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人力資源論文【精華15篇】
無(wú)論是身處學(xué)校還是步入社會(huì )，許多人都有過(guò)寫(xiě)論文的經(jīng)歷，對論文都不陌生吧，論文是我們對某個(gè)問(wèn)題進(jìn)行深入研究的文章。你所見(jiàn)過(guò)的論文是什么樣的呢？下面是小編整理的人力資源論文，僅供參考，歡迎大家閱讀。
人力資源論文1
摘 要:將從理論研究的角度出發(fā),對人力資源、人力資產(chǎn)進(jìn)行概念上的辨析。通過(guò)分析人力資源的資產(chǎn)屬性,從新時(shí)期新經(jīng)濟條件下,社會(huì )對人力資產(chǎn)計量的新要求出發(fā),討論建立人力資產(chǎn)計量模型的必要性和重要性,并嘗試建立人力資產(chǎn)的計量模型,希望以此來(lái)配合企業(yè)的競爭戰略,為企業(yè)提供一種有用的管理工具。
關(guān)鍵詞:人力資源;人力資產(chǎn);價(jià)值;人力資產(chǎn)計量模型;企業(yè)競爭戰略
1 人力資源、人力資產(chǎn)和人力資源會(huì )計的概念辨析
研究人力資產(chǎn)計量模型首先需要明確幾個(gè)概念:
1.1 人力資源
人力資源的概念于1954年由美國管理學(xué)大師彼得·德魯克首次提出,他認為:人力資源擁有其他資源沒(méi)有的“協(xié)調、融合、判斷和想象的能力”,“對自己是否工作擁有絕對自主權”。
美國學(xué)者帕納斯認為:人力資源就是其生產(chǎn)貢獻能夠滿(mǎn)足人們需要的人。
我國學(xué)者張文賢認為人力資源是指在生產(chǎn)過(guò)程中所投入的人自身的力量,也就是人在勞動(dòng)活動(dòng)中運用的體力和腦力的總和。
我們在這里將人力資源定義為:能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的勞動(dòng)者。宏觀(guān)意義上的人力資源概念以國家或地區為單位進(jìn)行劃分和計量;微觀(guān)意義上的人力資源以部門(mén)、企業(yè)、事業(yè)等用人單位進(jìn)行劃分和計量。作為一個(gè)經(jīng)濟范疇,人力資源具有質(zhì)和量的規定性。所謂質(zhì)的規定性是指人力資源所具有的體質(zhì)、智能、知識、技能等,體現在勞動(dòng)力人口的體質(zhì)水平、文化水平、專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平上,這是人力資源不同個(gè)體或總體之間相互區別的關(guān)鍵。所謂量的規定性是指可以推動(dòng)物質(zhì)資源的人數。衡量一個(gè)國家人力資源的量,用人力資源率來(lái)衡量,即勞動(dòng)力人口總量與人口總量之比。
1.2 人力資產(chǎn)
我國學(xué)者王化成認為:人力資產(chǎn)是指企業(yè)所擁有的、能給企業(yè)未來(lái)帶來(lái)經(jīng)濟利益的人力資源,它包含了能直接或間接增加企業(yè)現金或其他經(jīng)濟利益的潛力。
劉興斌認為人力資產(chǎn)是將企業(yè)招聘、錄用、培訓、保護以及開(kāi)發(fā)人力資源所花費的成本,按照資產(chǎn)衡量標準確認為企業(yè)的會(huì )計資產(chǎn)。
人力資產(chǎn)作為企業(yè)的一種經(jīng)濟資源,具備有用性、稀缺性、可交換性和邊際收益遞增性等,是企業(yè)在一定時(shí)期內擁有或控制的能以貨幣計量的可以為企業(yè)帶來(lái)未來(lái)經(jīng)濟利益的人力資源。因此我們可以將人力資產(chǎn)定義為:企業(yè)在一定時(shí)期內通過(guò)交易或事項擁有或控制的,能夠為企業(yè)帶來(lái)未來(lái)經(jīng)濟利益的人力資源本身,也就是當一定量的人力資源進(jìn)入企業(yè)為企業(yè)擁有或控制的,就形成了企業(yè)的人力資產(chǎn)。
2 人力資產(chǎn)計量模型的建立
從以上討論我們可以看出,對人力資產(chǎn)進(jìn)行會(huì )計核算在現實(shí)的經(jīng)濟環(huán)境下對企業(yè)的生存與持續經(jīng)營(yíng)起到了至關(guān)重要的作用,而對人力資源進(jìn)行合理的計量恰恰是企業(yè)提高管理水平和進(jìn)行績(jì)效評價(jià)的基本,也是企業(yè)實(shí)施有效的人力資源會(huì )計的起點(diǎn)。因此,接下來(lái),我們將重點(diǎn)建立模型來(lái)討論人力資產(chǎn)的計量問(wèn)題。
2.1 模型的前提假設
人力資產(chǎn)的質(zhì)量對于一個(gè)企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。人力作為企業(yè)的一種重要的組成資產(chǎn),依靠自己的主動(dòng)行為能力為企業(yè)創(chuàng )造新的價(jià)值。因此,有必要對人力資產(chǎn)進(jìn)行評估分類(lèi),以便在需要的時(shí)候對其進(jìn)行提升和進(jìn)一步的開(kāi)發(fā)。為了達到這一目的,我們需要建立人力資源的計量模型來(lái)對其進(jìn)行分類(lèi)和評估。在本文中,企業(yè)人力資產(chǎn)的價(jià)值將被定義為該人力資產(chǎn)在企業(yè)中可工作年限中所獲得的總工作報酬的現值。
2.2 模型的建立
下面我們分4步來(lái)建立模型:
(1)對人力資產(chǎn)進(jìn)行分類(lèi)。
對人力資產(chǎn)進(jìn)行確認和計量的第一步是對人力資產(chǎn)進(jìn)行分類(lèi),我們依據不同的屬性將企業(yè)的員工分成不同的服務(wù)類(lèi)別。企業(yè)所有的人力資產(chǎn)都將被劃分為不同的級別和水平。比如說(shuō)劃分為六類(lèi):公司主管、項目經(jīng)理、監督人員、行政人員、工程師和技術(shù)工人。處于同一水平的不同人員將進(jìn)一步對應不同的評價(jià)等級,不同的水平狀態(tài)和評價(jià)將共同決定這個(gè)員工的最終的服務(wù)狀態(tài)。所有的服務(wù)狀態(tài)將被重新分類(lèi)為一系列的以時(shí)間為基礎的評價(jià)因子。我們將企業(yè)所有的服務(wù)狀態(tài)表示成一個(gè)服務(wù)狀態(tài)序列I。
(2)確定員工所處的`不同的服務(wù)狀態(tài)。
假設為i狀態(tài)(屬于序列I的一個(gè)元素),處于該服務(wù)狀態(tài)的員工相應的服務(wù)年限為Ni。在確定員工的服務(wù)年限時(shí),我們將綜合考慮員工的退休期限n和員工的流動(dòng)率a。例如我們假設處于i服務(wù)狀態(tài)的A員工的可工作年限為ni,處于服務(wù)狀態(tài)i的員工的流動(dòng)率為ai,則我們計算出來(lái)的A員工在本企業(yè)的服務(wù)年限為:N璱=n璱×(1-a璱)。
(3)估計不同服務(wù)狀態(tài)(i狀態(tài))的基本工資率。
不同服務(wù)狀態(tài)(i狀態(tài))的基本工資率的估計,意味著(zhù)不同水平級別和不同服務(wù)年限的人員的基本工資水平將被確定下來(lái)。其基本工資工資水平Wi,包括基本的薪酬,補助,還有一些長(cháng)期的社會(huì )保險收益等,將由同一水平上的不同員工所獲得的收入的平均水平來(lái)決定。在基本工資工資水平的基礎上,我們引進(jìn)一個(gè)增量乘數bi,比如說(shuō)5%/年,這樣可以使工資水平保持一定的增長(cháng),以確保
生活水平不下降。在這里,在確定基本工資率時(shí),我們并沒(méi)有考慮到不同的個(gè)人因素,為了修正這一點(diǎn),我們再引進(jìn)一個(gè)員工效率因子E,它將根據員工的不同表現來(lái)對員工的薪資進(jìn)行相應的調整,以達到激勵員工的目的。我們可將它的變動(dòng)范圍確定在[0.45,0.95]的區間內。
(4)估計人力資產(chǎn)的價(jià)值。
從上面三個(gè)階段的分析我們可以得知,處于某一特定服務(wù)狀態(tài)i的第j個(gè)人力資產(chǎn)Aij的價(jià)值將取決于三個(gè)因素:服務(wù)年限Ni,基本的工資水平Wi以及其相應的效率因子
2.3 模型總結和意義
綜上所述,隨著(zhù)社會(huì )的不斷發(fā)展進(jìn)步,人力資源因素在經(jīng)濟活動(dòng)中的作用變得越來(lái)越明顯了�，F代企業(yè)的競爭,不僅僅是物質(zhì)資源、產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)占有率的競爭,更重要的是高質(zhì)量的人力資源和知識技術(shù)的競爭。我們必須對人力資本及其理論有充分的認識和重視,增大人力資本投資力度,縮短和發(fā)達國家在人力資本上的差距。只有這樣,我們才能在世界經(jīng)濟激烈的競爭中贏(yíng)得主動(dòng)權,才能更好地面對各種挑戰,并增加經(jīng)濟剩余的積累和經(jīng)濟的快速增長(cháng)。而這一切,都要求我們能夠對人力資產(chǎn)能夠進(jìn)行可靠的計量,因此,建立企業(yè)人力資產(chǎn)的計量報告體系將對企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)起到指導作用。對企業(yè)的人力資產(chǎn)進(jìn)行確認計量是企業(yè)財務(wù)會(huì )計核算原則的要求,是實(shí)施人力資源會(huì )計的前提基礎,是企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)管理水平,提高效益的需要。
參考文獻
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人力資源論文2
內容摘要:簡(jiǎn)述了“ERG”理論的主要觀(guān)點(diǎn)。結合馬斯洛的“需要層次”理論,提出“ERG”理論對現代人力資源管理的若干啟示。
關(guān)鍵詞:“ERG”理論 人力資源管理
管理理論由傳統管理理論階段發(fā)展至現代管理理論階段,管理理念有了重大突破,已進(jìn)入了人力資源管理與開(kāi)發(fā)的時(shí)代�，F代人力資源管理強調以人為本,尊重人格,充分發(fā)揮個(gè)人的潛能和創(chuàng )造性,注重滿(mǎn)足個(gè)人的成長(cháng)發(fā)展需要,它是企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的高度體現。人力資源作為管理系統中的首位因素,需要有科學(xué)、有效、合理、經(jīng)濟、高效的開(kāi)發(fā)與管理,才能在企業(yè)目標的實(shí)現過(guò)程中發(fā)揮重要作用。為此,筆者試圖通過(guò)對“ERG”理論的解讀,以提高當前企業(yè)人才激勵方面的制度設計效果,供有關(guān)部門(mén)決策參考。
“ERG”理論的主要觀(guān)點(diǎn)
美國耶魯大學(xué)的克雷頓·奧爾德弗(Clayton. Alderfer)在馬斯洛提出的需要層次理論的基礎上,進(jìn)行了更接近實(shí)際經(jīng)驗的研究,提出了一種新的人本主義需要理論。奧爾德弗認為,人們共存在3種核心的需要,即生存(Existence)的需要、相互關(guān)系(Relatedness)的需要和成長(cháng)發(fā)展(Growth)的需要,因而這一理論被稱(chēng)為 “ERG”理論。生存的需要與人們基本的物質(zhì)生存需要有關(guān),它包括馬斯洛提出的生理和安全需要。第二種需要是相互關(guān)系的需要,即指人們對于保持重要的人際關(guān)系的要求。這種社會(huì )和地位的需要的滿(mǎn)足是在與其他需要相互作用中達成的,它們與馬斯洛的社會(huì )需要和自尊需要分類(lèi)中的外在部分是相對應的。最后,奧爾德弗把成長(cháng)發(fā)展的需要獨立出來(lái),它表示個(gè)人謀求發(fā)展的內在愿望,包括馬斯洛的自尊需要分類(lèi)中的內在部分和自我實(shí)現層次中所包含的特征。
除了用3種需要替代了5種需要以外,與馬斯洛的需要層次理論不同的是,奧爾德弗的“ERG”理論還表明了:人在同一時(shí)間可能有不止一種需要起作用;如果較高層次需要的滿(mǎn)足受到抑制的話(huà),那么人們對較低層次的需要的渴望會(huì )變得更加強烈。
馬斯洛的需要層次是一種剛性的'階梯式上升結構,即認為較低層次的需要必須在較高層次的需要滿(mǎn)足之前得到充分的滿(mǎn)足,二者具有不可逆性。而相反的是,“ERG”理論并不認為各類(lèi)需要層次是剛性結構,比如說(shuō),即使一個(gè)人的生存和相互關(guān)系需要尚未得到完全滿(mǎn)足,他仍然可以為成長(cháng)發(fā)展的需要工作,而且這3種需要可以同時(shí)起作用。
