施較晚，改革開(kāi)放后，經(jīng)過(guò)多年的學(xué)習和探索我國才開(kāi)始推行人力資源管理模式。目前，我國主要廣泛實(shí)施“以人為中心，理性化團隊管理”的人力資源管理模式，并在企業(yè)的建設與發(fā)展中起到了十分重要的作用。
雖然，改革開(kāi)放后，我國企業(yè)的人力資源管理模式不斷發(fā)展和完善，但是，由于諸多因素的影響，部分企業(yè)仍然忽略了對人力資源的重視，尤其是沒(méi)有深刻認識到人力資源管理模式對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，導致企業(yè)內部管理不善，管理結構混亂，工作效率極低。為此，本文以實(shí)證分析為研究方法，通過(guò)企業(yè)人力資源管理模式的現狀，對企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展展開(kāi)了一系列的探討與分析。
1. 國內企業(yè)現有的人力資源管理模式的現狀及存在的問(wèn)題
目前，我國主要廣泛實(shí)施“以人為中心，理性化團隊管理”的人力資源管理模式，如聯(lián)想、海爾以及長(cháng)虹等大型企業(yè)，都采用了此類(lèi)人力資源管理模式，并在企業(yè)管理的過(guò)程中取得了很好的成績(jì)，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。雖然國內的人力資源管理模式取得了一定的成效，但依然存在著(zhù)一些問(wèn)題：
1.1過(guò)分的以企業(yè)管理者為中心，人力資源管理過(guò)程中忽視了“人力資源”
我國部分企業(yè)的人力資源管理模式是主要以企業(yè)管理者(主要是公司內部高層人員)為主導的，決策和管理過(guò)于個(gè)人情感化，類(lèi)似于人才選拔、員工職位的升降等一系列工作，大部分是以自身的切身利益為基礎，憑借個(gè)人的喜好做出相應的決策，導致了決策缺乏科學(xué)性和可行性。同時(shí)，降低了企業(yè)員工的工作熱情及工作效率，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。
1.2缺乏科學(xué)合理的管理結構，且人力資源管理的內容過(guò)于空洞，缺乏具體落實(shí)措施
目前，大部分企業(yè)缺乏科學(xué)合理的管理結構，所制定的人力資源管理模式過(guò)于書(shū)面化、空洞化，缺乏一系列具體落實(shí)的措施，以及真正的可行性。而且，一些企業(yè)的人力資源管理模式只是掛在墻上，并沒(méi)有真正實(shí)施，導致大部分企業(yè)的人力資源管理模式的發(fā)展，呈現出“掛羊頭，賣(mài)狗肉”的局面
2.改革企業(yè)現有的人力資源管理模式的必要性
2.1 改革企業(yè)現有的人力資源管理模式是貫徹落實(shí)以人為本科學(xué)發(fā)展觀(guān)的需要
對企業(yè)現有的人力資源管理模式進(jìn)行調整和改革，可以進(jìn)一步完善“以人為中心，理性化團隊管理”的人力資源管理模式，更加重視員工的需求，把握員工的心態(tài)，以實(shí)現以人為本，從而最大限度的調動(dòng)員工的積極性。
2.2改革企業(yè)現有的人力資源管理模式是促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要
改革企業(yè)現有的人力資源管理模式有利于提高企業(yè)內部管理的效率，增加決策的科學(xué)性和可行性，發(fā)揮員工(即人力資源)的最大作用，從而提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競爭力，保證企業(yè)生存和進(jìn)一步發(fā)展。
3. 完善企業(yè)現有的人力資源管理模式的具體對策
3.1堅持以企業(yè)員工為中心，重視對“人力資源”的心態(tài)的把握
我國企業(yè)應該加大對企業(yè)員工的重視力度，堅持以人為本。努力從員工的角度去思考問(wèn)題，盡可能的把握“人力資源”的心態(tài)，從而制定合理有效的人力資源管理措施，如健全人事考核制度，讓員工感覺(jué)到公平、公正的存在;明確工資和獎金的分配方式，并適時(shí)加以提高，以增強人們工作的熱情以及積極性;經(jīng)常組織員工培訓，從而滿(mǎn)足員工促進(jìn)自身發(fā)展的需要。
3.2健全人力資源模式的相關(guān)機制，制定具體有效的管理方針，進(jìn)行理性化管理
企業(yè)應該明確各部門(mén)責任，健全人力資源模式的相關(guān)機制，制定一系列規范、統一的人力資源管理規章制度，努力用制度規范員工的行為，對員工進(jìn)行科學(xué)有效的管理;并且，要采用科學(xué)的用人機制，以實(shí)現企業(yè)人力資源的理性化管理。
4.結論
目前,我國企業(yè)對人力資源管理模式的完善工作雖然取得了一些驕人的成績(jì)，但由于其本身的發(fā)展還處于初步探索的階段，再加上我國企業(yè)的管理發(fā)展不充分，缺乏創(chuàng )新的意識和現金的管理經(jīng)驗(尤其是人力資源管理方面的知識和經(jīng)驗)，無(wú)法為該項工作提供一個(gè)研究基礎，所以對企業(yè)人力資源管理模式的完善工作，仍然面臨著(zhù)一系列突出的問(wèn)題。因此，我國的企業(yè)要加強對對人力資源管理模式的完善工作的重視，加大對該項工作的技術(shù)支持與投資力度，從而為企業(yè)建立一個(gè)合理有效的人力資源管理模式，提高企業(yè)內部管理的效率，提高人力資源所創(chuàng )造的價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
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人力資源論文9
1人力資源規劃在企業(yè)科學(xué)管理中的作用
企業(yè)實(shí)行人力資源規劃是確保其管理科學(xué)的重要內容，能促進(jìn)其良性發(fā)展，并且對確保企業(yè)人力資源管理系統的高效運行有非常重要的作用。一是人力資源規劃有助于企業(yè)發(fā)展戰略的制定。人力資源規劃是以企業(yè)發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)規劃為依據的一種規劃。發(fā)展戰略與經(jīng)營(yíng)規劃并不是簡(jiǎn)單的單項關(guān)系，而是一種雙向的互動(dòng)關(guān)系。企業(yè)發(fā)展戰略雖說(shuō)是對企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一種規劃，但這種規劃是需要與自身的人力資源狀況這一變量結合作為考慮依據的。如果預測的人力資源規劃無(wú)法滿(mǎn)足戰略所設定的目標，那么就要對企業(yè)戰略和人力資源規劃做出相應的調整。所以說(shuō)，人力資源規劃會(huì )反作用于企業(yè)戰略的制定，使企業(yè)戰略更加符合人力資源規劃。二是人力資源規劃能夠幫助企業(yè)保持人員狀況的穩定。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內外部環(huán)境是復雜的，其經(jīng)營(yíng)規劃、組織結構等會(huì )根據環(huán)境的變化而做出相應的調整。這種調整一般會(huì )伴隨企業(yè)人員數量和結構的變化。此外，企業(yè)內部的人力資源也會(huì )隨著(zhù)人員的晉升、辭職、退休等發(fā)生數量上和結構上的變化。人力資源相對于其他資源而言，具有特殊性，它的變化造成的影響具有一定的時(shí)滯性。要保證企業(yè)人員狀況相對穩定，規避時(shí)滯性帶來(lái)的風(fēng)險，維持企業(yè)正常運轉，就必須先一步了解這些潛在的變化并制定相應的措施，所以，進(jìn)行人力資源規劃對企業(yè)保持人員狀況相對穩定非常必要。三是人力資源規劃對降低企業(yè)人工成本具有明顯作用。人力資源不僅能為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，同時(shí)也增加一定的成本開(kāi)支。如果企業(yè)在一定階段擁有的人力資源遠遠超過(guò)需求，造成的不僅是人力資源的浪費，還會(huì )由此帶來(lái)人工開(kāi)支的增加，使企業(yè)效益下降�？茖W(xué)合理的人力資源規劃，不僅可以將企業(yè)員工的數量和質(zhì)量控制在合理的范圍內，而且也能為企業(yè)節省人工成本預算，創(chuàng )造更高的效益。四是人力資源規劃在人力資源管理活動(dòng)中處于統領(lǐng)地位。人力資源規劃是人力資源管理體系中一項全局性工作。它的預測、分析、實(shí)施、評價(jià)等形成的數據對于人力資源管理的其他職能具有一定的指導意義，為人力資源管理提供了相對準確的信息和依據，確保了人力資源管理整個(gè)職能活動(dòng)與企業(yè)的可持續發(fā)展結合得更加緊密。