此外,“ERG”理論還提出了一種叫做“受挫——回歸”的思想。馬斯洛認為當一個(gè)人的某一層次需要尚未得到滿(mǎn)足時(shí),他可能會(huì )停留在這一需要層次上,直到獲得滿(mǎn)足為止。相反地,“ERG”理論則認為,當一個(gè)人在某一更高等級的需要層次受挫時(shí),那么作為替代,他的某一較低層次的需要可能會(huì )有所增加。例如,如果一個(gè)人社會(huì )交往需要得不到滿(mǎn)足,可能會(huì )增強他對得到更多金錢(qián)或更好的工作條件的愿望。與馬斯洛需要層次理論相類(lèi)似的是,“ERG”理論認為較低層次的需要滿(mǎn)足之后,會(huì )引發(fā)出對更高層次需要的愿望。不同于需要層次理論的是,“ERG”理論認為多種需要可以同時(shí)作為激勵因素而起作用,并且當滿(mǎn)足較高層次需要的企圖受挫時(shí),會(huì )導致人們向較低層次需要的回歸。因此,管理措施應該隨著(zhù)人的需要結構的變化而做出相應的改變,并根據每個(gè)人不同的需要制定出相應的管理策略。
“ERG”理論對現代人力資源管理的啟示
“ERG”理論認為:因受教育的水平、家庭背景、價(jià)值觀(guān)、個(gè)性特征、年齡以及社會(huì )文化環(huán)境的差異,某種需要對某個(gè)特定的人的重要程度或產(chǎn)生的驅動(dòng)力是不同的。不同文化修養的人對于各需要層次重要程度的認識也可能不盡相同。各個(gè)層次的需要得到的滿(mǎn)足越少,則這種需要越為人們所渴望。比如,滿(mǎn)足生存需要的工資越低,人們越渴望得到更多的工資;較低層次的需要越是能夠得到較多的滿(mǎn)足,對較高層次的需要就越渴望。比如,員工的生存需要越是得到滿(mǎn)足,對人際關(guān)系的需要以及工作成就的需要就越強;較高層次的需要越是滿(mǎn)足得少,則對較低層次的需要的渴望也就越多。比如,成長(cháng)發(fā)展的需要得到的滿(mǎn)足越少,則對人與人關(guān)系的需求就越大,即“受挫——回歸”。
需要本身就是激發(fā)動(dòng)機的原始驅動(dòng)力,一個(gè)人如果沒(méi)有什么需要,也就沒(méi)有什么動(dòng)力與活力。反之,一個(gè)人只要有需要,就表示存在著(zhù)激勵因素。管理者如能充分了解廣大員工的需要,便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次包含了眾多的需要內容,具有相當豐富的激勵作用,因而可供管理者設置目標、激發(fā)動(dòng)機、引導行為。而且低層次需要滿(mǎn)足后,又有上一層次需要繼續激勵,因而人的行為始終充滿(mǎn)著(zhù)內容豐富多彩、形式千變萬(wàn)化的激勵方式。因此,管理者要想對員工進(jìn)行有效的激勵,提高企業(yè)運作的有效性和高效性,就要將滿(mǎn)足員工需要所設置的目標與企業(yè)的目標密切結合起來(lái),不僅要掌握充滿(mǎn)活力的需要理論,還要善于運用激勵員工的管理策略。
作為一名高層管理者,應從調查研究入手,了解和滿(mǎn)足下屬的需要。人的需要是復雜的、多方面的;人的需要也是產(chǎn)生行為的基礎。因此,對下屬的生存需要、相互關(guān)系需要和成長(cháng)發(fā)展需要問(wèn)題的解決,乃是激發(fā)其行為,調動(dòng)工作積極性,進(jìn)而實(shí)行有效管理的重要方法和途徑。當然,要滿(mǎn)足下屬的需要,是件很不容易的事情。企業(yè)高層主管應該在調查研究的基礎上,對下屬的需要進(jìn)行綜合分析,同時(shí)考慮到下屬的個(gè)性心理特點(diǎn),逐步地、合理地解決其問(wèn)題。當有些需要不能滿(mǎn)足,或一時(shí)得不到滿(mǎn)足時(shí),也應向下屬解釋清楚,做好思想引導工作,從而實(shí)現由需要——動(dòng)機——行為企業(yè)目標的預期管理目的,做好下屬的管理工作,真正做到“激勵相容”。此外,高層管理者還應特別注重下屬較高層次需要的滿(mǎn)足,以防止“受挫——回歸”現象的發(fā)生。
作為一名領(lǐng)導者,要“以人為本”,為員工提供一個(gè)較為和諧寬松的管理環(huán)境.要尊重下屬的人格,支持下屬自我管理,自我控制。真正授權于下屬,使下屬實(shí)實(shí)在在地參與決策和管理過(guò)程。絕不能把民主管理作為擺設,走過(guò)場(chǎng),必須充分發(fā)揮職工代表大會(huì )的作用,滿(mǎn)足員工參與民主管理的需要,增強員工的主人翁責任感。同時(shí),在考慮企業(yè)自身的財力基礎上,盡可能地為員工提供幽雅舒適的生活環(huán)境,
并切實(shí)改善員工工作條件,以利于企業(yè)員工的身心健康。另一方面,要著(zhù)力塑造吸引人才、留住人才的企業(yè)文化氛圍,造就能令人心情舒暢的、有助于激發(fā)和釋放創(chuàng )新能力的寬松環(huán)境,使員工感覺(jué)到自身存在的價(jià)值、意義,認識到自身發(fā)展與企業(yè)發(fā)展是息息相關(guān)的,從而為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。待遇、情感和事業(yè)三管齊下,使物質(zhì)激勵與精神激勵有機地融合為一體,更好地滿(mǎn)足員工生存需要和相互關(guān)系需要。
作為一名企業(yè)家,應立足于人,加強對雇員的職業(yè)培訓與指導。隨著(zhù)人才主權時(shí)代的到來(lái),許多企業(yè)正在努力迎合自主型雇員。近年來(lái),企業(yè)跳槽的雇員多為任職3個(gè)月至1年的員工,針對這種情況,要求企業(yè)家應將“依靠人、培養人、發(fā)展人”的管理理念貫穿于企業(yè)成長(cháng)的始終,企業(yè)的人力資源部門(mén)必須制定以員工個(gè)人發(fā)展為核心人才戰略,致力于開(kāi)發(fā)和完善獨特的人才培養方式,以期形成員工終身學(xué)習、永恒成長(cháng)的能力提高激勵機制。職業(yè)培訓的目的在于為員工的成長(cháng)提供機會(huì ),從而滿(mǎn)足員工個(gè)人的成長(cháng)發(fā)展需要。
參考資料:
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3.曾峰.淺析激活中層管理者[J].技術(shù)經(jīng)濟與管理研究,20xx(6)
人力資源論文3
摘要：企業(yè)是創(chuàng )造社會(huì )財富的基本單位。隨著(zhù)我國加入WTO 和國內市場(chǎng)經(jīng)濟建設的縱深發(fā)展，市場(chǎng)競爭愈來(lái)愈激烈，國有企業(yè)的生存環(huán)境越來(lái)越具有挑戰性。如何推動(dòng)企業(yè)內部資源的良性整合，提升國企的競爭能力成為一個(gè)迫切需要解決的問(wèn)題。本文為解決這一問(wèn)題提供一個(gè)目前現狀的梳理，以期為更好解決這一問(wèn)題作理論上的準備。
關(guān)鍵詞：傳統管理 管理職能 體系框架
一、傳統人事管理方式仍然居主導地位
由于長(cháng)期在計劃經(jīng)濟的模式中運行，國有企業(yè)人力資源管理的作用十分有限，其功能大多被視為解決聘請員工、支付工資和應付勞資糾紛等行政工作。直到今天，不少還是以“人事部”等名義做些行政性工作，扮演后勤支援的角色，至于如何合理調用自己手中的人力“資源”，充分調動(dòng)員工的積極性，激勵他們的工作熱情和聰明才智等卻不太重視，從而造成了人力資源的浪費和流失。
針對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問(wèn)題”這一問(wèn)題，全國總工會(huì )宣教部對此進(jìn)行了調查，許多國企職工根據自己的體驗，列舉了以下一些問(wèn)題條目：1、薪酬分配不公；
2、考核不合理、不科學(xué)；3、激勵不夠，難以調動(dòng)員工積極性；4開(kāi)發(fā)、培養人才不夠，重使用、輕開(kāi)發(fā)；5人員流動(dòng)受到一定限制；6、人與事不匹配；7、人治現象嚴重、論資排輩；
8、基本制度不健全，且觀(guān)念落后；9、領(lǐng)導對人力資源工作不重視等問(wèn)題出現的頻率最高。
被調查者中有54 ％的人提到了開(kāi)發(fā)、培養人才不夠，重使用、輕開(kāi)發(fā)；50 ％的人提到了“人才流失嚴重”; 48 ％的人提到了薪酬分配不公；45 ％的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”; 40 ％左右的人提到了激勵不夠，難以調動(dòng)員工積極性。
同時(shí)一系列資料也表明中國企業(yè)員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現在：1、勞動(dòng)態(tài)度和主觀(guān)能動(dòng)性發(fā)揮的情況不理想。2、工作責任感普遍不如過(guò)去。3、主任翁意識趨向淡薄。
根據以上不完全的調查資料顯示，目前國有大中型企業(yè)人力資源管理最緊急的問(wèn)題就是“如何遏制人才流失，充分利用現有人力資源”。
當前我國多數國有大中型企業(yè)仍遵循著(zhù)傳統的人事管理方式，尚未徹底扭轉計劃經(jīng)濟體制下人事部門(mén)那種消極管人的落后狀態(tài)，雖然有些企業(yè)將人事部門(mén)的名稱(chēng)改為“人力資源”部門(mén)，但職能仍然沒(méi)有轉變。
二、以“事”為中心
只見(jiàn)“事”，不見(jiàn)“人”，激勵手段單一。過(guò)于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當作一種“工具”，遇到事情多了就加派人手，事情少了就減員增效。人力資源管理只是作為任務(wù)性的被動(dòng)執行，其價(jià)值體現只是作為辦事機構加以使用。
2.1.2 有的企業(yè)沒(méi)有設置專(zhuān)門(mén)的人力資源管理機構，其職能大多由總經(jīng)理辦公室兼任，部門(mén)的功能仍停留在傳統的人事管理范圍內，缺乏專(zhuān)業(yè)的管理人員，人力資源管理尚未實(shí)現正規化、專(zhuān)業(yè)化。
2.1.3 企業(yè)行為政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重“名”而不重“實(shí)”。如管理者的'考核任命強調政治表現，但有些業(yè)務(wù)骨干卻因為不善拉關(guān)系而受到冷遇，“又紅又專(zhuān)”的標準最后往往變成“紅而不專(zhuān)”。
三、管理職能狹窄
現代企業(yè)人力資源管理職能分為戰略性職能和經(jīng)營(yíng)性職能兩種。戰略性職能主要側重于企業(yè)人力資源管理的長(cháng)期目標及人力資源管理的創(chuàng )新，工作內容主要是制定人力資源規劃和分析勞動(dòng)力市場(chǎng)的變動(dòng)趨勢等。經(jīng)營(yíng)性職能多屬于戰術(shù)性和行政性的工作，主要負責處理人力資源管理方面的日常事務(wù)，側重于短期目標的制定和實(shí)施，工作內容主要包括員工的招聘、甄選和培訓等方面。
國有企業(yè)目前普遍存在的管理職能狹窄主要體現在以下幾種情形。
第一種情形，對人力資源的戰略性職能履行不到位。企業(yè)往往注重于與公司內部員工有關(guān)的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，缺乏關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)變化、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略、市場(chǎng)環(huán)境相一致的人力資源管理戰略，或者干脆置人力資源管理的戰略性職能于不顧。
第二種情形，對人力資源的經(jīng)營(yíng)性職能履行不全面。只是部分履行了招聘、員工合同管理、考勤、績(jì)效評估、薪金制度、培訓、調動(dòng)、退休等經(jīng)營(yíng)性職能，往往忽視了工作分析、員工的職業(yè)計劃、勞動(dòng)關(guān)系等經(jīng)營(yíng)性職能。
第三種情形，人力資源管理的框架體系尚未建立起來(lái)，整個(gè)人力資源管理系統中的各個(gè)模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。
第四種情形，有關(guān)人員履行人力資源管理職能的能力不足。多數國有大中型企業(yè)的人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識與技能，沒(méi)有掌握現代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)，對員工的招聘與甄選、績(jì)效評估和激勵方式、薪酬與福利體系的設計、員工的培訓與開(kāi)發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系的改善等方面的實(shí)際工作原則、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，這就嚴重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮。
四、結論
人力資源管理職能得不到充分發(fā)揮，其原因在于：首先，公司高級領(lǐng)導層受業(yè)務(wù)困擾，對人力資源重要性認識不夠。人力資源部門(mén)定位太低，無(wú)法統籌管理整個(gè)公司的人力資源。比如，人力資源部無(wú)法將公司和部門(mén)戰略與人力資源戰略統一結合。其次，受職權限制，人事部門(mén)的實(shí)際工作停留在主管層以下，人力資源部門(mén)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)溝通困難，造成考核體系不完善，激勵機制不健全，繼任計劃不完整等問(wèn)題。第三，由于沒(méi)有十分成熟的人力資源管理技術(shù)和完善的工作流程的實(shí)踐，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統，信息化程度低，工作效率不高也就在所難免。
人力資源論文4
摘要：
對近兩年黃山市的賓館、旅行社、景點(diǎn)景區、車(chē)船公司、旅游教育機構、旅游行政管理部門(mén)等旅游企事業(yè)的人力資源情況進(jìn)行深入調研，分析了黃山市旅游業(yè)人力資源供需現狀及其存在的問(wèn)題，提出了黃山市旅游人力資源開(kāi)發(fā)對策。
關(guān)鍵詞：
黃山市；人力資源；開(kāi)發(fā)對策
旅游產(chǎn)品與其他產(chǎn)品的不同之處在于其生產(chǎn)與消費同時(shí)進(jìn)行，并以無(wú)形產(chǎn)品（服務(wù)）為主。因此，提高服務(wù)質(zhì)量是增加產(chǎn)品競爭力的主要途徑。要提高服務(wù)質(zhì)量必須提高從業(yè)者的素質(zhì)，搞好旅游人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。
一、旅游人力資源現狀及存在的問(wèn)題
2009年，黃山市旅游總接待2122、52萬(wàn)人次，同比增長(cháng)17、83%，其中入境游客87、71萬(wàn)人次，同比增長(cháng)8、23%。旅游總收入168、15億元，同比增長(cháng)19、34%，其中創(chuàng )匯2、44億美元，同比增長(cháng)10、86%[1]。
全市擁有旅行社120家，星級飯店74家，A級景區52家，全市導游員3753名，旅游直接從業(yè)人員5、26萬(wàn)人，占全市從業(yè)人員的5、85%，間接從業(yè)人員21、27萬(wàn)人，占全市從業(yè)人員的23、62%（黃山市全市從業(yè)人員90、6萬(wàn)人）[2]。
�。ㄒ唬┞眯猩缛肆Y源現狀
2008年底黃山市共有旅行社113家，國際社14家，國內社99家，到2009年底黃山市有120家旅行社，全市導游員達到了3753名[2]。從學(xué)歷結構看，黃山市抽樣500名導游員中，碩士學(xué)士學(xué)歷者合計占導游員總數的9、5%；大專(zhuān)學(xué)歷占總數的38、5%；中專(zhuān)學(xué)歷占總數的32%；高中學(xué)歷占總數的20%。從以上數據看出，黃山市導游員的學(xué)歷結構整體上以大專(zhuān)和中專(zhuān)為主，兩者之和占總數的70%以上。黃山市導游員的學(xué)歷整體上偏低，素質(zhì)有待提高。高級導游員5名，沒(méi)有1名特級導游員。初級導游員占絕對主體的局面決定了黃山市導游服務(wù)整體水平不高。黃山市導游員達到3753名，而且近一兩年有近千人參加了導游資格考試，說(shuō)明黃山導游員工作是一個(gè)較有吸引力的`工作。
�。ǘ╋埖陿I(yè)人力資源現狀
2009年底黃山市有星級飯店74家，其中五星級3家，四星級20家，三星級34家，二星級17家[1]。筆者對星級飯店人力資源進(jìn)行了抽樣調查和問(wèn)卷調查，結果顯示：黃山市星級飯店員工的內部配置以客房部和餐飲部人員較多，兩者占到一半以上，也就是說(shuō)，住宿和餐飲是飯店的主要收入來(lái)源。黃山市飯店業(yè)員工的性別構成以女性員工為主，占從業(yè)人數的58%。從年齡構成來(lái)看，以年輕人為主。抽樣調查顯示，20歲以下的員工數占從業(yè)人員總數的16%，20—25歲占37%，26—35歲占27%，35歲以上占20%。80%的從業(yè)者在35歲及以下，這反映出飯店業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，需要大量精力相對旺盛的青壯年勞動(dòng)力。黃山市飯店業(yè)員工受教育程度較低，抽樣調查發(fā)現，初中學(xué)歷占總員工數的37%，高中學(xué)歷的占49%，大專(zhuān)學(xué)歷的占12、5%，本科及以上學(xué)歷的占1、7%。初高中學(xué)歷占整個(gè)從業(yè)人員的85%以上。從屬地來(lái)源看，黃山市飯店業(yè)以本地員工為主，本地員工占飯店員工總數的81、5%。
�。ㄈ┚皡^人力資源現狀
截止2009年底，黃山星級景區52家，其中5A級景區1家，4A級景區20家，3A級景區13家，其中2A級景區18家[1]。這些景區80%左右的員工都是當地人，其中女性員工占2/3以上，這些景區員工的文化素質(zhì)相對較低，80%的員工是初高中文化程度。
�。ㄋ模┢渌糜蜗嚓P(guān)企業(yè)人力資源現狀
筆者對旅游汽車(chē)公司、旅游商品生產(chǎn)廠(chǎng)家、旅游餐廳等成規模的其他旅游企業(yè)進(jìn)行了抽樣調查，發(fā)現這些企業(yè)員工的學(xué)歷以中專(zhuān)和職高為主，約占整個(gè)從業(yè)人員的85%。餐廳企業(yè)以女性員工為主，約占企業(yè)員工的70%，而其它類(lèi)旅游企業(yè)以男性員工為主，約占企業(yè)員工的67%。
�。ㄎ澹┞糜涡姓芾聿糠峙c教育機構人力資源現狀
旅游行政管理部分，中層以上管理人員大部分具有本科以上學(xué)歷，一般職員中，具有本科學(xué)歷和旅游專(zhuān)業(yè)背景的人較少，年齡40歲以下及以上者大約各占一半。
黃山學(xué)院、黃山電大、黃山旅游經(jīng)濟學(xué)校和黃山旅游職業(yè)學(xué)校等學(xué)校都開(kāi)辦了旅游專(zhuān)業(yè)，培養旅游本科、旅游大專(zhuān)和旅游職高等旅游專(zhuān)業(yè)人才。這幾個(gè)學(xué)校培養的本科畢業(yè)生以外地就業(yè)為主，留在本地工作的較少，專(zhuān)科生大部分在本地就業(yè)。
表1黃山市旅游從業(yè)人員學(xué)歷比例結構（%）表2黃山市旅游從業(yè)人員年齡結構比例（%）表3黃山市旅游從業(yè)人員職稱(chēng)結構比例（%）
二、黃山市旅游人力資源開(kāi)發(fā)對策
�。ㄒ唬┏浞职l(fā)揮地方政府和旅游管理部門(mén)的宏觀(guān)指導作用
政府應增加旅游教育資金投入比例，使旅游教育培訓工作健康有序發(fā)展。政府要在條件允許情況下，高薪聘請奇缺人才，如會(huì )展策劃和管理、旅游電子商務(wù)、分時(shí)度假網(wǎng)絡(luò )管理、景區規劃等方面旅游專(zhuān)業(yè)人才和旅游企業(yè)高級管理人才。鼓勵市政府對境內外旅游管理人員和技術(shù)人員到本地來(lái)工作，提供各種有吸引力的政策，吸引外地高素質(zhì)人才加盟。
�。ǘ┘訌妼β糜稳瞬刨Y源的規范管理工作
黃山市導游員的管理相對于其他旅游從業(yè)人員的管理來(lái)看已比較規范，未持證的導游員不能導游，違規的導游員將受到一定的懲罰。旅游委員會(huì )可聘請專(zhuān)家建立和完善各種崗位培訓、資格認證、技能考核、崗位考核、級別認證等制度，然后按照制度執行，使旅游從業(yè)人員都能持證上崗，達到崗位規范的基本要求。
�。ㄈ┲贫ㄈ瞬排囵B規劃，加強旅游人才隊伍建設
1、旅游經(jīng)營(yíng)管理人才隊伍建設。旅游管理人才隊伍建設包括旅游飯店管理、旅行社管理、景點(diǎn)景區管理、物業(yè)管理等專(zhuān)業(yè)人才的培養。
首先，加強對旅游行政管理者的培養及培訓，培訓的內容主要是研究與統計、市場(chǎng)研究、營(yíng)銷(xiāo)促銷(xiāo)、公共關(guān)系、旅游規劃開(kāi)發(fā)和管理、標準制定、法規、人力資源開(kāi)發(fā)與管理等。
其次，重點(diǎn)培養高素質(zhì)的企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理人才。黃山市的旅行社普遍小、弱、散，企業(yè)經(jīng)理人員很少有碩士、博士學(xué)歷，與其它同級別旅游城市相比有很大差距，這勢必會(huì )對旅行社向縱深發(fā)展產(chǎn)生不良影響。黃山市也應該通過(guò)旅游企業(yè)人才交流、專(zhuān)題研討班，與經(jīng)濟管理、旅游管理類(lèi)高校合作，采用委托培養、定期培訓等一系列措施培養高素質(zhì)的管理人才[4]。
2、導游服務(wù)隊伍建設。旅游行政管理部門(mén)和相關(guān)旅行社應該建立一套系統、全面、科學(xué)的導游人員培訓、培養機制。除了常規的考前培訓、日常培訓、年審培訓和日常管理外，盡量多舉辦些特色培訓、專(zhuān)題培訓、外語(yǔ)培訓，拓寬導游員的知識面，全面提升其綜合素質(zhì)[3]。多舉辦相關(guān)的“導游大賽”、“十佳導游”、“金牌導游”等評選活動(dòng)，突出導游職業(yè)地位，提升導游業(yè)務(wù)形象，增強職業(yè)榮譽(yù)感。此外，要從制度上完善和推行導游人員等級考試，鼓勵導游員參加晉升考試、在職進(jìn)修，優(yōu)化導游隊伍結構，提高中高級導游員的比例。
3、服務(wù)類(lèi)員工隊伍建設。首先，各類(lèi)服務(wù)員必須通過(guò)職業(yè)技術(shù)等級考試，取得相應的崗位資格證書(shū)，如客房服務(wù)人員要取得中、高級客房服務(wù)員證，餐廳服務(wù)員要取得中、高級餐廳服務(wù)員證等。其次，飯店要多組織和實(shí)施各類(lèi)員工培訓和技能大賽。所有的星級飯店都應對新招聘的員工進(jìn)行短期的上崗培訓。培訓內容主要是專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓、英語(yǔ)培訓和派出培訓。
4、旅游教師隊伍建設。培訓和引進(jìn)旅游相關(guān)專(zhuān)業(yè)的教師，如改進(jìn)培訓方式，實(shí)行校企合作、產(chǎn)學(xué)研結合，讓專(zhuān)業(yè)教師到旅游企業(yè)實(shí)踐或兼職，加大“雙師型”教師隊伍的建設。引進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者、旅游局管理者到學(xué)校兼職任教，以提高教師及學(xué)生對市場(chǎng)動(dòng)態(tài)及宏觀(guān)管理的認知。
5、加大對緊缺人才隊伍培養和建設。學(xué)校應根據旅游業(yè)對人才的需求，合理設置旅游專(zhuān)業(yè)，調整相關(guān)課程設置，如增加旅游電子商務(wù)、分時(shí)度假網(wǎng)絡(luò )管理、會(huì )展策劃和管理、景區規劃、旅游營(yíng)銷(xiāo)等，以滿(mǎn)足社會(huì )對酒店高層管理人才、酒店人力資源管理人才、酒店市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才、酒店餐飲管理人才、酒店財務(wù)管理人才、酒店前臺與客房管理人才、酒店設備管理人才、旅行社營(yíng)銷(xiāo)人才、旅行社代理商、旅行社導游、小語(yǔ)種外語(yǔ)、旅游景區管理、旅游娛樂(lè )管理、旅游規劃、旅游物業(yè)管理、旅游電子商務(wù)、會(huì )展與商務(wù)旅游、生態(tài)保護與管理、旅游資本運作的需求[5]。
參考文獻：
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人力資源論文5
摘要：高校匯聚著(zhù)諸多的人才，加強對高校教職工的有效管理，有助于發(fā)揮教職工的積極性，激發(fā)其教學(xué)和科研的動(dòng)力，促進(jìn)高校教學(xué)質(zhì)量的提升。我國高校人力資源管理雖取得了一定進(jìn)展，但在人力資源管理機制上還存在著(zhù)一些不容忽視的問(wèn)題，本文通過(guò)對高校人力資源管理中存在問(wèn)題的深入分析，針對性地提出了創(chuàng )新高校人力資源管理機制的有效對策，旨在為切實(shí)提高高校對教職工的管理水平，提高管理效率提供有益參考和借鑒。
關(guān)鍵詞：高校;人力資源管理;機制;創(chuàng )新
一、引言
眾所周知，高校綜合實(shí)力的競爭歸根到底是人才的競爭，人力資源作為高校最核心的戰略資源，對高校的教學(xué)科研水平具有十分重要的作用。高校想在激烈的競爭中立于不敗之地，取得持續性發(fā)展，必須具備一支高素質(zhì)的教職工隊伍。因此，高校加強對人力資源的管理，調動(dòng)人力資源的主觀(guān)能動(dòng)性和積極性，是提高管理效率，確保管理目標實(shí)現的有力保證。