2人力資源規劃的目的是確保人力資源供求綜合
平衡人力資源供求平衡是人力資源規劃的主要目的。人力資源供求一般會(huì )出現三種情況：一是人力資源供大于求；二是人力資源供不應求；三是人力資源總量平衡，結構不平衡。而人力資源規劃的目的就是面對這種不平衡，制定相應的措施，實(shí)現供求平衡。當人力資源供大于求時(shí)，人力資源規劃可以結合企業(yè)戰略，采取裁員；自然減少與提前退休；減少員工工作時(shí)間，降低工資水平；工作分享；再培訓；通過(guò)開(kāi)拓新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)來(lái)吸收過(guò)剩人力資源的方法，對企業(yè)員工進(jìn)行合理化安置，緩解人員過(guò)剩帶來(lái)的企業(yè)經(jīng)濟壓力。當人力資源供不應求時(shí)，人力資源規劃可以采取加班、內部人員調動(dòng)、制定有效的激勵計劃、提高資本有機構成、臨時(shí)雇傭、外部招聘、非核心業(yè)務(wù)外包等方式，減緩組織人員短缺現象。當人力資源總量平衡，結構失衡時(shí)，人力資源規劃則應一方面通過(guò)組織內部人員的合理流動(dòng)，如晉升、平調、降職等，滿(mǎn)足空缺崗位對人力資源的需求；另一方面對過(guò)剩員工進(jìn)行針對性的培訓，使其轉移到人員短缺的崗位上�；蛘咄ㄟ^(guò)從組織外部招聘合適人員以補充相應的崗位需求，同時(shí)將冗余人員從組織中清除出去，進(jìn)行組織內外人力資源流動(dòng)，從而實(shí)現人員供需平衡�？傊�，人力資源規劃就是根據企業(yè)業(yè)務(wù)戰略制定企業(yè)的人力資源戰略，并以此為基礎結合供求平衡進(jìn)行人力資源規劃與實(shí)施，從而實(shí)現人力資源在企業(yè)中的最優(yōu)配置。
3人力資源規劃要與企業(yè)發(fā)展戰略相互匹配，實(shí)現可持續發(fā)展
人力資源規劃是一項系統性的工作，企業(yè)在制定人力資源規劃時(shí)，要時(shí)刻關(guān)注企業(yè)內外部形勢的變化，通過(guò)環(huán)境分析，制定戰略，積極預測，形成方案，再結合具體情況進(jìn)行實(shí)施，最后對一系列規劃進(jìn)行評價(jià)，從而確保規劃科學(xué)有效。
3.1環(huán)境分析是做好規劃工作的前提
對企業(yè)的內、外部環(huán)境分析和評價(jià)是做好人力資源戰略與規劃的前提，是企業(yè)形成人力資源戰略的基礎。內部環(huán)境分析是對企業(yè)可能獲得的資源（比如資金、技術(shù)、人才等）從數量上和質(zhì)量上進(jìn)行分析，明確企業(yè)在發(fā)展中面臨的優(yōu)勢和劣勢。外部環(huán)境分析就是對企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行分析，明確企業(yè)有哪些尚未開(kāi)發(fā)的客戶(hù)市場(chǎng)、技術(shù)革新和尚未被完全利用起來(lái)的人力資源等。并清晰認識到企業(yè)潛在的競爭對手、競爭對手的技術(shù)創(chuàng )新或者潛在的勞動(dòng)力短缺等。通過(guò)內、外部環(huán)境分析，進(jìn)一步明確企業(yè)擁有的優(yōu)勢及無(wú)法回避的問(wèn)題，了解企業(yè)外部面臨的生存機會(huì )以及存在的威脅，這樣可以對人力資源規劃進(jìn)行更準確的定位、剖析與制定。
3.2制定人力資源戰略是做好規劃基礎
企業(yè)的業(yè)務(wù)戰略不同，所采取的人力資源戰略必然會(huì )存在差異。同時(shí)，人力資源戰略的選擇還受到企業(yè)組織結構、企業(yè)生命周期等因素的約束，故企業(yè)要持續發(fā)展，必須根據自身情況選擇合適有人力資源戰略。組織對員工數量和素質(zhì)的需求、組織崗位的工作分析、績(jì)效考核、員工報酬、員工培訓與開(kāi)發(fā)等人力資源管理的內容會(huì )隨著(zhù)組織結構不同而變化。比如，金字塔式結構的層級結構管理哲學(xué)是命令與控制，其擁有層級化的、清晰的晉升路徑，具有清楚、詳細的工作說(shuō)明，會(huì )根據工作需要進(jìn)行技術(shù)培訓，而最高管理者是信息的最終掌握者。扁平化的組織結構管理哲學(xué)是減少層級、工作豐富化、強調工作小組、給員工授權，其晉升路徑是有限的，基本上是水平晉升，領(lǐng)導者與員工共同分擔事業(yè)前程，其工作描述是概括性，在報酬上強調員工個(gè)人與工作小組的業(yè)績(jì)，在培訓上采取通用性和靈活性，組織工作小組之間實(shí)行信息共享。所以不同的組織結構對人力資源規劃的要求是不同的'。要做到有的放矢，必須充分融合企業(yè)的組織結構，還要結合企業(yè)的生命周期，做出差異化調整。根據企業(yè)創(chuàng )業(yè)期、成長(cháng)期、成熟期和衰退期生命周期特征的不同，人才使用方式也存差異，因此人力資源戰略也應不同。
3.3人力資源供給和需求預測是提高規劃精準度的依據
要提高人力資源規劃的精準度，首先要對企業(yè)現有的人力資源狀況進(jìn)行清楚的分析，再結合企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰略，對人力資源需求做出正確的預測，分析企業(yè)未來(lái)人力資源需求狀況與現在擁有的人力資源之間的差距，從而結合當前勞動(dòng)力市場(chǎng)現狀，確保提供與企業(yè)可持續發(fā)展相適應的質(zhì)量、數量人力資源規劃更加精準。
3.4人力資源規劃方案是實(shí)現人力資源規劃的重要內容
針對企業(yè)的人力資源狀況與發(fā)展預測中理想的人力資源狀況存在的差距，需要制定一套行之有效的人力資源規劃方案。在市場(chǎng)人力資源供不應求，企業(yè)員工短缺時(shí)，是采取外部招聘，還是在企業(yè)內部通過(guò)平調、培訓、工作輪換、晉升等方式解決問(wèn)題？在人力資源市場(chǎng)供大于求，企業(yè)員工過(guò)剩時(shí)，是實(shí)施人員裁減計劃，還是通過(guò)其他渠道解決短期過(guò)剩的問(wèn)題？這些都需要制定一套行之有效的系統方案，確保企業(yè)人力資源做到缺可補，�？蓽p，實(shí)現人員的合理有效使用。
3.5實(shí)施規劃與評價(jià)控制是人力資源規劃科學(xué)有效的抓手
將制定的方案有效實(shí)施是人力資源規劃的落腳點(diǎn)。在實(shí)施過(guò)程中，才會(huì )發(fā)現方案的可行性以及存在的問(wèn)題，對存在的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)糾正，才能促進(jìn)方案的有效實(shí)施。隨著(zhù)時(shí)間的變化，預測的局限性會(huì )不斷出現，使最初制定的人力資源規劃與企業(yè)追求的目標和要求出現相悖。要提升實(shí)施效果，針對問(wèn)題采取相應措施，必須有一套科學(xué)完善的評價(jià)控制體系。這一體系應當包括：對關(guān)鍵點(diǎn)的選擇；對評價(jià)與控制基準和原則的確定；對實(shí)際變化及變化趨勢監測；對控制力和控制方法的選擇。通過(guò)評價(jià)與控制體系，得到評價(jià)結果，再根據結果修正人力資源規劃實(shí)施中的偏差，這樣才能最終保證人力資源規劃的持續滾動(dòng)發(fā)展。人力資源規劃是個(gè)動(dòng)態(tài)的工作過(guò)程。由于組織內外不確定因素的存在，組織戰略目標也會(huì )不斷變化，相應的人力資源規劃也要不斷調整修正。所以要想發(fā)揮人力資源規劃的作用，必須密切關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰略的變化，根據市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)實(shí)際情況，使人力資源規劃時(shí)時(shí)與企業(yè)戰略相匹配，從而確保企業(yè)在發(fā)展戰略與人力資源戰略的不斷調整中實(shí)現可持續發(fā)展。
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人力資源論文10
1.人力資源的獲取。
人力資源管理的獲取職能主要指的是人才的招聘。招聘就是在合適的時(shí)間為合適的崗位找到合適的人，一方面要求員工的技能與崗位相匹配，另一方面要求員工內在特質(zhì)與企業(yè)文化相匹配。企業(yè)文化起著(zhù)分界線(xiàn)的作用，它使不同的組織相互區別開(kāi)來(lái)，同時(shí)也表達了員工對企業(yè)的一種認同感。企業(yè)文化分三個(gè)層次：一是物質(zhì)層即企業(yè)名稱(chēng)、外觀(guān)、產(chǎn)品等，表現在招聘工作上就是員工對企業(yè)產(chǎn)品甚至是小到制服的認同，如安利的成功在一定程度上取決于人們對其產(chǎn)品的認同；二是行為層即企業(yè)的規章制度、行為規范和風(fēng)俗禮儀等；三是理念層即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀(guān)、職業(yè)道德以及精神風(fēng)貌等的綜合體現。傳統的人才招聘往往只重視學(xué)歷與品德而忽略文化價(jià)值因素，把這些所謂的標準件吸納進(jìn)企業(yè)后，再通過(guò)各種途徑向這些人灌輸公司的企業(yè)文化。事實(shí)證明軟件的`契合度比硬件要重要的多，特別是在跨國企業(yè)，跨文化的敏感度往往是能否成功融的重要因素�，F如今的招聘工作是一個(gè)雙向選擇的過(guò)程，一方面是企業(yè)選擇合適的員工，另一方面是員工尋找適合的企業(yè)。有調查顯示，企業(yè)吸引員工的眾多要素中排首位的不是薪酬也不是發(fā)展機會(huì )，而是企業(yè)招聘活動(dòng)的本身，而企業(yè)招聘活動(dòng)往往又是企業(yè)文化的集中體現。企業(yè)文化不同，招聘的途徑和方式就不同，招聘對象也不同。人才招聘是執行企業(yè)文化的重要一步，直接影響其形成，有助于企業(yè)文化的傳播和滲透，很多企業(yè)已把招聘作為一種重要的公關(guān)手段，也作為打造雇主品牌的重要步驟。
2.人力資源的控制和激勵。
文化是一個(gè)多層次的東西，一個(gè)企業(yè)的文化，包羅在集體價(jià)值體系、信仰、行為規范、理想、迷信以及宗教禮儀之中。它們是激勵人們產(chǎn)生效益和效果的源泉。人才競爭加劇，如何吸引和留住企業(yè)的核心人才，培養他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創(chuàng )新奮斗，與企業(yè)共同成長(cháng)，已成為大多數企業(yè)面臨的一大挑戰。人力資源的激勵是人力資源管理的核心。隨著(zhù)工作生活質(zhì)量提高，員工不再僅僅追求工資、福利，而是對企業(yè)在各個(gè)方面所能滿(mǎn)足自己日益增多的各種需求的程度越來(lái)越高、更全面化，文化的契合度也成為其中一項重要內容。企業(yè)文化使員工不僅僅注重自身利益，更考慮到企業(yè)的利益。進(jìn)而把個(gè)人利益與企業(yè)利益結合，最終達到個(gè)人利益融合于企業(yè)利益，即個(gè)人利益與企業(yè)利益一體化是企業(yè)文化所追求的終極目標。企業(yè)文化以其特有的魅力對文化行為主體產(chǎn)生激發(fā)、動(dòng)員、鼓動(dòng)、推進(jìn)作用,從而實(shí)現人力資源管理的激勵功能。
3.人力資源的培訓與開(kāi)發(fā)。
現今企業(yè)培訓中的一個(gè)普遍存在的問(wèn)題就是培訓的效率不高、效果不好，這其中有個(gè)很重要的原因是沒(méi)搞清楚哪些人需要接受培訓。用杰克﹒韋爾奇的話(huà)說(shuō)，既能為公司創(chuàng )造價(jià)值，又符合公司文化精神、價(jià)值標準的人可以提拔重用；能為公司創(chuàng )造價(jià)值，但其思維方式、價(jià)值觀(guān)不符合公司文化價(jià)值和價(jià)值標準的人應該開(kāi)除；而目前不能為公司創(chuàng )造價(jià)值，但其思維方式、價(jià)值觀(guān)符合公司文化精神和價(jià)值標準的人應該進(jìn)行培訓，創(chuàng )造發(fā)展機會(huì )�，F代人力資源發(fā)展與培訓的最終目的已經(jīng)不局限于幫助員工提高其知識、技能和能力，以不斷適應工作的需要，更是要提高員工的生活水平和質(zhì)量，培養健全的人格，調和員工的信念和價(jià)值觀(guān)，以培養正確的職業(yè)觀(guān)念。人們的觀(guān)念和價(jià)值觀(guān)也是隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展在改變，為使員工能夠接受新的觀(guān)念，就須通過(guò)培訓為其灌輸新知識、新觀(guān)念，以此來(lái)調和或改變其價(jià)值觀(guān)，以幫助員工改善其工作態(tài)度并樹(shù)立起正確的職業(yè)觀(guān)念和價(jià)值觀(guān)。以此來(lái)提高組織管理的效率，以維持企業(yè)的不斷發(fā)展。
4.人力資源整合。
人力資源整合是指依據戰略與組織管理的調整，引導組織內各成員的目標與組織目標朝同一方面靠近，對人力資源的使用達到最優(yōu)配置，提高組織績(jì)效的過(guò)程。人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程，尤其在發(fā)生兼并和重組階段更為明顯。一份調查報告顯示，美國、韓國、新加坡、巴西和中國香港的高級經(jīng)理中75%以上的人都認為，留住人才是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化是企業(yè)特有的道德行為規范在群體中的內化，企業(yè)文化的整合是群體信念、行為方式的革命，是一個(gè)長(cháng)期的藝術(shù)化的過(guò)程，是共同經(jīng)歷和體驗的結果。我們知道HP和Compaq的并購案，最大的麻煩不是技術(shù)，不是產(chǎn)品，也不是市場(chǎng)，而是公司文化的融合。為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力，促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進(jìn)行跨文化培訓，根據環(huán)境與企業(yè)的戰略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強有力的獨特文化及共同的經(jīng)營(yíng)觀(guān)，而不是簡(jiǎn)單地套用企業(yè)原有的文化模式。
人力資源論文11
1鐵路運輸企業(yè)人力資源管理現狀分析