二、我國高校人力資源管理取得的成績(jì)介紹
隨著(zhù)對人力資源管理研究的不斷深入，高校也逐漸確立了人力資源開(kāi)發(fā)的意識，開(kāi)始注重人才的引進(jìn)，人才的培養和人才的開(kāi)發(fā)上，通過(guò)不斷完善人力資源管理機制，給人才更寬廣的舞臺，立足吸引高水平人才、留住已培養的人才，使其更好地服務(wù)于本校的教學(xué)和科研工作。除了建立并不斷完善人力資源管理制度，還專(zhuān)門(mén)在人力資源管理中引入了競爭機制和激勵機制，旨在使高素質(zhì)、高水平的人才得到優(yōu)厚的酬勞、享受繼續學(xué)習深造的機會(huì )、有更公平的工作環(huán)境、更濃厚的學(xué)術(shù)氛圍，更美好的發(fā)展前景。這些做法，使得高校在人力資源開(kāi)發(fā)與管理過(guò)程中取得了一定的成績(jì)，使高校的人力資源管理工作朝著(zhù)更加規范化、科學(xué)化和民主化的方向發(fā)展。
三、我國高校人力資源管理現狀分析
高校人力資源的有效管理與開(kāi)發(fā)是一項復雜、長(cháng)期、艱巨的系統工程。雖然我國高校人力資源開(kāi)發(fā)與管理取得了一定的成績(jì)，但受多種因素的影響和制約，我國高校人力資源開(kāi)發(fā)與管理過(guò)程中還存在著(zhù)各種問(wèn)題和不足，集中體現在以下幾個(gè)方面：一是不夠合理的高校人力資源結構。目前，我國很多高校仍存在著(zhù)高職稱(chēng)高齡化的現象，這是由于過(guò)去一直沿襲論資排輩的職稱(chēng)晉升模式，致使目前這些職稱(chēng)較高的均為年級較高的老教師。同時(shí)，還有一些高校由于地處偏遠的經(jīng)濟欠發(fā)達地區，招聘教師難度較高，因此，教師的學(xué)歷水平普遍偏低。這也是與發(fā)達地區高校教師學(xué)歷水平存在很大差距的原因所在。再次，人力資源的年齡結構極不合理，很多高校均不具備老中青有效銜接的合理人力資源結構，有的高校人力資源嚴重斷檔，缺乏年輕有為的青年才俊，造成知識結構老化、科研后勁退化的現象。二是有的高校人力資源整體素質(zhì)偏低。由于歷史和現實(shí)的原因，部分教師隊伍的知識結構、知識水平需要改善和提高，有的高校教師資源相對凝固，教師資源調配主要依靠引進(jìn)新的師資進(jìn)行，學(xué)校、學(xué)科間相對封閉，不利于學(xué)術(shù)的交流和學(xué)派的相互融合。同時(shí)，由于教師結構十分單一，他們與校外、國際知名院校的學(xué)術(shù)交流少，造成學(xué)術(shù)思想十分僵化，不利于學(xué)術(shù)成果的形成。除了從事教學(xué)和科研的教師，高校從事其他工作的教職工素質(zhì)也普遍偏低，這也在一定程度上拉低了高校人力資源的整體素質(zhì)，不利于高校整體管理水平的提升。三是高校存在著(zhù)嚴重的人才流失現象。高校內部管理體制改革的.深化和高校間競爭的增強，使得一些人力資源管理水平相對滯后的高校出現了人才流失的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題是困擾所有高校的共同問(wèn)題。據悉，我國高校人才備受?chē)鈿g迎，他們在千方百計地與我國高校開(kāi)展人才爭奪大戰，導致一部分高校人才流向國外從事教學(xué)和科研工作，一部分成為國外機構的管理人才，有的到企業(yè)從事高管，掙百萬(wàn)年薪。在人才流失的過(guò)程中，還有一部分是橫向流動(dòng)，即欠發(fā)達地區的高校教師到經(jīng)濟發(fā)達地區的高校任教，這也是造成經(jīng)濟欠發(fā)達的偏遠地區高校人才整體素質(zhì)偏低的原因所在。除了上述顯性人才流失，高校還面臨著(zhù)隱形人才流失的困擾，一些具有真才實(shí)學(xué)，在某些領(lǐng)域卓有成績(jì)的教師在校外開(kāi)辦自己的工廠(chǎng)或開(kāi)辦第二職業(yè)，將主要精力投入在自己的“事業(yè)”上，將教學(xué)科研當做“副業(yè)”，造成高校學(xué)術(shù)水平和科研成果逐漸下滑。
四、高校創(chuàng )新人力資源管理機制的對策分析
針對我國高校人力資源管理過(guò)程中暴露的上述問(wèn)題，筆者認為必須著(zhù)力創(chuàng )新人力資源管理機制，才能激發(fā)人力資源活力，使他們更好地投身到教學(xué)和科研中去，實(shí)現高校人力資源管理的目標。一是要轉變觀(guān)念，牢固樹(shù)立人才第一的意識。高校要充分認識到高水平的教師人才隊伍對高校教學(xué)科研和人才培養所起的重要作用，牢固樹(shù)立教師是人才、人才第一的觀(guān)念，通過(guò)不斷轉變觀(guān)念、轉變職能，更好地為教師服務(wù)、更好地為教學(xué)和科研創(chuàng )造好的環(huán)境，來(lái)發(fā)揮廣大教師在高校中的主體作用，使其得到足夠的尊重和重視，滿(mǎn)足自我實(shí)現需求。二是要要以學(xué)科建設為中心，科學(xué)地引進(jìn)培養和使用人才。學(xué)科建設決定著(zhù)高校未來(lái)的發(fā)展，高校要以學(xué)科建設為核心，本著(zhù)打造一批特色學(xué)科的目標，全力為學(xué)科建設儲備高素質(zhì)的人才隊伍。在教師的引進(jìn)上，根據學(xué)科建設的客觀(guān)需要，要選拔具有較高專(zhuān)業(yè)水平、淵博的學(xué)科知識，較強創(chuàng )新意識和創(chuàng )新能力和較高職業(yè)道德的人才從事教學(xué)和科研工作，在某些特殊學(xué)科，可以嘗試從國外引進(jìn)學(xué)科領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人才；三是構建合理的激勵機制，發(fā)揮人才的最大價(jià)值。高校人才開(kāi)發(fā)和培養的重點(diǎn)是教師人才，它是按照不同專(zhuān)業(yè)的要求，有計劃、有組織地開(kāi)展旨在提高教師素質(zhì)，特別是教學(xué)水平、科研能力等的過(guò)程。這就要在激勵機制構建上下功夫，著(zhù)力構建與高校實(shí)際相適應的激勵機制，最大限度調動(dòng)教師的積極性。五、結語(yǔ)總之，高校人力資源管理機制只有不斷創(chuàng )新才能吸引人才、留住人才，才能人盡其才，促進(jìn)教學(xué)科研水平的提升。
參考文獻：
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人力資源論文6
在當前經(jīng)濟全球化及科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的大背景下，企業(yè)面臨的市場(chǎng)競爭也越發(fā)激烈�；谥R經(jīng)濟的高度專(zhuān)業(yè)化分工，使企業(yè)再也無(wú)法僅依賴(lài)自身資源來(lái)應對外部激烈的市場(chǎng)競爭。為使企業(yè)脫穎而出，企業(yè)必須積極利用并盡量整合外部可利用資源，以高質(zhì)量、高效率、低成本的優(yōu)點(diǎn)來(lái)參與市場(chǎng)競爭�；诖�，業(yè)務(wù)外包應運而生，而人力資源管理外包決策內容也成為中小企業(yè)不斷探索的重點(diǎn)問(wèn)題。
1人力資源外包動(dòng)機
對中小企業(yè)人力資源外包動(dòng)機的研究，從外部大環(huán)境的影響因素來(lái)看，有學(xué)者認為，為提高企業(yè)人力資源服務(wù)質(zhì)量、降低企業(yè)運營(yíng)成本，使企業(yè)獲得高速成長(cháng)，實(shí)現業(yè)務(wù)全球化，獲得更具優(yōu)勢的競爭能力，促使企業(yè)將人力資源部分外包；從企業(yè)內部角度對外包動(dòng)機影響方面來(lái)看，有學(xué)者從控制管理成本、提高管理質(zhì)量，對新技術(shù)的研發(fā)與投資方面進(jìn)行研究，強調在中小企業(yè)中，人力資源管理部門(mén)具有的重要戰略地位�？偟膩�(lái)說(shuō)，中小企業(yè)人力資源外包決策主要出于下列五個(gè)方面的考慮：①獲得專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)管理水平大幅提升。②構筑雙贏(yíng)的戰略伙伴關(guān)系，實(shí)現利益共享。③在控制管理成本的基礎上促進(jìn)人力資源工作效率的提升。④集中資源聚焦核心的業(yè)務(wù)，使其將自身優(yōu)勢極大化的發(fā)揮出來(lái)。⑤加速人力資源管理職能的重組，再造業(yè)務(wù)流程。歸納上述各項研究結果來(lái)看，中小企業(yè)人力資源外包的外部動(dòng)機主要可以概括為外部環(huán)境動(dòng)機與市場(chǎng)動(dòng)機兩種。中小企業(yè)進(jìn)行人力資源外包的內部推動(dòng)力量也主要是基于節約成本的基礎上，獲取到更為專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)、知識、管理與技術(shù)，促進(jìn)本企業(yè)核心競爭力的大幅提高。
2人力資源外包服務(wù)商的選擇
就我國中小企業(yè)當前的經(jīng)營(yíng)現狀來(lái)看，其中外包服務(wù)商的選擇一直是其外包決策的難點(diǎn)所在。有國外研究學(xué)者的研究表明：對服務(wù)商自身的品質(zhì)、在業(yè)界聲譽(yù)、服務(wù)商財務(wù)狀況以及過(guò)去一個(gè)階段的績(jì)效考核，是最為主要的對服務(wù)商的考察指標。另外，在確定服務(wù)商時(shí)還包括對服務(wù)商企業(yè)所在地理位置、其技術(shù)能力等次要因素。我國對人力資源外包服務(wù)商的研究當前還處于起步階段，研究結果總的來(lái)說(shuō)對外包服務(wù)商的考察注重綜合素質(zhì)的考察，全面考察外包服務(wù)商的指標一般包括外包商本身的實(shí)力（主要由外包商的外包規模、網(wǎng)絡(luò )技術(shù)、外包品牌知名度、外包企業(yè)管理實(shí)力、外包人員專(zhuān)業(yè)化水平等構成）。
3人力資源外包風(fēng)險研究
3.1風(fēng)險分析
3.1.1企業(yè)商業(yè)機密泄漏。在長(cháng)時(shí)間的合作過(guò)程中，易于外包機構掌握大量企業(yè)的信息及機密，這就很可能會(huì )造成對企業(yè)的牽制，無(wú)法使企業(yè)自由選擇服務(wù)商。加之一些非法經(jīng)營(yíng)的中介機構違規經(jīng)營(yíng)，一味只圖眼前利益，會(huì )將手中掌握的機密賣(mài)給企業(yè)競爭對手，而且我國當前還未能形成健全的相關(guān)法律法規，使外包商極易鉆空子。3.1.2行業(yè)標準不一。當前我國人力資源外包服務(wù)較之于其他發(fā)達國家來(lái)說(shuō)，發(fā)展較晚，還處于初成長(cháng)時(shí)期，其專(zhuān)業(yè)化程度不高，還未能形成一套統一的行業(yè)標準，直接導致我國人力資源外包市場(chǎng)各公司服務(wù)水平的參差不齊，風(fēng)險較大。3.1.3信息不對稱(chēng)的風(fēng)險。中小企業(yè)在選擇外包服務(wù)企業(yè)的一系列過(guò)程中，由于雙方企業(yè)信息的不對稱(chēng)，很容易造成中小企業(yè)的損失。一方面，企業(yè)與外包商之間缺乏信任，企業(yè)由于怕不安全等因素控制對外包商的信息傳輸，而外包商對此則會(huì )做出錯誤的決策反應。另一方面，外包商的道德問(wèn)題，其素質(zhì)或職業(yè)道德不到位，有些對企業(yè)反饋的信息未能做到及時(shí)反映，導致企業(yè)無(wú)法賽過(guò)競爭對手。
3.2應對風(fēng)險的管理策略
3.2.1嚴格落實(shí)規范的合同機制。中小企業(yè)在實(shí)施人力資源外包服務(wù)時(shí)，確定了合作的外包公司，必須要與其簽訂一個(gè)可以精準、清楚地表達雙方要求及預期的合同，以此保證商業(yè)機密的安全。3.2.2制定人力資源外包決策評估體系。通過(guò)健全、完整的人力資源外包決策評估體系，既可以杜絕盲目跟風(fēng)的情況出現，又可以確立企業(yè)是否確實(shí)需要人力資源外包服務(wù)。3.2.3供應商的評估與管理。供應商管理問(wèn)題作為一大難點(diǎn)，企業(yè)可通過(guò)嚴格管理控制、招投標管理等多項舉措來(lái)實(shí)現對供應商的管理。企業(yè)可依據預先設定好的'評價(jià)指標對本次人力資源外包本身的是否成功做出衡量，例如節約成本等。3.2.4重視對從業(yè)人員的隊伍建設。人力資源服務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，首當其沖便是對本產(chǎn)業(yè)人才培養及使用的重視。從業(yè)工作者作為服務(wù)機構賴(lài)以生存以及發(fā)展的中堅力量，其整體實(shí)力與形象直接反映出服務(wù)機構自身的實(shí)力與形象。另外，在實(shí)踐工作中，對人力資源問(wèn)題還要做到不斷的創(chuàng )新，包括服務(wù)形式、服務(wù)產(chǎn)品等。3.2.5加強溝通交流。在中小企業(yè)進(jìn)行人力資源外包時(shí)，在派遣工作者進(jìn)入企業(yè)工作時(shí)，需對其交代清楚外包工作的目的及相關(guān)內容，杜絕隱患的存在，做好企業(yè)內外員工的溝通交流，保持企業(yè)內部員工與派遣人員間的協(xié)調與平衡，確保工作效率。