(1)人力資源管理的系統性不夠完整。目前鐵路運輸企業(yè)人力資源的政策、管理理念、開(kāi)發(fā)措施相對滯后，沒(méi)有有效地納入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)和發(fā)展戰略，主要體現在管理人員結構、專(zhuān)業(yè)人才結構，以及工人隊伍能級結構存在不盡合理的現象。通過(guò)對既有經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)人才和工人隊伍的分析發(fā)現，技術(shù)管理人員特別是一線(xiàn)技術(shù)人員較少;技術(shù)出身的專(zhuān)家較多，而既懂技術(shù)又精管理的專(zhuān)家相對較少;熟悉高速、重載、物流等高新技術(shù)，以及金融、財會(huì )、外貿、法律的人才相對比較短缺。在工人隊伍方面，一線(xiàn)職工中多數為初級工，高級工人數較少，人員素質(zhì)難以適應職責要求，導致人力資源管理的系統性缺失，不能滿(mǎn)足鐵路運輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要。
(2)人力資源差異性管理體現不夠。作為鐵路運輸企業(yè)，沒(méi)有充分考慮到既有人才的類(lèi)型、個(gè)性、素質(zhì)狀況、工作性質(zhì)、需求特點(diǎn)，以及客觀(guān)環(huán)境對人的影響等不同，進(jìn)而采取相應的使用、激勵、約束、開(kāi)發(fā)等措施。主要體現在：一是針對現有職工和已有人才，缺乏有針對性的專(zhuān)門(mén)培訓和個(gè)性化的職業(yè)規劃。有的單位或部門(mén)在重視引進(jìn)人才的同時(shí)，卻忽視了對內部人才進(jìn)行有針對性的培養或培訓，使部分職工難以充分發(fā)揮自身的主觀(guān)能動(dòng)性。二是培訓力度與運輸生產(chǎn)需要存在差距�，F有職工培訓力度缺乏針對性和實(shí)用性，培訓方式單一，特別是隨著(zhù)高速鐵路運輸新技術(shù)、新設備的運用，現有職工綜合素質(zhì)不能滿(mǎn)足要求。
(3)人力資源管理的動(dòng)態(tài)性特征不顯著(zhù)。隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，鐵路運輸企業(yè)所處的環(huán)境越來(lái)越呈現出動(dòng)態(tài)性、變化性、復雜性、多元性等特點(diǎn)，特別是隨著(zhù)各大中企業(yè)之間競爭的加劇，人才資源管理必然呈現出動(dòng)態(tài)性特征，主要體現在對優(yōu)秀人才的引進(jìn)和培養。但是，由于鐵路運輸企業(yè)現階段還未及時(shí)調整人才政策和措施，加之鐵路激勵機制等方面存在不足，造成人力資源新的結構性失調和鐵路專(zhuān)業(yè)人才外流，鐵路運輸企業(yè)人力資源動(dòng)態(tài)性管理與鐵路運輸企業(yè)發(fā)展不相適應。
(4)人力資源管理的人本性原則體現不夠充分。鐵路運輸企業(yè)的人力資源管理在把握人才的成長(cháng)和需求規律的管理實(shí)踐中，還沒(méi)有真正形成重視人才、吸引人才、用好人才的企業(yè)文化和濃厚氛圍，在實(shí)施人性化管理方面還存在一定欠缺。
2鐵路運輸企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)建議
2.1加強現有人力資本的統籌運營(yíng)
在人才資源開(kāi)發(fā)的具體實(shí)踐中，鐵路運輸企業(yè)應通過(guò)各種手段、各個(gè)環(huán)節的協(xié)同作用，系統性地發(fā)揮出人才系統的整體功能。
(1)牢固樹(shù)立以人為本、以能為先、人人皆可成才的觀(guān)念，加強對既有經(jīng)營(yíng)管理隊伍、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才隊伍、工人隊伍的構成分析，針對高速鐵路先進(jìn)設備運用、維護和運營(yíng)人才的短缺，高層次創(chuàng )新人才的短缺，行政和經(jīng)營(yíng)管理人才短缺等問(wèn)題，加強人才資源規劃的戰略性，制定出與企業(yè)長(cháng)期效益相適應的政策措施，為職工成才創(chuàng )造條件。破除“論資排輩”的舊觀(guān)念，積極制定和落實(shí)各項培養措施，有計劃、有步驟地把各類(lèi)人才放在重點(diǎn)工作崗位、重點(diǎn)工程項目，在一線(xiàn)經(jīng)受鍛煉，在實(shí)踐中培育人才。
(2)把人力資源作為資本來(lái)運營(yíng)，承認以智力、技術(shù)為基礎的人力資本應有的回報和地位，將人力資源開(kāi)發(fā)與廣納人才放在戰略位置。建立知識、技術(shù)要素參與收益和分配制度，把按勞分配和按生產(chǎn)要素分配結合起來(lái)，依照供求關(guān)系和市場(chǎng)機制確定人力資本的收入分配，賦予人力資源應有的社會(huì )地位和人格尊嚴。
2.2實(shí)施人力資源開(kāi)發(fā)的差異性管理
在人才資源開(kāi)發(fā)中強調差異是客觀(guān)存在的，承認人才的差異性，尊重職工的特點(diǎn)和個(gè)性，實(shí)施分類(lèi)培養、區別對待、差異管理，提高人才培養工作的計劃性、針對性和時(shí)效性。
(1)在加強高層次人才、急需緊缺人才培養的同時(shí)，加強現有人才培養，提高人才隊伍整體素質(zhì)，做到知識結構、技術(shù)水平、年齡層次、專(zhuān)業(yè)人員和技能人才的合理配置。制訂年度、季度培訓大綱，落實(shí)培訓計劃，有針對性地加強各層次職工職業(yè)規劃設計，明確培訓目標，積極開(kāi)展職業(yè)培訓、在崗培訓和技術(shù)交流，有計劃地提升和更新職工的知識結構和能力水平。通過(guò)有計劃地組織全員性、系統性、專(zhuān)業(yè)性培訓，不斷提高職工的綜合素質(zhì)。
(2)建立人才培養動(dòng)態(tài)信息庫，做好動(dòng)態(tài)調查和信息反饋，及時(shí)調整培訓策略。編寫(xiě)新教材，加大崗前培訓、崗位培訓，特別是加強新技術(shù)、新設備培訓的力度，提高培訓的針對性、實(shí)效性，最大程度上滿(mǎn)足現場(chǎng)運輸生產(chǎn)需要。
2.3創(chuàng )新人力資源管理的動(dòng)態(tài)激勵機制
建立科學(xué)的人才評價(jià)考核體系和動(dòng)態(tài)激勵辦法，重業(yè)績(jì)、重能力、重水平，把學(xué)歷與能力、專(zhuān)業(yè)與專(zhuān)長(cháng)、貢獻與待遇結合起來(lái)，關(guān)注人才價(jià)值，最大限度調動(dòng)人才的工作積極性。
(1)探索和建立以完善收入分配辦法為中心的激勵機制。提高職工的崗位待遇，健全以人為本的薪酬激勵制度和效率優(yōu)先、兼顧公平的`分配制度，形成多元、動(dòng)態(tài)、配套、有效的薪酬激勵體系，體現高才高薪、特才特薪的原則。對高層管理人員探索實(shí)行年薪制，根據職責、風(fēng)險、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)大小確定薪酬水平;對關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和急需、短缺人才實(shí)行市場(chǎng)導向型的薪酬制度，薪酬標準與市場(chǎng)價(jià)位接軌，避免人才外流;對普通職工實(shí)行技能、工作導向型工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變;積極探索知識、技術(shù)要素、管理資本參與分配的有效形式，加大對有突出貢獻的優(yōu)秀人才的獎勵力度，從而留住優(yōu)秀人才和技術(shù)骨干。
(2)從人才心理需求和人力資本特征出發(fā)，通過(guò)人才政策和措施的實(shí)施，綜合運用環(huán)境激勵、工作目標激勵、職業(yè)榮譽(yù)感激勵、信息激勵等多種激勵手段，營(yíng)造適宜的人才環(huán)境。
2.4加大人力資源的開(kāi)發(fā)力度
(1)健全職工培訓機制。加強職工的繼續教育和終身教育，加大教育投入，建立專(zhuān)項基金，鼓勵職工參與教育，激發(fā)培訓活力。通過(guò)在培訓目標、體制、機制、手段和方法上不斷創(chuàng )新，將培訓目標由一次性上崗培訓向可持續發(fā)展的人力資源開(kāi)發(fā)轉變，將培訓內容由普及型、考核型向提高型、儲備型轉變，由單一型人才培訓向復合型人才培訓轉變，由重視職工顯能培訓向重視潛能培訓轉變，從而改善鐵路人力資源隊伍結構構成，適應企業(yè)發(fā)展的需要。
(2)加強人力資源的文化運營(yíng)和開(kāi)發(fā)力度，營(yíng)造以人為本、促進(jìn)人才成長(cháng)的有利環(huán)境。充分發(fā)揮企業(yè)文化的導向凝聚作用，增強人才對企業(yè)的情感歸屬和成就依托。創(chuàng )建學(xué)習型組織、學(xué)習型班子、學(xué)習型站段、學(xué)習型車(chē)間、學(xué)習型班組、學(xué)習型職工，倡導終身教育和終身學(xué)習，培育團隊合作精神，增強人才的榮譽(yù)感、使命感，根據企業(yè)發(fā)展戰略和扁平化要求，體現人力資源的最大使用效果。
人力資源論文12
摘要：伴隨著(zhù)信息網(wǎng)絡(luò )技術(shù)高速發(fā)展，大數據應用已經(jīng)成為現如今時(shí)代發(fā)展的主要特征，通過(guò)對大數據應用可以對員工潛力發(fā)掘，優(yōu)化企業(yè)組織架構，實(shí)現企業(yè)人力資源績(jì)效管理的互聯(lián)網(wǎng)化，提高人力資源管理工作效率。本文針對大數據時(shí)代企業(yè)人力資源績(jì)效管理創(chuàng )新進(jìn)行分析，在此基礎上提出下文內容，希望能夠給與同行業(yè)工作人員提供一定的價(jià)值參考。
關(guān)鍵詞：大數據；企業(yè)；人力資源；管理創(chuàng )新；分析
目前社會(huì )已經(jīng)處于大數據時(shí)代，人們生活各個(gè)方面也受到大數據影響，尤其是在企業(yè)中，人力資源績(jì)效管理也是處于大數據時(shí)代，通過(guò)實(shí)際出現的數據進(jìn)行績(jì)效分析，對人力資源進(jìn)行精確控制，績(jì)效不僅關(guān)系到企業(yè)自身的經(jīng)濟效益，同時(shí)也直接關(guān)系員工自身實(shí)際收益。
一、大數據時(shí)代對于人力資源績(jì)效管理的影響分析
�。保畬τ趩T工自身的潛力發(fā)掘分析。對于人力績(jì)效管理而言，在大數據時(shí)代背景下最為典型以及突出的作用便是能充分對員工價(jià)值進(jìn)行發(fā)掘，這也是企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵所在，然而針對員工潛力發(fā)掘工作來(lái)說(shuō)，主要是對數據信息進(jìn)行相應分析研究，對其內在的聯(lián)系分析，對員工做出相應分析，對員工基本需求進(jìn)行了解，充分調動(dòng)員工積極性性，最終可以制定完善的績(jì)效評估方法，將員工自身潛力充分發(fā)掘，對工作效率進(jìn)行提高。２．對組織架構進(jìn)行優(yōu)化。企業(yè)人力資源管理的核心內容是要求企業(yè)具有完善合理的組織架構，所以通過(guò)對組織架構進(jìn)行優(yōu)化已經(jīng)成為了企業(yè)人力資源管理的重要內容。在對組織架構優(yōu)化的同時(shí)，大數據時(shí)代下也出現一些積極的變化，比較好的針對組織架構做出完善，表現出較為理想扁平化管理方式，提高管理效率。在整個(gè)過(guò)程中，對各種信息數據資源使用已經(jīng)成為重要環(huán)節，在一定程度上也是大數據時(shí)代發(fā)展的重要體現。３．提高人才規劃水平。對企業(yè)人力資源績(jì)效管理工作來(lái)說(shuō)，較為重要的一個(gè)目標便是充分對企業(yè)內部人才進(jìn)行利用，發(fā)揮出自身積極作用。所以做好人才規劃管理顯得十分重要。大數據時(shí)代背景下的企業(yè)發(fā)展中，人才規劃對企業(yè)管理也發(fā)揮著(zhù)重要作用，對企業(yè)進(jìn)行人才規劃，能保證企業(yè)人才進(jìn)行科學(xué)合理的配置，根據人員不同特點(diǎn)進(jìn)行有針對性的培養，在一定程度上提高人才在企業(yè)發(fā)揮的效率，這也是大數據技術(shù)為企業(yè)人才資源提供的重要服務(wù)。４．大數據應用構建合理的人才數據管理方式。對于企業(yè)而言，進(jìn)行人力資源的測評中，通過(guò)對數據信息進(jìn)行使用分析，有效的替代了傳統管理人員自身的主觀(guān)判斷，提高考評的合理性以及公正性。通過(guò)采取云技術(shù)以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的支持，企業(yè)可以通過(guò)探尋數據之間存在的潛在關(guān)系，便可以快速的找到以及實(shí)現一個(gè)有效的`人力資源績(jì)效管理方式，保證人力資源管理部門(mén)可以有效的擺脫一些繁瑣的日常工作事物，根據戰略的角度去對績(jì)效管理方案進(jìn)行改善，對企業(yè)人力資源效率進(jìn)行提高，這樣也有利于企業(yè)能夠形成一個(gè)根據績(jì)效作為導向的企業(yè)發(fā)展文化，并且也可以實(shí)現人力資源績(jì)效的持續健康發(fā)展。
二、大數據時(shí)代背景下企業(yè)人力資源績(jì)效管理創(chuàng )新的對策分析
�。保仨氁岣邤祿治�。針對于大數據時(shí)代下的企業(yè)而言去，人力資源績(jì)效管理工作為了能夠最大程度上提高應用的價(jià)值，不僅僅需要針對具體的管理方式進(jìn)行相應的研究，同時(shí)也是需要根據具體的數據信息進(jìn)行分析，不斷的提高數據信息的內容。通常情況下，企業(yè)人力資源績(jì)效管理所涉及到的信息資源主要是包括了以下的幾個(gè)方面：一是客觀(guān)的基礎數據。主要是針對目前企業(yè)運轉中所涉及到的人力資源情況，需要根據不同人做好相應的記錄工作，最好能夠形成一個(gè)較為詳細的個(gè)人簡(jiǎn)歷，為后續相關(guān)人力資源管理人員提供使用。二是人力資源存在的變動(dòng)前情況。主要是涉及到了企業(yè)人力資源招聘或者是重新分配等各個(gè)對于企業(yè)人力資源出現變化的內容做出相應調節，從而提高管理人員對企業(yè)崗位以及人員的了解，對管理效果進(jìn)行提高。三是人力資源質(zhì)量情況。企業(yè)中各個(gè)人力資源對于企業(yè)的貢獻做出相應的分析，企業(yè)管理人員對人力資源的滿(mǎn)意程度進(jìn)行分析，此外也需要對數據調查給與重點(diǎn)關(guān)注。
�。玻畡�(chuàng )新人力資源績(jì)效措施分析。一是需要創(chuàng )新績(jì)效考評方法。傳統企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考評過(guò)程中，通常情況下將會(huì )采取導向或者是結果導向等方式，對于這些方式而言，雖然是可以發(fā)揮出考評的作用，但是并不是完善的，所以在大數據的背景下，績(jì)效考評工作必須要能夠做到創(chuàng )新，采取綜合性的績(jì)效考評方法，具有著(zhù)比較高的全面性以及可靠性。二是需要規范績(jì)效考評指標。針對于績(jì)效考評工作而言，在進(jìn)行實(shí)施過(guò)程中具體指標體系也是較為重要的，一個(gè)完善的指標體系可以在最大程度上去提高考評合理性，這一點(diǎn)對于個(gè)各項數據信息的收集是存在著(zhù)較為重要作用。三是需要合理的采用３６０度的考評方法。在企業(yè)人力資源績(jì)效考評的過(guò)程中，可以采�。常叮岸瓤荚u的方法，這種方法為一種全視角方法，通過(guò)這種方法利用可以提高其測評全面性以及系統性。此外這種績(jì)效考評方法也是具有著(zhù)較為突出便捷性以及同步性，借助于互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行分析，有效降低任務(wù)量。
三、總結
通過(guò)對上述的內容進(jìn)行分析研究后可以得出，企業(yè)人力資源績(jì)效管理工作在大數據時(shí)代的背景下，所表現出的新發(fā)展趨勢以及增長(cháng)點(diǎn)，特別是對于績(jì)效的考評以及人力資源管理創(chuàng )新而言，都是體現出十分重要的意義以及價(jià)值，是值得相關(guān)管理人員對其給予高度的重視，逐漸的去提高大數據應用的整體深度。