4結束語(yǔ)
總之，中小企業(yè)實(shí)施人力資源外包對其發(fā)展有重要作用，但在做出人力資源外包決策的同時(shí)，不可忽視其中需注意的諸多內容，特別是在實(shí)施過(guò)程中存在的外包風(fēng)險。通過(guò)對人力資源外包各相關(guān)內容的解析，提出應對外包風(fēng)險的有效決策，促進(jìn)中小企業(yè)健康、持續、快速的發(fā)展。
人力資源論文7
摘 要：隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭愈發(fā)激烈，這種競爭從根本上來(lái)說(shuō)還是在競爭人才。而一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行人力資源招聘時(shí)能不能選拔出合適的員工是企業(yè)能否長(cháng)久發(fā)展的決定性因素。人力資源招聘與選拔做得好，就能為企業(yè)帶來(lái)大量?jì)?yōu)秀的人力資源。所以，人力資源招聘與選拔研究是企業(yè)基礎的、關(guān)鍵的工作之一，能夠為企業(yè)打造優(yōu)良的人才團隊，有助于人力資源的有效管理和開(kāi)發(fā)工作。
關(guān)鍵詞：人力資源；招聘；選拔
當今社會(huì )，人力資源市場(chǎng)是十分龐大的，想要在復雜的市場(chǎng)中精確的找到適合自己企業(yè)的人才是比較困難的。開(kāi)展人才招聘選拔工作就是為了招收到優(yōu)秀的人才，并給這些人員安排合理的工作崗位，讓他們在自己的工作崗位上，為企業(yè)貢獻力量。在實(shí)際進(jìn)行招聘與選拔工作時(shí)，企業(yè)要不斷改進(jìn)招聘方法，只有招收到合適的人才，才能在競爭中取得勝利。就此而言，人力資源招聘與選拔是非常重要的，能夠為企業(yè)發(fā)展打下堅實(shí)的人才基礎。
一、招聘的內在含義
所謂招聘，是指通過(guò)各種信息，“把具有應聘技巧、能力和其他特征的應聘者吸引到企業(yè)空缺崗位的過(guò)程�！盵1]招聘信息是招聘的重要標志之一，招聘信息是為了吸引有資格的應聘者參加招聘。在招聘信息的指導下，應聘者一般都是有興趣且具備資格的人。招聘是一項管理功能，和其他人力資源管理職能是有聯(lián)系的。人力資源計劃明確招聘的人數和要求，工作分析則是關(guān)于特殊人員的，同時(shí)給招聘者提供招聘信息需要的工作描述。除此之外，企業(yè)的薪酬高低以及福利好壞對招聘工作的難易程度也有影響，也就是說(shuō)招聘的結果好壞和報酬和福利是相關(guān)的。當然，招聘的結果和選擇也是有著(zhù)密切的聯(lián)系的，招聘人員和應聘者的選擇是相互的，他們都是雇傭過(guò)程的組成部分。不同的是，應聘者是選擇的.基礎，而招聘是選擇和雇傭合適的應聘者。
二、目前企業(yè)招聘存在的問(wèn)題
招聘是企業(yè)用來(lái)選拔人才的方法之一，是伴隨著(zhù)人類(lèi)雇傭關(guān)系的出現而一同出現的。在經(jīng)歷了時(shí)間的考驗和積累后，現在的招聘機制已經(jīng)相對成熟和完善了。當然，目前在實(shí)際的企業(yè)招聘過(guò)程中，還是會(huì )有問(wèn)題的出現。筆者根據自身經(jīng)驗，將這些問(wèn)題分為下面這三類(lèi)。
1、招聘人員沒(méi)有經(jīng)過(guò)組織培訓
在一定程度上，招聘人員在招聘時(shí)的表現可以代表招聘公司整體的形象。而應聘者對于公司的第一印象無(wú)疑是從招聘人員的身上取得的。第一印象的好壞能夠直接影響到他們對公司的評價(jià)。但現在的情況是大部分企業(yè)都不重視對招聘人員的培訓，甚至只是臨時(shí)找來(lái)兼職的工作人員。這些招聘人員沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓就上崗，對于招聘會(huì )場(chǎng)的布置，招聘廣告以及其他相關(guān)準備工作也很可能做不好，難以給應聘者留下一個(gè)良好的印象。而且這些未經(jīng)過(guò)培訓的招聘人員也不知道怎么從眾多的應聘者中選拔出合適的人員，最后招聘到的也許就是一些能力不夠高的員工。
2、沒(méi)有合理的招聘標準
部分企業(yè)在制定招聘標準時(shí)，由于一些原因，制定出的標準非常僵化，不靈活。有的企業(yè)也不管招聘的職位是什么，一味的要求應聘者要有這個(gè)證那個(gè)證和多少年以上的相關(guān)工作經(jīng)驗，對于學(xué)歷的要求非常高。這樣的企業(yè)普遍陷入了招聘的誤區，覺(jué)得只要有高學(xué)歷和豐富的工作經(jīng)歷的人就是人才。企業(yè)在招聘時(shí)要克服這種錯誤的招聘心理，要知道人才與工作時(shí)間長(cháng)短和學(xué)歷高低是沒(méi)有必然聯(lián)系的。應該重點(diǎn)考察應聘者能否有效利用時(shí)間。
3、“招聘成本預算和效率度量考核的缺乏”[2]
一些企業(yè)在招聘時(shí)，投入大量的資金來(lái)完成相關(guān)的準備工作，沒(méi)有進(jìn)行合理的招聘成本預算。事實(shí)上，招聘投入與招聘結果不一定成正比，增加投入不代表就能招到合適的員工。想要招聘到合適的員工，一定要有好的量化考核標準，這樣才能有效考核員工的工作，并有效的管理員工。
三、人力資源招聘與選拔中的詳細措施
1、合理規劃企業(yè)人力資源
企業(yè)要明確未來(lái)的發(fā)展戰略和規劃，從而明確企業(yè)的人力資源規劃。然后據此分析并得出企業(yè)人力資源的需求變化，合理組織人力資源。在規劃時(shí)，有幾個(gè)問(wèn)題想要注意。首先，明確人力資源規劃的所有影響因素，像經(jīng)濟、科技、政治這些，再結合企業(yè)的實(shí)際情況，相對準確的預測企業(yè)的人力資源需求，得出初步報告。其次，執行規劃時(shí)，要先分析出人力的凈需求量和凈過(guò)剩量，對于短期需求，用加班或兼職的方法來(lái)解決，長(cháng)期需求才開(kāi)展招聘工作。
2、結合人才市場(chǎng)制定工作崗位
制定好了規劃，知道了需要招聘的數量和對象后，就需要制定招聘的標準，要結合人才市場(chǎng)的情況有針對性的制定工作崗位。首先，了解人才市場(chǎng)的供求情況，初步查清應聘者的情況，對需要招聘的崗位明確所需的招聘條件，并依此制定招聘標準。其次，實(shí)際的面試過(guò)程中，招聘人員要先對應聘者有初步的了解，像學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)等，有了了解后再量化分析應聘者自身條件的，參照招聘標準，討論后
決定是否招聘。另外，制定好的標準要及時(shí)更新，不能總是一樣的標準。應該與經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)運營(yíng)的實(shí)際情況相適應，這樣企業(yè)崗位的工作性質(zhì)才能適用于企業(yè)發(fā)展。
3、合理制定薪酬策略
在制定薪酬策略時(shí)除了要考慮企業(yè)自身情況，還要結合社會(huì )平均水平�！捌髽I(yè)外部競爭環(huán)境對于企業(yè)薪酬的制定有重要的參考意義�！盵3]參考外部能幫助企業(yè)避免因薪酬問(wèn)題而導致人才流失。企業(yè)要在了解社會(huì )同種行業(yè)平均水平的情況下，結合企業(yè)本身，得出最合適的薪資策略�？紤]企業(yè)內部情況和員工對企業(yè)的貢獻大小來(lái)制定薪酬策略能提高員工對企業(yè)的認同感，也能盡量減少矛盾的產(chǎn)生。
四、結束語(yǔ)
分析研究如何改進(jìn)企業(yè)人力資源招聘與選拔工作對企業(yè)穩定運營(yíng)有著(zhù)重要意義，促進(jìn)各項工作有序開(kāi)展。不論是人力資源合理配置的實(shí)現，還是企業(yè)績(jì)效的提高都有了可靠的理論依據和管理技術(shù)。因此，相關(guān)管理部門(mén)應該根據資源規劃以及崗位特點(diǎn)需要，積極做好招聘準備，幫助企業(yè)招到最合適的人才；這也關(guān)乎著(zhù)企業(yè)未來(lái)健康發(fā)展的生命線(xiàn)。（作者單位：國家開(kāi)放大學(xué)）
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人力資源論文8
如何系統的看待企業(yè)人力資源管理，以指導整個(gè)企業(yè)的人力資源工作？對此我們提出大人力資源觀(guān)：
一、 人力資源戰略是根據企業(yè)遠景制定的，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的一部分，并主要通過(guò)促進(jìn)企業(yè)長(cháng)期可持續發(fā)展來(lái)實(shí)現對經(jīng)營(yíng)戰略的貢獻。
遠景是要回答：企業(yè)將成為、想成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？經(jīng)營(yíng)戰略則是實(shí)現遠景的策略，人力資源戰略是其中的重要組成部分。企業(yè)為實(shí)現其遠景需要倡導的核心價(jià)值觀(guān)是什么？采取什么樣的理念來(lái)開(kāi)展人力資源工作？如何制定人力資源規劃？
例如，一家管理咨詢(xún)公司的遠景是成為向中國企業(yè)提供咨詢(xún)方案的最佳服務(wù)機構。由于遠景目標的知識性特點(diǎn)，其人力資源規劃可以是初期選拔經(jīng)驗豐富并具有咨詢(xún)業(yè)素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人士，隨著(zhù)公司的成長(cháng)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)的完善，再加入畢業(yè)生由公司自己培養，以便盡快壯大隊伍。其核心價(jià)值觀(guān)可以是"信任、團隊、智慧、創(chuàng )新"，以激發(fā)員工的價(jià)值認同感。一流企業(yè)之所以能吸引并凝聚優(yōu)秀的員工，認同感是其中的關(guān)鍵因素。
二、 大人力資源管理涵括組織建設、文化建設與系統建設，通過(guò)企業(yè)文化整合戰略、組織和系統，落實(shí)到各個(gè)相互配套的操作系統。
組織建設包括"硬"的組織結構規劃設計和"軟"的人力資源隊伍建設，經(jīng)營(yíng)戰略和人力資源戰略決定組織建構并透過(guò)組織得以實(shí)現。文化建設首先確立核心價(jià)值觀(guān)，再將其有系統的向組織滲透，并有意識的融入管理系統、制度和程序。系統建設既要求操作系統的科學(xué)與規范，更強調各系統間的配套銜接，這體現在兩個(gè)方面：
1. 人力資源操作系統是對戰略由宏觀(guān)到微觀(guān)操作層面的細化，其間必須經(jīng)過(guò)一個(gè)更為基礎的普適性的技術(shù)分析過(guò)程，我們稱(chēng)之為"人力資源平臺"。人力資源平臺即通過(guò)對工作、人、職位的分析、評估，整理、明確三者之間的關(guān)系，為各操作系統提供技術(shù)支撐。招聘、績(jì)效管理、培訓發(fā)展、薪資福利及人員管理等子系統就是建立在此平臺上。
2. 操作系統是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發(fā)展機會(huì )的問(wèn)題，在員工招聘時(shí)就應該加以考慮。面試評估標準應關(guān)注應聘人的`價(jià)值觀(guān)念是否符合公司的核心價(jià)值觀(guān)，應聘人的發(fā)展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘進(jìn)來(lái)也很難長(cháng)期保留。只有綜合、系統地制定各操作方法，才能保證其有效性。
三、 人力資源不只是企業(yè)人力資源部門(mén)的事，所有管理者，上至總經(jīng)理下到每個(gè)主管以至員工都應承擔人力資源管理責任。
大人力資源觀(guān)強調職業(yè)管理者應成為人力資源管理專(zhuān)家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績(jì)效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時(shí)，各層管理者直接承擔著(zhù)下屬輔導培養、企業(yè)文化建設等職責。員工也越來(lái)越多地負起自我管理的責任。