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人力資源論文13
一、人才留用機制和人力資源管理的關(guān)系分析
企業(yè)人才留用機制是企業(yè)人力資源管理中最重要的一部分，而人力資源管理決定著(zhù)企業(yè)是否能夠長(cháng)遠地發(fā)展，人力資源管理就是通過(guò)招聘、甄選、考核來(lái)提高員工的工作能力和工作積極性，以帶動(dòng)企業(yè)的經(jīng)濟效益，最終促使企業(yè)能夠穩定、長(cháng)遠地發(fā)展，而留用機制則是企業(yè)為廠(chǎng)使員工能夠留在企業(yè)的同時(shí)為企業(yè)創(chuàng )造最大的效益的機制，減少人才不必要的流失而建立的制度。所以留用機制是人力資源管理中的重點(diǎn)組成部分。
人才留用機制是人力資源管理中不可或缺的一部分，在當下科技飛速發(fā)展的時(shí)代，國家對人才的需求量日益增加減，作為企業(yè)之間競爭核心的人才，就希望能夠在某一企業(yè)得到足夠的尊重，充分展示自己的才能，有健全的公司制度作為奮斗的重要保障，才能夠安心在企業(yè)中工作，為企業(yè)創(chuàng )造更大的效益。而企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理的同時(shí)，可能會(huì )出現址匕問(wèn)題，對人才能力的發(fā)揮和心理造成一定的影響，人才留用機制將人力資源管理中的漏洞全部列舉出來(lái)，并且作合理的處理，讓人才能夠感覺(jué)到自己在公司的利益有所保障，只有這種精神上的滿(mǎn)足，員工才會(huì )拿出自己的全部熱情來(lái)對待工作，對公司獻出自己的一份力。
人力資源管理為人才留用機制的建設奠定廠(chǎng)堅實(shí)的基礎。人才留用機制是人力資源管理的主要環(huán)節，是為避免人才的流失才設立的制度。但是從理論上講人力資源管理的范圍比人才留用管理機制的范圍更廣，所需的員工也多很多，人力資源管理中的可利用資源越多，那么給人才留用機制中所創(chuàng )造的空間越大。
二、當前企業(yè)中人力資源管理所存在的問(wèn)題
法律是我國句個(gè)國民都該遵守的規則，企業(yè)在進(jìn)行人才資源管理的時(shí)候，同樣要以法律為準繩，雖然國家旱期已經(jīng)在企業(yè)管理方面制定廠(chǎng)相關(guān)的法規，但最重要的是在實(shí)施的時(shí)候管理人員的執行力，只有執行力到位廠(chǎng)，法律對企業(yè)人才管理的作用才能夠真正體現出來(lái)。
如今是市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)代，資金的投放和回籠過(guò)程就有可能為企業(yè)創(chuàng )造巨大的`經(jīng)濟效益，可以是有形的也可以是無(wú)形的資產(chǎn)。只是在近幾年新建立起來(lái)的企業(yè)，在資金方面還存在著(zhù)不容忽視的問(wèn)題，一方面是企業(yè)資金的投放要與我國經(jīng)濟發(fā)展的水平相適應，只是因為新企業(yè)的經(jīng)驗還不夠豐富，而且我國大部分行業(yè)的發(fā)展水平還比較低，因此不能讓資金的投放起到積極的效果。另一方面是企業(yè)自身的經(jīng)濟實(shí)力不夠強大，不能條用足夠的資金來(lái)用于人力資源的培訓活動(dòng)。
人才選用的盲目性、不科學(xué)性。企業(yè)在選用人才時(shí)，一定要從自身的實(shí)際情況出發(fā)，搞清楚企業(yè)到底需要了什么樣的人才，再對應聘者進(jìn)行篩選。有的企業(yè)對高學(xué)歷者來(lái)者不拒，無(wú)論有沒(méi)有能力，都會(huì )收入靡下，卻沒(méi)有將企業(yè)正真需要的人才收納進(jìn)來(lái)。高學(xué)歷者不一定能適應企業(yè)所提供的崗位，如果覺(jué)得不能發(fā)揮自己最大的價(jià)值，這樣下去，遲旱會(huì )造成人才流失，對企業(yè)的工作效率也有很大的影響。其次企業(yè)要想得到更好的發(fā)展，必須建立完善的人力資源管理制度，現在的企業(yè)很少有能做到這一點(diǎn)的，導玫其在公司建立初期很難有實(shí)質(zhì)性的突破。
三、只有建立了健全的人才留用機制才能解決人力資源管理問(wèn)題
人才留用機制在建設的時(shí)候就秉著(zhù)以員工為中心的理念，現在社會(huì )的人們對自身價(jià)值和尊嚴的實(shí)現都有很高的要求，只有保證留人機制能夠切實(shí)發(fā)揮作用，人力資源管理就會(huì )有新的突破。最主要的一點(diǎn)是，領(lǐng)導要對人才進(jìn)行重視，在工作之余多廠(chǎng)解人力資源管理和人才留用計劃，給予表現優(yōu)秀得員工予以表?yè)P和鼓勵，讓他們切身感受到自己在企業(yè)當中存在的價(jià)值，此后他們在心理和精神上得到滿(mǎn)足的基礎上，會(huì )為企業(yè)盡心盡力的術(shù)獻自己的才能，這樣也能兌人才產(chǎn)生強大的感染力與號召力�，F如今科技發(fā)展的速度如此之快，企業(yè)只有利用好科技技術(shù)才能夠準確掌握市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，才能制定相對完善的決策和制度，做到事半功倍，如果企業(yè)的人力資源管理一直停留在原來(lái)的水平上也會(huì )影響企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展以及阻礙經(jīng)濟效益的增長(cháng)、人才的埋沒(méi)。因此通過(guò)科技產(chǎn)品來(lái)提高留用機制的建設水平對企業(yè)來(lái)說(shuō)具有非常重要的意義。
薪酬考核制度也是人才留用機制中非常重要的一部分，企業(yè)要想長(cháng)期發(fā)展就要完善人才留用機制，但由于人才市場(chǎng)的競爭壓力非常大，所以目前企業(yè)只有豐富人才留用制度，才能夠使人才留用機制起到一定的作用，而薪酬考核制度對于員工來(lái)說(shuō)是人才留用機制中最重要的一點(diǎn)，其對于人才留用機制有著(zhù) 一定的促進(jìn)作用，人才留用制度的建立目的就是維護企業(yè)利益的同時(shí)使員工能夠安心為企業(yè)效力，避免人才流失，人才留用機制可以從制度的層面給人一種精神慰藉，但是憑精神上的慰藉很難保證其能夠全身心的投入到工作當中去，而薪酬考核制度的完善和切實(shí)的實(shí)施，才能使員工在物質(zhì)上得到慰藉，這樣才能使員工在工作中充分發(fā)揮自己的才能，增強對人才的吸引。
四、結束語(yǔ)
人力資源管理是現代企業(yè)管理中最重要的部分之一，也是支持企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展必不可少的規劃，將人才留用機制和人力資源管理相結合，采用換位思考、薪酬管理等措施，對于建設和完善人才留用機制具有非常特殊的意義。解決廠(chǎng)人才流失的問(wèn)題，同時(shí)也解決廠(chǎng)人力資源管理的問(wèn)題更為企業(yè)能夠長(cháng)遠、穩定地發(fā)展奠定廠(chǎng)堅實(shí)的基礎。
人力資源論文14
研究方向 人力資源管理
論文類(lèi)別 管理(設計)
論文題目 S研究所薪酬體系設計
研究目的