所以，認為人力資源工作只是人力資源部門(mén)的事，員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯誤的。當然，最重要的還是企業(yè)高層領(lǐng)導者的重視、支持甚至親自推動(dòng)。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，大人力資源觀(guān)即戰略性、系統性、全局性地看待人力資源管理。只有充分理解大人力資源觀(guān)，才能建立起科學(xué)、有效的人力資源系統。某些企業(yè)寄希望于參加一兩次培訓，或請咨詢(xún)公司在某個(gè)操作點(diǎn)上提出一兩個(gè)改進(jìn)方案是很難奏效的。這種零散、不完整的觀(guān)點(diǎn)正是企業(yè)人力資源工作效果不明顯的重要原因。
人力資源論文9
通過(guò)激勵合理地開(kāi)發(fā)和管理人力資源,不斷激發(fā)企業(yè)人才的潛力,以使企業(yè)核心競爭力逐步提升,直接關(guān)系著(zhù)企業(yè)成敗與否。
一、激勵理論的淵源與發(fā)展
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展,激勵問(wèn)題隨著(zhù)勞動(dòng)分工與交易的出現而出現。激勵理論是關(guān)于怎樣滿(mǎn)足人的各種需求、如何調動(dòng)人的積極性的原則和方法的概括總結。激勵理論也是行為科學(xué)中的一種核心理論,主要用于處理需要、動(dòng)機、目標和行為四者之間的相互關(guān)系。激勵的主要目的就是想激發(fā)人的正確行為動(dòng)機,調動(dòng)人的積極性及創(chuàng )造性,使人的智力效應得以充分發(fā)揮。西方發(fā)達國家有關(guān)激勵的最早思想之一就是馬斯洛的需求層次理論,該理論在上個(gè)世紀四十年代引起了人們的高度重視,上個(gè)世紀五十年代后,激勵理論的發(fā)展迎來(lái)了黃金時(shí)代,著(zhù)名的有美國管理學(xué)家E.洛克(E. A. Locke)和休斯(C. L. Huse)等人提出的“目標設置理論”,該理論主要有目標難度、目標的可接受性等幾個(gè)主要因素構成。然后到八十年后有關(guān)激勵理論的研究和應用取得了很大的發(fā)展,國外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì )學(xué)家從現代管理的實(shí)踐出發(fā),提出了諸多激勵理論,這些激勵理論可以按照形成時(shí)間及其所研究的重點(diǎn)不同而分為行為主義激勵理論、認知派激勵理論和綜合型激勵理論三大流派,隨后激勵理論逐步形成了自我完善的理論體系,并且在社會(huì )經(jīng)濟領(lǐng)域中被廣泛應用。
二、激勵理論在企業(yè)人力資源管理中的具體應用
(一)激勵必須從企業(yè)員工的實(shí)際需求出發(fā),實(shí)現物質(zhì)激勵及精神激勵的有機結合
馬斯洛的需要層次理論告訴我們,激勵必須要考慮個(gè)人的實(shí)際需求,個(gè)人需要什么就給予什么激勵,這樣的激勵方式才是真正有效的激勵。馬斯洛的需要層次理論告訴企業(yè)管理者在管理中必須正確認識被管理者的實(shí)際需要,并且努力把管理的手段、方法和員工的實(shí)際需要有機結合,同時(shí)也要做到有針對性地給予激勵。另外,不可否認物質(zhì)激勵當之無(wú)愧是激勵的主要手段,也是當前企業(yè)使用得最普遍的一種激勵途徑,但在具體的激勵實(shí)踐中,很多企業(yè)預期的激勵目的并未達到。其實(shí)人類(lèi)不但有物質(zhì)上的需要,而且更有精神方面的需要。所以企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結合起來(lái)才能真正調動(dòng)廣大員工的積極性。
(二)激勵必須要注意公平,努力制定精確公平的激勵機制
企業(yè)在激勵過(guò)程中必須要注意公平,必須系統地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息,要在廣泛征求全體企業(yè)員工意見(jiàn)的基礎上制定科學(xué)合理并被大多數員工認可的激勵制度,并且要長(cháng)期嚴格執行,還要在激勵中不斷地根據情況的動(dòng)態(tài)改變制定出相應的政策。只有這樣才能有效激發(fā)企業(yè)員工的競爭意識,充分發(fā)揮企業(yè)員工的深層潛能,同時(shí)也必須意識到絕對的公平是不存在的,所以企業(yè)要切實(shí)采取各種手段,在企業(yè)中盡量創(chuàng )造公平的氛圍,只有這樣才能使全體員工產(chǎn)生主觀(guān)上的公平感。
(三)完善激勵政策,實(shí)現多種激勵機制的綜合運用
企業(yè)管理者在制定激勵政策的時(shí)候,一定要對企業(yè)員工的所有需求做認真地調查研究,然后在工作中不斷了解員工的實(shí)際需求,及時(shí)將員工新的需求在政策中體現出來(lái),這樣才能使政策能夠保持持續的長(cháng)效性。另外,企業(yè)必須根據本企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)而采用不同的激勵機制,因為只有通過(guò)多種多樣的激勵方式,才能適合本企業(yè)特有的背景,才能制定出相應的制度。通過(guò)交互運用不同類(lèi)型的激勵手段,企業(yè)員工的積極性和創(chuàng )造性就一定能被有效激發(fā),使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。
(四)努力實(shí)現淘汰的激勵機制及內部提升激勵機制并用
激勵除了獎勵之外,約束和懲罰也是必須的。適度的淘汰激勵機制不但能使企業(yè)更具活力,而且能使企業(yè)員工的主觀(guān)能動(dòng)性更好地發(fā)揮出來(lái)。淘汰的`激勵機制能使員工有一種緊迫感和危機感,也能從根本上促使員工提高自身素質(zhì),從而以主人翁的態(tài)度為企業(yè)獻計獻策。另外,為了有效激勵員工,內部提升激勵機制是一個(gè)好舉措。有計劃的提升工作績(jì)效高的企業(yè)內部員工,不但使員工的工作業(yè)績(jì)得到了肯定,而且高層崗位也得到了人才補充。被提升的人承擔的責任增大了,但是權力和報酬也相應地被提高,所以說(shuō)內部提升激勵機制兼有物質(zhì)和精神的雙重性獎勵的性質(zhì)。
三、激勵理論在企業(yè)人力資源管理中的發(fā)展趨勢
(一)從重視對一般職工的激勵逐漸發(fā)展到重視對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵
企業(yè)過(guò)去的激勵基本上是只重視對一般企業(yè)職工的激勵,而嚴重忽略了對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵。事實(shí)上,其實(shí)對于普通企業(yè)員工的激勵是比較容易操作執行的,因為根據企業(yè)員工的勞動(dòng)分工和生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化的程度,加上工作方法、方式、工業(yè)流程的標準化,企業(yè)可以比較容易地確定對職工的獎懲方式和獎懲力度,從而合理組織激勵資源地分配。但是對企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理人員的激勵就相對難操作,因為經(jīng)營(yíng)管理工作是軟性無(wú)形的,在實(shí)際工作中會(huì )受到信息及時(shí)空的限制,所以很難及時(shí)準確地對其工作進(jìn)行考核衡量經(jīng)營(yíng)管理者的工作業(yè)績(jì)。加上企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的勞動(dòng)成果還具有非常復雜的背景,受到不少非經(jīng)營(yíng)者所能控制因素的影響,這些因素決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作業(yè)績(jì)衡量是一個(gè)比較復雜動(dòng)態(tài)的體系,所以研究如何對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效激勵越來(lái)越成為現代企業(yè)激勵理論的關(guān)注重點(diǎn)。
(二)從重視外在的激勵方法和方式的研究逐步發(fā)展到了重視對內部的經(jīng)濟機制的設計和研究
企業(yè)人力資源管理包含兩大管理體系,一種是人與物之間形成的管理體系,另外一種是人與人之間形成的管理體系,而不管在哪種管理體系中,人始終處于管理系統中的核心地位,所以企業(yè)進(jìn)行激勵就必須使員工的積極性和主動(dòng)性得到充分的發(fā)揮,使企業(yè)員工能意識到努力學(xué)習和創(chuàng )新的重要性,盡可能使自己的認識與客觀(guān)外在物質(zhì)世界統一。這是過(guò)去企業(yè)在人力資源管理工作中一直關(guān)注的重點(diǎn),當然也是以后工作的重點(diǎn)。但是由于企業(yè)及企業(yè)組織內部有著(zhù)明顯的信息失衡,信息不對稱(chēng)現象非常普遍,這就導致了傳統的只重視解決微觀(guān)表向問(wèn)題的激勵方法和方式無(wú)法從根本上徹底解決對企業(yè)員工尤其是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的激勵問(wèn)題。在這種背景下,經(jīng)濟機制的設計理論就成為了解決企業(yè)激勵問(wèn)題的關(guān)鍵途徑,也就是說(shuō)通過(guò)健全完整的經(jīng)濟機制實(shí)現對企業(yè)信息通道的整合和規范,規范企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為,消除信息不對稱(chēng),逐步實(shí)現經(jīng)營(yíng)者和所有者之間、各級管理者之間激勵途徑的統一融合,提高企業(yè)人員的工作積極性,以更好地組織配置既有的企業(yè)激勵資源,進(jìn)而構建起完善的企業(yè)員工及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的激勵機制。
人力資源論文10
隨著(zhù)社會(huì )的快速發(fā)展，企業(yè)管理也在不斷的進(jìn)步，企業(yè)對人力資源管理的要求也在不斷的提高。無(wú)論什么樣的企業(yè)，對人才的需求量較大且是不斷變化的，因此對人力資源管理的再設計是非常有必要的。一個(gè)企業(yè)要想得到更好的發(fā)展，那么該企業(yè)就要對人力資源進(jìn)行各種不同的培訓，員工考核制度也要相應的提高。隨著(zhù)現代企業(yè)的發(fā)展，它的經(jīng)營(yíng)管理理念在不斷發(fā)展，以前比較老套的人力資源的想法和考核制度已經(jīng)不符合當前企業(yè)的發(fā)展。所以，各個(gè)企業(yè)的人力資源管理也要大膽創(chuàng )新，不斷改進(jìn)使企業(yè)更上一層樓。
一、火電廠(chǎng)人力資源管理再設計的必要性
就目前火電廠(chǎng)的人力資源管理來(lái)看，還存在著(zhù)許許多多的問(wèn)題，所以，要根據火電廠(chǎng)人力資源的管理的不利因素對火電廠(chǎng)資源管理進(jìn)行再設計。那么，下面就對人力資源管理過(guò)程中存在的不利因素進(jìn)行討論、分析。
�。ㄒ唬┤肆Y源管理思想的落后
目前，火電廠(chǎng)實(shí)行的人力資源管理還是比較老套的管理方式，即使根據以前的人力資源管理模式進(jìn)行了改進(jìn)，但是依然沒(méi)有當代人力資源管理思想融入到企業(yè)的管理中。傳統的人力資源管理思想比較落后主觀(guān)，沒(méi)有以人為本的管理思想，也沒(méi)有根據科學(xué)進(jìn)步而進(jìn)步。在火電廠(chǎng)的人力資源管理中，并不在乎員工的權利，而是一味的強調在場(chǎng)職工要不斷地聽(tīng)取企業(yè)的安排計劃，也沒(méi)有對在廠(chǎng)職工安排培訓，對職工的培訓不重視。對人員的管理比較亂，沒(méi)有秩序。這樣的企業(yè)并沒(méi)有完整的管理辦法來(lái)進(jìn)行管理�；痣姀S(chǎng)并沒(méi)有充分利用人事的資源，而是把重點(diǎn)全部放在了人力的管理上，從而企業(yè)沒(méi)有辦法進(jìn)步。
�。ǘ┤肆Y源管理對于各個(gè)崗位分配安排不合理
火電廠(chǎng)的工作崗位在不斷地變化著(zhù)，有復雜到簡(jiǎn)單，不同的工作崗位有著(zhù)不同的工作要求。隨著(zhù)工作崗位的變動(dòng)，工作的'內容也在變化。雖然火電廠(chǎng)在不斷地減少工作崗位，但是火電的工作內容并不多，工作崗位相對于工作內容還是比較多的。所以火電廠(chǎng)的工作崗位還是可以合并的，使工作崗位相應的減少。所以人力資源管理的再設計要根據火電廠(chǎng)的工作崗位的變化而設計，從而提高提高火電廠(chǎng)員工的工作效率。