薪酬體系是人力資源管理系統的一個(gè)子系統，它向員工傳達了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個(gè)設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在競爭環(huán)境生存和發(fā)展的方向上去。S研究所作為科學(xué)院下屬的一個(gè)研究所，是高技能、高學(xué)歷和高層次人才最為集中的地方之一，目前共有各類(lèi)工作人員1000多人，其中知識員工占有相當大的比例。S研究所先后執行過(guò)以資歷為中心、以崗位為中心的薪酬制度。20xx年～20xx年，國家對事業(yè)單位工作人員的收入分配制度進(jìn)行了改革，明確提出我國的科研事業(yè)單位實(shí)行崗位績(jì)效工資制度。S研究所根據相關(guān)文件要求，目前已對工作人員的基本工資按國家統一的工資政策和標準進(jìn)行了調整，但沒(méi)有對績(jì)效工資、津貼補貼、激勵性薪酬(獎金)和福利等部分進(jìn)行優(yōu)化設計和調整，還沒(méi)有形成完全體現以崗位績(jì)效為中心的完整薪酬體系。本次研究主要從S研究所人員結構及特點(diǎn)入手，在借鑒國內外科研機構薪酬體系先進(jìn)經(jīng)驗的基礎上結合S研究所實(shí)際從薪酬結構、崗位職務(wù)設計、崗位價(jià)值評價(jià)、崗位績(jì)效考評和績(jì)效獎勵分配等方面對整個(gè)薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設計，以期形成一套符合研究所實(shí)際情況和時(shí)代發(fā)展潮流的完善薪酬體系。
研究設計方案、預期結果 研究設計方案：
本文以現代薪酬管理理論為指導，按照提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路，堅持理論實(shí)際相結合的原則，以S研究所為研究對象，結合該所的發(fā)展戰略，在對該所舊有的薪酬體系的問(wèn)題研究和分析的基礎上,采用規范、科學(xué)方法設計一套適合該企業(yè)目前發(fā)展狀況的薪酬體系。研究設計詳細思路還可見(jiàn)三級大綱(附后)
預期結果：
通過(guò)對國內外科研機構薪酬制度的對比分析并結合S研究所實(shí)際設計出一套科學(xué)合理的薪酬體系，該體系應該能體現足夠的內部公平性、激勵性，并具有一定的外部競爭性。希望工作人員能夠通過(guò)該薪酬體系了解自己的薪酬具體與那些因素密切相關(guān)，從而明確自己的崗位職責、組織的價(jià)值傾向以及努力方向，同時(shí)對工作人員的.職業(yè)生涯規劃提供一些參照和啟發(fā)。
所需條件和完成時(shí)間(附細化到三級目錄的論文綱要) 常見(jiàn)所需條件為：(結合你的選題修改)
1、獲得導師的指導和幫助;
2、查閱相關(guān)的圖書(shū)期刊資料，掌握薪酬管理方面的基本理論、技術(shù)和方法，廣泛閱讀相關(guān)的實(shí)證研究案例;
3、熟悉相關(guān)的法律法規，特別是對科學(xué)院相關(guān)的薪酬制度進(jìn)行了解和熟悉;
4、需要對本地區、本行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行調查;
5、全面了解目標單位在薪酬體系方面的情況，查閱相關(guān)資料，進(jìn)行相關(guān)的書(shū)面調查或面談，希望得到單位相關(guān)領(lǐng)導和員工的支持和幫助。
附細化到三級目錄的論文綱要：
目 錄
第1章 引言
1.1 本文的研究背景和目的
1.2 國內外研究現狀和發(fā)展趨勢
1.2.1 國內外研究現狀
1.2.2 薪酬設計發(fā)展趨勢
1.3 研究方法和研究?jì)热?/p>
1.3.1 研究方法
1.3.2 研究?jì)热?/p>
第2章 薪酬相關(guān)概念及國內外科研機構薪酬體系比較分析
2.1 薪酬相關(guān)概念
2.1.1 薪酬概念
2.1.2 薪酬體系設計的理論基礎
2.1.3 薪酬模式
2.1.4 薪酬體系設計原則
2.2 國內外國立科研機構薪酬體系比較分析
2.2.1 各國國立科研機構的基本概況
2.2.2 人員管理
2.2.3 崗位管理
2.2.4 績(jì)效管理
2.2.5 薪酬模式與結構
2.2.6 福利與非經(jīng)濟性報酬
第3章 S研究所現行薪酬體系分析
3.1 S研究所概況
3.1.1 S研究所的組織結構
3.1.2 S研究所的人員結構
3.2 S研究所薪酬體系診斷分析
3.2.1 S研究所薪酬制度沿革及現狀
3.2.2 薪酬滿(mǎn)意度調查
3.2.3 S研究所薪酬體系存在的問(wèn)題及其分析
第4章 S研究所薪酬體系優(yōu)化設計
4.1 薪酬戰略和薪酬體系優(yōu)化設計目標
4.1.1 薪酬戰略 錯誤!未定義書(shū)簽。
4.1.2 薪酬體系優(yōu)化設計目標
4.2 崗位分析與評價(jià)
4.2.1 崗位分析
4.2.2 崗位評價(jià)
4.2.3 崗位管理制度
4.3 薪酬市場(chǎng)調查
4.4 薪酬體系設計
4.4.1 薪酬結構設計
4.4.2 經(jīng)濟性報酬設計
4.4.2.1 基本工資
4.4.2.2 津貼和補貼
4.4.2.3 績(jì)效工資
4.4.2.4 福利
4.4.3 非經(jīng)濟性報酬設計
4.4.4 薪酬體系的管理
第5章 S研究所薪酬體系的評價(jià)
第6章 結論
參考文獻
附錄A
附錄B
人力資源論文15
摘要：從我國博物館事業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，不難發(fā)現“人”的重要性。如何有效地對博物館的人力資源進(jìn)行科學(xué)管理，實(shí)現博物館事業(yè)的持續發(fā)展？本文以杭州工藝美術(shù)博物館為例，對博物館的人力資源管理問(wèn)題進(jìn)行了探索，積極尋找博物館人力資源管理的解決之道。
關(guān)鍵詞：博物館 人力資源管理 問(wèn)題 措施
博物館的人力資源包括管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員以及后勤保障人員。在社會(huì )新形勢下，從管理全局的角度出發(fā)，充分認識到 “人”作為一種資源來(lái)開(kāi)發(fā)和管理，實(shí)現博物館的有效競爭力。因此，“人才強館、科技興館”的重大意義顯得尤為突出，確保博物館的人力資源管理工作順利完成。
一、博物館人力資源現狀和管理所面臨的問(wèn)題
1.杭州工藝美術(shù)博物館的人力資源現狀
以筆者所在館為例，杭州工藝美術(shù)博物館（杭州中國刀剪劍博物館、中國扇業(yè)博物館、中國傘業(yè)博物館，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“工美館”）隸屬于杭州市京杭運河（杭州段）綜合保護委員會(huì )下屬的正處級全額撥款事業(yè)單位，承擔著(zhù)工藝美術(shù)展品和刀、剪、劍、扇、傘文物的征集、保護、管理、學(xué)術(shù)研究、行業(yè)交流以及展覽活動(dòng)和宣傳教育等工作職責。
建館近4年來(lái)，工藝美術(shù)博物館通過(guò)人員招聘、人才引進(jìn)與培養使用，人才隊伍得到了不斷充實(shí)和加強，人才整體結構、水平得到了優(yōu)化和提高，確保了博物館各項工作發(fā)展的需要，并在短短幾年時(shí)間內完成了從籌建、建設、征集、保護、管理到研究等各項工作。博物館共計接待市民游客500多萬(wàn)人次，較好地打造了平民化、專(zhuān)業(yè)性、國家級的博物館群的良好環(huán)境，獲得了多項市級及以上榮譽(yù)，大大提升了博物館群的品牌力和影響力。
目前在職職工30名，碩士研究生（碩士）8名，占26.67%；本科生22名，占73.33%，高級職稱(chēng)1名，占0.33%；中級職稱(chēng)9名，占30%，初級職稱(chēng)11名，占36.67%。35歲以下職工25名，占83.33%，35-45歲4名，占13.33%；50歲以上1名，占0.33%。文博專(zhuān)業(yè)畢業(yè)人員占20%。
不難看出，當前工藝美術(shù)博物館員工的特點(diǎn)是總體文化素質(zhì)較高，人員較為年輕，但存在著(zhù)文博專(zhuān)業(yè)人員較少、總體專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)較低問(wèn)題。近年來(lái)，作為博物館的高層管理者，已經(jīng)充分意識到具有一支高素質(zhì)、穩定的員工團隊對提高博物館服務(wù)品質(zhì)、實(shí)現可持續發(fā)展將起著(zhù)決定性的作用，一支創(chuàng )造型和知識型的人才隊伍能給博物館帶來(lái)新的發(fā)展機遇，因此廣泛動(dòng)員員工開(kāi)展后學(xué)歷繼續教育�，F在不少館內員工已經(jīng)通過(guò)或正在進(jìn)行在職學(xué)歷教育，以此來(lái)逐步提升自己的專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)和能力。
2.當前博物館管理面臨的普遍問(wèn)題
筆者所在的博物館屬文化系統外的行業(yè)博物館，且從事博物館管理崗位工作時(shí)間不長(cháng)，但在工作中了解及在對業(yè)界博物館進(jìn)行實(shí)地考察、走訪(fǎng)后，對博物館人力資源管理所存在的`問(wèn)題有了一定的了解，綜合起來(lái)主要包括以下幾方面。
�。�1）思想觀(guān)念陳舊，缺少現代化的管理理念
我國大多數博物館歸口在文化管理部門(mén)或宣傳部門(mén)，基本上都是全額撥款的事業(yè)單位和愛(ài)國主義教育基地或第二課堂實(shí)踐基地，列入免費開(kāi)放范疇，事業(yè)運轉經(jīng)費均由中央或地方財政予以保障，事業(yè)經(jīng)費統一列入本級財政預算和集中支付。博物館自身呈現出一種被管理狀態(tài)，等、靠、要依賴(lài)政府的思想根深蒂固，導致了一些博物館難以推陳出新，在如何走向社會(huì )、如何充分利用博物館得天獨厚的文化資源優(yōu)勢上沒(méi)有自己的思路和創(chuàng )新，以至于許多地方的博物館出現了門(mén)可羅雀的現象。加之博物館的管理思想與方法難以激發(fā)員工積極的創(chuàng )造性與工作熱情，長(cháng)期以往，博物館在人力資源管理工作上很難開(kāi)展工作，資源配置顯混亂，閑散人員越來(lái)越多，出現了人力資源浪費嚴重的情況。
�。�2）用人機制不靈活，獎懲機制不明
由于博物館在經(jīng)費上一直是財政預算分配控制，因此，博物館在人員招聘和人員調動(dòng)進(jìn)出上都按照事業(yè)單位的管理辦法嚴格執行，造成了一種只進(jìn)不出的管理現象，同時(shí)，工作人員的流動(dòng)性也較低。長(cháng)此以往，博物館內的一些員工自然養尊處優(yōu)，貪圖安逸的工作環(huán)境，養成不思進(jìn)取、不求創(chuàng )新的習慣，缺乏一種職業(yè)的危機感和緊迫感，
同時(shí)，博物館在人力資源管理上出現明顯偏差，無(wú)論是待遇還是升遷上，博物館首先考慮的是大多數人員的利益，從而導致工作優(yōu)異出色的與工作一般的、工作積極的與工作散漫的人員待遇一致，對于表現良好者沒(méi)有特殊的獎勵政策，對于表現差的人員也不會(huì )采取一定的懲罰措施，這樣就嚴重打擊了員工的工作激情，不思進(jìn)取、滿(mǎn)足現狀的工作態(tài)度嚴重制約了博物館事業(yè)的發(fā)展。
�。�3）博物館之間缺乏溝通，學(xué)術(shù)氛圍不足
博物館的變革趨勢，是越來(lái)越把觀(guān)眾和社區市民作為博物館人的使命和核心，這就需要我們博物館人把社會(huì )需求和觀(guān)眾需求作為開(kāi)展工作的基本依據，不斷增強自身的業(yè)務(wù)能力的提升，不斷增強博物館的公共文化服務(wù)能力。在市場(chǎng)經(jīng)濟競爭激烈的今天，各大博物館之間交流仍甚少，員工之間也不能很好地進(jìn)行相互的學(xué)習認識，閉門(mén)自守，缺乏積極創(chuàng )新與競爭意識。視野狹窄、氛圍懶散、績(jì)效較差是各大博物館普遍存在的問(wèn)題。
現今，面對日益激烈的競爭，要樹(shù)立人人學(xué)習、終身學(xué)習的理念，不斷提高自身的競爭力。文化能夠有效地過(guò)濾人們的知覺(jué)，是人們進(jìn)行決策的基礎，甚至可以影響整個(gè)組織行業(yè)的思想理念，決定工作執行的方向與辦法。由此我們可以了解，良好的學(xué)術(shù)文化氛圍對于博物館的發(fā)展有著(zhù)不可估量的作用，尤其是人力資源的管理上，能夠起著(zhù)加速博物館組織發(fā)展的作用。
二、提升博物館人力資源管理的措施
1.樹(shù)立現代化的人力資源管理理念
博物館高層管理者的管理理念和工作方法、方式往往會(huì )直接影響著(zhù)員工的成長(cháng)和決定著(zhù)積極性的發(fā)揮。樹(shù)立現代化的博物館人力資源管理理念，首先就是將博物館的管理模式由以“事”為中心轉變到以“人”為核心的管理上來(lái)。對于博物館內的所有工作人員，全面地從腦力、體力、認識、情感等方面科學(xué)合理地進(jìn)行挖掘，為博物館發(fā)展戰略提高可靠有效的人力保障。這就要求博物館管理工作人員必須對現代企業(yè)的管理進(jìn)行認真的學(xué)習，無(wú)論是理論知識還是管理實(shí)踐都要“取其精華”而用之。其次，要發(fā)展博物館自身獨具特色的文化，這樣能夠迅速地建立博物館工作人員間良好的人際關(guān)系，互幫互助、上下關(guān)懷、融洽和諧地平等相處，促進(jìn)工作人員的健康發(fā)展，樹(shù)立“主人翁”意識，共同為博物館的良好發(fā)展出謀劃策。讓工作人員充分認識到文化軟制度的力量，尊重吸納優(yōu)秀的人才，為博物館打造一個(gè)良好的人才環(huán)境，主動(dòng)地對人力資源進(jìn)行有效管理，做到資源的合理流動(dòng)與共享。 2.建立科學(xué)的人力體系與有效的激勵制度
人力資源是各大行業(yè)中最重要的資源，可以創(chuàng )造出超乎想象的物質(zhì)財富，因此必須最大化地有效合理利用人力資源進(jìn)行工作。對于博物館的人力資源，首先要進(jìn)行合理的人員調配，明確好每個(gè)工作人員的工作職責，嚴禁出現人力資源閑置浪費的現象。尤其是管理層面上，要合理地配置上下級管理人數，才能快速地開(kāi)展博物館工作。根據格蘭丘納斯著(zhù)名的上下級關(guān)系理論，可知管理者與下屬的人際關(guān)系呈幾何增加，具體如表1所示。
同時(shí)，在工作中要積極地引導員工的工作激情，創(chuàng )造條件逐步實(shí)行干部競爭上崗，增強員工的工作壓力，迫使員工能主動(dòng)深入研究，提高講解、接待、展覽以及安全等各項業(yè)務(wù)管理水平，為博物館選拔一批德才兼備的高素質(zhì)管理人才，讓內部人員能者居之，才能充分發(fā)揮其智慧和積極性為博物館產(chǎn)出帶來(lái)更大的效益。除此之外，還要隨時(shí)關(guān)注工作人員積極性不高的原因，及時(shí)分析糾正，為工作人員樹(shù)立正確的“三觀(guān)”，即：世界觀(guān)、人生觀(guān)和價(jià)值觀(guān)，用有效的績(jì)效獎勵分配制度來(lái)激發(fā)工作熱忱，將考核、晉升、福利、獎懲有效地建立實(shí)施，充分地調用人力資源，誡勉或淘汰不合崗的人員，創(chuàng )造一個(gè)能夠拴心留人的工作環(huán)境，最大限度地為博物館創(chuàng )造價(jià)值。
3.創(chuàng )造融洽的工作氛圍，宣傳博物館文化
博物館本身有著(zhù)深厚的文化底蘊，是一種傳統的歷史文化。杭州工藝美術(shù)博物館是充分依托杭州的老字號產(chǎn)品，利用運河邊的工業(yè)遺存建筑來(lái)保存并改造成博物館，具有運河特色、杭州特征的博物館群落。我們應在繼承和發(fā)展這種文化的同時(shí)，要充分利用好這種文化，并融合組織文化，將該文化廣泛傳播并深入到每個(gè)人的觀(guān)念和行為規范之中。博物館可通過(guò)對工作人員的各種培訓、學(xué)習，不僅可以提高員工對博物館知識的認識，拓展視野，還可以整合員工的價(jià)值觀(guān)，使其在工作中發(fā)揮出巨大的潛藏能力。在日常生活中，可以采取加大博物館宣傳力度等方式來(lái)吸引社會(huì )和業(yè)界的注意，讓博物館與生活更貼近。對于博物館內部工作人員，還可以實(shí)行崗位交流，讓員工體驗不同崗位的不同之處，增加對各崗位的認識，以此來(lái)促進(jìn)員工間的相互尊重與交流，形成融洽的工作氛圍。
總之，人力資源管理是發(fā)展博物館事業(yè)的有力保障，因此必須充分利用有效的人力資源管理來(lái)為博物館創(chuàng )造更多的價(jià)值，讓其與人們的日常生活更加接近，更加接地氣。
參考文獻
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