�。ㄈ┗痣姀S(chǎng)對于崗位的理解不全面
火電廠(chǎng)人力資源管理還存在對于崗位理解不全面等一系列的問(wèn)題。人力資源的管理僅限于員工的工作范圍，對于員工的人際關(guān)系的處理和工作技能沒(méi)有認識清楚，從而影響了員工對工作崗位的認知，也影響到了火電廠(chǎng)對人才的需求。因此，火電廠(chǎng)人力資源管理合理的再設計對于企業(yè)對于崗位的多少和人事管理有著(zhù)很重要的作用。
�。ㄋ模﹤鹘y的人力資源管理制度與火電廠(chǎng)的薪資不相符
目前公司的薪酬管理方法存在不合理的地方，對員工的獎勵辦法比較偏激，并沒(méi)有體現出薪酬對員工所起的積極作用。所以只有對火電廠(chǎng)人力資源管理進(jìn)行合理的再設計才能有效的提高薪酬管理制度，不但大大提高員工的積極性，還促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展。
二、火電廠(chǎng)人力資源管理再設計的原則
人力資源的管理包含的方面有很多很多，所以人力資源管理的工作內容也是多方面的。我們想要全部掌握這些方面的內容，還要從人力資源的管理和進(jìn)步上著(zhù)手。根據火電廠(chǎng)的人力資源管理狀況分析，人力資源再設計原則起到至關(guān)重要的作用，所以，人力資源管理再設計要著(zhù)重于原則的設計。根據員工的特點(diǎn)和優(yōu)勢要采用適才適用原則、實(shí)績(jì)原則、激勵原則等。
�。ㄒ唬┻m才適用的原則
企業(yè)的人力資源對員工進(jìn)行工作崗位的分配根據員工的才華和特長(cháng)來(lái)進(jìn)行。安排適合員工的工作崗位。還要安排員工上崗前的崗位培訓，在培訓中，發(fā)現員工的優(yōu)點(diǎn)，為員工安排最為適合他們的工作崗位，為他們提供能夠更好展示自己的平臺。如果在工作崗位中，員工感覺(jué)并不適合這個(gè)工作崗位 的問(wèn)題，那么應該根據具體的問(wèn)題進(jìn)行解決。重新考慮該職員具體適合什么樣的工作崗位，來(lái)對其進(jìn)行調整。這樣會(huì )更好的做到人的才華被徹底展示，也會(huì )更好的工作。
此外特別要注意，每個(gè)員工的工作能力會(huì )不斷地提高和進(jìn)步，再加上員工在崗期間的培訓，員工的能力也會(huì )隨之改變。所以人力資源管理也要隨著(zhù)工作能力的變化而變化，而不是一成不變的。
�。ǘ⿲�(shí)績(jì)原則
根據員工的工作能力和績(jì)效來(lái)測評員工的工作能力就叫實(shí)績(jì)原則。工作實(shí)績(jì)反應了員工的工作能力的好壞，還反映了員工的政治細想水平的高低，注重實(shí)績(jì)原則，能夠看出員工政治水平的高低，也能夠反映出員工的品德才能是否同時(shí)具備。讓員工的才能和品德同時(shí)發(fā)展。
當今，品德和才干是越來(lái)越重要的二者缺一不可。只有注重實(shí)績(jì)原則，培養越來(lái)越多的具有高思想高能力的員工，才能是火電廠(chǎng)得到更好的發(fā)展。
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現代的人力資源管理與比較老套的人力資源管理有著(zhù)明顯的不同。特別是現代的人力資源管理對員工的激勵有著(zhù)比較妥善的辦法。要想員工更好的完成工作，那么就要更好的激勵員工。人力資源管理中的激勵政策可以對員工實(shí)行獎金獎勵，這樣就促進(jìn)了員工的工作熱情，同時(shí)也高質(zhì)量的完成工作內容。但是，激勵政策也要因人而異，每個(gè)人都有自己的特點(diǎn)，就要進(jìn)行不同的激勵政策。這樣才能更好的提高員工的工作能力和熱情。
三、 人力資源再設計的要點(diǎn)
人力資源再設計的要點(diǎn)主要從三個(gè)方面進(jìn)行講述，那就是把工作崗位的分析、根據績(jì)效來(lái)考核的制度和薪資管理制度。這三種關(guān)系是相互聯(lián)系的。
�。ㄒ唬┕ぷ鲘徫坏姆治鰧θ肆Y源管理的重要性
人力資源中的計劃是以工作崗位的分析為基本的，只有對火電廠(chǎng)的崗位認真研究分析，才能知道企業(yè)到底需要什么樣的工作崗位，根據所需要的工作崗位來(lái)建立相應的崗位制度，使崗位工作得到更好的完善。通過(guò)對工作崗位的分析，找到影響工作效率的主要因素，就會(huì )知道具體的工作崗位所要做的工作內容有哪些。也會(huì )知道哪些工作崗位是可以去掉的，哪些工作崗位是可以合在一起的。通過(guò)平衡各個(gè)工作崗位來(lái)提高人力資源的工作效率。
�。ǘ└鶕ぷ鲘徫坏膬热葸M(jìn)行績(jì)效考核測評
績(jì)效考核的準則是根據每個(gè)工作崗位所做的工作和完成情況來(lái)考核的。所以績(jì)效考核制度又會(huì )直接影響到員工的工資，也就是薪酬。
�。ㄈ┛�(jì)效測評是員工薪資的重要依據
員工的工資的多少事根據績(jì)效考核的結果怎樣，特別是員工的獎金多少的問(wèn)題，績(jì)效考核是最重要的依據。所以，為了員工得到合理的回報，績(jì)效測評就要保證公平合理。
總之，以上三個(gè)方面是相輔相成，相互促進(jìn)，缺一不可的。
四、結論
綜上所述，火電廠(chǎng)很有必要對人力資源管理再設計進(jìn)行研究。本文主要通過(guò)介紹人力資源管理再設計的必要性，人力資源管理的適才適用原則、實(shí)績(jì)原則和激勵原則等方面，而且還通過(guò)對人力資源管理的要點(diǎn)進(jìn)行闡述，即工作崗位分析、績(jì)效考核還有薪酬制度這三個(gè)方面的相互聯(lián)系，相互促進(jìn)�？傊�，想要提高人力資源管理的工作效率，就要對人力資源管理的再設計進(jìn)行合理研究，這樣才能使企業(yè)得到快速的發(fā)展。
人力資源論文11
人力資源戰略是企業(yè)根據內部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標，進(jìn)而通過(guò)各種人力資源管理職能活動(dòng)實(shí)現企業(yè)目標和人力資源目標的過(guò)程。自上個(gè)世紀80年代起，《人力資源管理：一個(gè)戰略觀(guān)》（D1Fmbim&Ticy1981)一文帶來(lái)了人們對人力資源戰略的研究，至今已取得了許多相關(guān)成果。但對人力資源戰略控制的相關(guān)研究卻少之甚少。人力資源戰略控制是為人力資源戰略規劃的實(shí)施提供客觀(guān)、準確的反饋信息和動(dòng)力信息，從而保障整個(gè)人力資源戰略過(guò)程良性實(shí)施、有效運轉的相互協(xié)調與互動(dòng)的系統化過(guò)程。進(jìn)行人力資源戰略控制的目的，就是保證組織最初制定的人力資源管理的具體實(shí)施過(guò)程能順利進(jìn)行，能夠根據企業(yè)的戰略需求更有效地利用人力資源。在長(cháng)期的人力資源管理實(shí)踐中，人們一直覺(jué)得人力資源管理工作不好衡量，也不知評估什么，用什么方法來(lái)評估與控制。如今人力資源管理已上升到戰略地位，利益驅使人力資源部門(mén)必須對自己的工作進(jìn)行衡量與控制。
一、人力資源戰略控制的相關(guān)理論
(一)系統理論中的人力資源戰略控制
從理性系統的角度看，人力資源戰略控制是為了最有效地達到組織的戰略目標而形成的控制行為的規范體系。它不僅要確保人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)戰略需求的一致性，而且還包含了企業(yè)戰略對于各方面及各層次人員的相關(guān)的政策與戰略（規劃戰略、培訓與開(kāi)發(fā)戰略、薪酬戰略、員工關(guān)系戰略等）要求，同時(shí)認為這些政策與規則應被所有成員接受和應用，并已成為人們日常工作的組成部分。這種人力資源戰略管理的線(xiàn)性模式認為，由于企業(yè)的內外環(huán)境確定了公司業(yè)務(wù)、組織架構和人力資源問(wèn)題，而這些問(wèn)題是需要被強調的。所以，運用標準化、規范化及形式化可以讓人們的行為變得更為確定，可以更好地進(jìn)行控制。但是人力資源戰略管理在現實(shí)中往往不規范，也是難以表述的線(xiàn)性過(guò)程。合理性與規范化的控制使得人力資源管理體系出現了“并發(fā)癥”，即難以適應各種變化的要求。如果人力資源戰略控制集中在對企業(yè)組織系統的行為結果的理性思考上，那么企業(yè)的人力資源管理體系會(huì )逐漸僵化，將不利于企業(yè)的有效運作。Shuler和Walke認為，可以用5P即人力資源理念（HRFhiKsaPh)、人力資源政策（HRPolici)、人力資源程序(HRprcgnrn)人力資源實(shí)踐（HRPates)和人力資源流程（HRPoeses)將企業(yè)的各種人力資源戰略管理活動(dòng)整合起來(lái)，與企業(yè)的戰略需求系統和價(jià)值創(chuàng )造系統進(jìn)行有機整合，從而構建價(jià)值導向型人力資源戰略控制系統。這一系統強調了人力資源戰略控制系統既是一種組織規范體系，又是一種價(jià)值創(chuàng )造體系。而且在這個(gè)系統中管理理念引導了組織成員的態(tài)度與行為方式，為企業(yè)戰略和人力資源戰略提供了成功的動(dòng)力，激發(fā)了人們的工作熱情，統一了群體成員的意志，是促使戰略順利實(shí)施或變革的保證。同時(shí)，也是進(jìn)行人力資源戰略控制的“有力武器”。
(二）人力資本理論中的人力資源戰略控制
隨著(zhù)基于無(wú)形資產(chǎn)的新經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，人力資本對組織戰略的支持與影響作用越來(lái)越大，人力資源被作為一種戰略資產(chǎn)看待。哈佛商學(xué)院的教授羅伯特�？ㄆ仗m和復興全球戰略集團總裁大衛。諾頓開(kāi)創(chuàng )了平衡計分卡，作為企業(yè)的戰略管理工具。在平衡計分卡框架中，把公司財務(wù)、客戶(hù)、運作過(guò)程以及學(xué)習與成長(cháng)作為指標，來(lái)衡量企業(yè)的績(jì)效。BrajnEB?ke，rMaikAHuselidDaveUWh(20xx)三人在平衡記分卡的基礎上，研究出版了《人力資源計分卡一連接人員、戰略和績(jì)效》—書(shū)，從戰略層面、運營(yíng)層面、客戶(hù)層面和財務(wù)層面提出了一套戰略人力資源測量系統，來(lái)評估人力資源戰略的績(jì)效。特別是財務(wù)貢獻，可用于幫助管理者理性地、有效地作出人力資源管理實(shí)踐的決策。人力資源計分卡將企業(yè)戰略、人力資源管理和績(jì)效連接在一起，它有兩個(gè)重要作用:一是把人力資源作為戰略資源（戰略資源是指那些一系列難以交易和難以模仿的、稀缺的、專(zhuān)有的、能給公司帶來(lái)競爭優(yōu)勢的特殊資源和能力）進(jìn)行管理；二是證明人力資源管理工作對公司的成功財務(wù)的貢獻。Bhatachaiya和W?t20xx)認為人力資源具有不確定性的風(fēng)險特征，表現在：（1)人力資源由于技能過(guò)時(shí)、對未來(lái)技能的需求、人力資本流失、生產(chǎn)效率下降等原因帶來(lái)了人力資源回報不確定性；（2)由于雇員數量變化、人力資源調配變化、人力資源成本控制變化等原因帶來(lái)了人力資源體系不確定性；（3)人力資源成本不確定性。他們認為，若不能適當控制人力資源風(fēng)險，而僅將人力資源作為資產(chǎn)進(jìn)行配置會(huì )導致人力資源管理控制系統趨于僵化。
(三)資源基礎理論中的人力資源戰略控制
上世紀90年代中期，企業(yè)資源基礎理論開(kāi)始與戰略人力資源管理研究相聯(lián)系。該理論強調組織持續競爭優(yōu)勢的獲取主要依賴(lài)組織內部的一些關(guān)鍵性資源。這些資源必須是有價(jià)值的、稀缺的、難以被替代的或模仿的。有許多研究者利用資源基礎理論通過(guò)人力資源管理實(shí)踐來(lái)獲取持續的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而使人力資源戰略控制理論演變?yōu)樽兞靠刂评碚�，即用已�?jīng)發(fā)生的或已經(jīng)監測到的人力資源戰略的內生性變量的影響因素(自變量）來(lái)解釋?xiě)鹇宰兏锱c控制的程度（因變量）。變量理論中的人力資源戰略控制的研究有以下兩個(gè)方面：（1)最佳人力資源管理實(shí)踐的研究，目的是考察人力資源管理體系的成效性。PlfT!出7種在提高公司績(jì)效上具有普遍性的人力資源管理實(shí)踐:就業(yè)保障、對新人員的選擇性雇傭、自我管理的團隊和決策的分權化、按組織績(jì)效決定的相對較高的報酬、廣泛的培訓、減少地位的差別和壁壘以及在整個(gè)組織中廣泛地分享財務(wù)和績(jì)效的信息。1q布里安。貝克爾（BinBeckr和巴里格哈特（BanyGehart)曾經(jīng)下結論說(shuō)：“人力資源系統是路徑依賴(lài)性的。它們由長(cháng)時(shí)期被開(kāi)發(fā)出來(lái)的政策構成，而且不能被競爭對手在市場(chǎng)中簡(jiǎn)單地采購到手。(2)人力資源戰略控制與組織績(jì)效之間關(guān)系的研究，目的是探尋戰略控制在組織績(jì)效上的體現。Eifcen卩Dyo把高組織績(jì)效的人力資源戰略控制變量分為四種:人力資源戰略控制的努力程度，即控制體系預期或察覺(jué)人力資源管理異常問(wèn)題的能力;人力資源戰略控制的程序性，即控制體系中子系統之間的匹配程度;人力資源戰略控制的'快捷程度，即控制體系中促使人力資源的穩定的慣例化行為轉化為創(chuàng )新性行為的程度;人力資源戰略控制的再造能力，即控制系統拓展人力資源戰略管理的能力。
導致高組織績(jì)效的人力資源戰略管理實(shí)踐具有以下特征:匹配性（各項人力資源管理實(shí)踐間的橫向匹配，以及人力資源實(shí)踐活動(dòng)與其他活動(dòng)及戰略間的縱向匹配）、捆綁性（人力資源實(shí)踐間的匹配能夠使人力資源管理獲取協(xié)同效應）、形成“最佳實(shí)踐”(應該存在一些或一系列導致高組織績(jì)效的最佳實(shí)踐）。因此在資源基礎理論中的人力資源戰略控制研究，過(guò)分關(guān)注了單個(gè)事件及其結果，忽略了事件之間的關(guān)系、進(jìn)程及其具體控制運作的連續性。
(四）過(guò)程理論中的人力資源戰略控制
基于過(guò)程理論的人力資源戰略控制將變量理論的研究?jì)群线M(jìn)分析框架，通過(guò)對整個(gè)事件的行為互動(dòng)、情感的認知理解、戰略的選擇以及戰略的變革效果等方面進(jìn)行總體評價(jià)，從而獲得人力資源戰略控制體系的動(dòng)態(tài)能力與轉化。過(guò)程理論框架下的人力資源戰略控制，包括三個(gè)環(huán)節和五個(gè)步驟。三個(gè)環(huán)節是：1.慣例化環(huán)節，即將新的想法或行為方式納入企業(yè)的管理體系中，尋求組織成員對組織人力資源戰略管理成效的理解并建立共有價(jià)值觀(guān)；2具體化環(huán)節，即在企業(yè)人力資源戰略的不同層面戰略層面、管理層面與操作層面）本現戰略控制意圖；3.沉淀環(huán)節，即制度化過(guò)程。五個(gè)步驟是:表述一個(gè)能夠吸引人員情感的想法或觀(guān)點(diǎn)、構建共同價(jià)值觀(guān)念體系、深入落實(shí)到組織的各個(gè)部門(mén)、適時(shí)反饋與調整、循環(huán)往復。過(guò)程理論從不同的層面、不同的利益相關(guān)者的層次、不同的時(shí)間維度等方面動(dòng)態(tài)地展現了人力資源戰略管理的內容和行為，為我們提供了人力資源戰略控制研究的新視角。
通過(guò)對人力資源戰略控制的相關(guān)理論的研究，我們可以歸納出人力資源戰略控制研究的發(fā)展趨勢，即從注重線(xiàn)性理性與手段到注重人性本質(zhì)與理念，從重視有形的資產(chǎn)控制到重視無(wú)形資產(chǎn)的管理，從關(guān)注戰略控制的結果到關(guān)注戰略控制的過(guò)程。
二、我國企業(yè)人力資源戰略控制的研究現狀及存在問(wèn)題
我們曾進(jìn)行過(guò)安徽省人力資源管理人才需求狀況的調查，企業(yè)中的被調查者在回答“你認為人力資源管理人才必須掌握的專(zhuān)業(yè)知識應該有”的問(wèn)題時(shí)，首選“人力資源戰略”的僅次于“人力資源管理”，“組織行為學(xué)”位居第三�？梢�(jiàn)，隨著(zhù)對人力資源管理的相關(guān)知識的普及與深入研究，人力資源戰略的地位與日俱增。目前國內對人力資源戰略的研究資料不是很多,而且已出現的相關(guān)文獻,往往集中在對人力資源戰略的意義、內容、流程等的介紹上。對于人力資源戰略控制的研究我們只能從較有代表性的人力資源戰略研究的相關(guān)方法中去探尋。
(一)人力資源的指標體系控制
楊清、劉再烜提出，人力資源戰略實(shí)施的結果不僅包括了行為或結果（績(jì)效）還包括了提升人力資源素質(zhì)的能力一學(xué)習能力，以及人們對人力資源戰略的可行性、戰略管理人員在變革管理、診斷、交流溝通和影響力方面的一些看法與感受。而這些感知或印象不好衡量與評估，需要借助一定的工具才能測定出來(lái)。因此，人力資源戰略需要一套有效的核心指標作為人力資源經(jīng)營(yíng)的方針。人力資源的指標體系應從服務(wù)(人力資源戰略管理者與組織內部的“客戶(hù)”，即管理者和員工之間的相互作用）、質(zhì)量（人力資源職能提供的服務(wù)或產(chǎn)品的錯誤率和缺陷率）和生產(chǎn)率（是與人力資源職能所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的成本和數量有關(guān)）三個(gè)方面來(lái)構建。而全面表明服務(wù)、質(zhì)量和生產(chǎn)率變化的指標是成本（每個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的單位成本）、時(shí)間(衡量的是對客戶(hù)的需求作出反應為客戶(hù)提供實(shí)際的服務(wù)，或是生產(chǎn)或運輸一件產(chǎn)品所用的時(shí)間）、數量股入和產(chǎn)出的比率）、錯誤率（缺陷產(chǎn)出與合格產(chǎn)出之間的比率）和人的反應（學(xué)習和感知，可通過(guò)客戶(hù)反應或員工態(tài)度或士氣來(lái)衡量）。
(二)基于GREP系統的人力資源戰略控制
GREE漠型（文躍然，20xx)認為企業(yè)戰略的核心是發(fā)現并改進(jìn)在其治理結構（coporategovemane)、資源能力（Ksuce、企業(yè)家（mtRpmoii)和產(chǎn)品或服務(wù)(Produetim)等方面存在的問(wèn)題或缺陷。開(kāi)放性人力資源戰略管理模型的理論基礎是開(kāi)放系統理論與能力理論，該模型將組織看成是員工的知識和技能的組合體。并認為人力資源系統的輸出必須能夠支持組織實(shí)現其戰略，而輸入和過(guò)程環(huán)節決定了人力資源系統的輸出。因此，思考人力資源戰略要從人力資源系統的“輸入”和“過(guò)程”入手。人力資源系統的“輸入”就是對員工能力的研究，包括能力的獲取、利用、保留和替代;人力資源系統的“過(guò)程”就是對員工行為的研究，包括行為控制和行為協(xié)作�？梢哉f(shuō)，人力資源戰略就是能力管理和行為管理的結合。借鑒“開(kāi)放系統的人力資源戰略管理模型”，形成了基于GREP的人力資源戰略管理模型（如表1)。
GREP系統可覆蓋平衡記分卡的四個(gè)指標;系統中的治理結構研究的是制度問(wèn)題，包括股權結構安排、高管人員的激勵和權力安排，是適合中國國情的，研究的是中國的問(wèn)題;而且這種方法是在中國的很多企業(yè)進(jìn)行實(shí)踐過(guò)的可信的工具。
從我國目前對人力資源戰略控制研究的現狀來(lái)看，有以下問(wèn)題：
1.傾向于人力資源戰略控制的線(xiàn)性模式。人力資源的控制完全體現在人力資源戰略與企業(yè)戰略的單純匹配關(guān)系上，認為各構成要素的作用是一種線(xiàn)性的因果關(guān)系，很少關(guān)注各變量之間的相互關(guān)系與內在的相互影響。
2.戰略控制的效果側重于績(jì)效評估，并已開(kāi)始關(guān)注人力資本成長(cháng)性。原來(lái)評估與衡量人力資源戰略只是對企業(yè)績(jì)效進(jìn)行分析，現在加入了對員工能力的研究，說(shuō)明人力資源已被作為一種戰略資產(chǎn)進(jìn)行研究，但忽略了人力資源的不確定性，即其風(fēng)險特征。
3.注重結果控制，忽視過(guò)程控制。人力資源戰略
控制不能僅對組織績(jì)效或一個(gè)或多個(gè)人力資源管理實(shí)踐進(jìn)行衡量與評估，而是要知其然還要知其所以然。關(guān)鍵是要解決企業(yè)如何面對不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境持續積累所需的新知識的能力。
4忽視了制度對人力資源戰略控制的影響。中國企業(yè)的制度問(wèn)題是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和提升競爭力所需要面對的非常重要的問(wèn)題。而國外的相關(guān)理論的研究都不能反映我國的國情，國內又鮮有結合國情對人力資源戰略控制進(jìn)行研究的。企業(yè)戰略、人力資源戰略與企業(yè)文化之間是以企業(yè)戰略為核心，三者相互影響，互為因果的關(guān)系。中國企業(yè)的治理結構對戰略有著(zhù)深遠的影響，研究人力資源戰略控制是不能離開(kāi)國情的。
三、我國人力資源戰略控制體系的設計初探綜合國外對人力資源戰略控制的研究，結合我國人力資源戰略控制的研究現狀及問(wèn)題，借鑒基于過(guò)程理論的人力資源戰略控制的體系，本文設計出中國企業(yè)人力資源戰略控制體系。
(一)體系的解釋
企業(yè)成長(cháng)和發(fā)展中的知識積累表現為企業(yè)組織慣例化的過(guò)程。慣例作為組織活動(dòng)的抽象的做事方式，是一種強加到不斷流動(dòng)的資源之上的一種秩序。所以慣例是企業(yè)組織活動(dòng)的一種有效而穩定的控制系統。在慣例化環(huán)節中，注重共同價(jià)值觀(guān)念體系的構建。
Sehuje和Wake認為，一個(gè)有價(jià)值的人力資源戰略控制體系，必須要強調以下工作:在人力資源理念中，企業(yè)組織通過(guò)對有關(guān)經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀(guān)和文化的表述，闡明如何對待人和看待人的價(jià)值;企業(yè)通過(guò)相關(guān)的人力資源管理政策,建立與人有關(guān)的經(jīng)營(yíng)和行動(dòng)準則,并尋求企業(yè)成員對組織的理解;通過(guò)明確的人力資源戰略，協(xié)調和推動(dòng)變革，闡明重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題;企業(yè)通過(guò)人力資源管理實(shí)踐，進(jìn)行戰略所需角色的界定，以此指導成員的行為，并激發(fā)必要的與戰略匹配的角色行為;企業(yè)通過(guò)人力資源管理流程，確定上述活動(dòng)如何進(jìn)行或執行。在這種控制體系中，受組織文化的價(jià)值理念的影響，組織成員會(huì )很好地了解什么是最重要的，組織需要及獎勵的行為是什么樣的。動(dòng)態(tài)地看，企業(yè)組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)的規模擴張和效率的提高是一個(gè)知識和能力不斷積累的過(guò)程。慣例化過(guò)程也就是企業(yè)組織共同知識的積累過(guò)程，在組織成員之間具有共享性，成為組織成員決策前提的重要組成部分，它往往以一種非正式的語(yǔ)言或符號體系來(lái)表達。通過(guò)慣例化環(huán)節，在企業(yè)戰略形成與實(shí)施過(guò)程中，員工的行為與戰略、組織文化和業(yè)務(wù)流程之間會(huì )不斷地提升其一致性，從而使得企業(yè)保持高效運作。
具體化環(huán)節即是把能反映人力資源管理理念的各項方針、政策及措施深入落實(shí)到企業(yè)各個(gè)部門(mén)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，要關(guān)注國家相關(guān)制度的影響以及人力資源的不確定性特征。針對我國的國情，我們利用改編GREP莫型來(lái)進(jìn)行企業(yè)人力資源戰略控制。在分析G(治理結構）時(shí)，我們從股權結構（股權分布狀態(tài)、股權性質(zhì)）、動(dòng)力機制（高層管理人員的薪酬設計問(wèn)題）、權利分配機制（權力安排、決策權的分配等）三個(gè)角度進(jìn)行。每一個(gè)角度又可以分解為若干個(gè)指標。如股權結構可分為國有股改進(jìn)、內部員工股比例改進(jìn)、外部戰略投資的引進(jìn)等指標，并且可以針對每一指標賦予其目標。依此類(lèi)推，R(資源）可從資本資源、人力資源、品牌資源、客戶(hù)資源、政府資源及文化資源等方面進(jìn)行進(jìn)一步的指標分解。在資源問(wèn)題上主要關(guān)注企業(yè)的資源規模和企業(yè)的資源集聚能力兩個(gè)問(wèn)題。E(企業(yè)家）可從企業(yè)家、管理團隊及后備隊伍培養三個(gè)方面進(jìn)行下一步的指標分解。P(產(chǎn)品與服務(wù)）可從行業(yè)選擇、產(chǎn)品選擇、競爭定位選擇、競爭方式選擇、內部管理流程五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行指標分解。人力資源部門(mén)的戰略職責是對企業(yè)發(fā)展的支持，所以企業(yè)的一切人力資源管理活動(dòng)都以完成GREP戰略目標為基點(diǎn)。但人力資源本身又具有風(fēng)險特征，因此，Bhatachaiya和Wihn出了人力資源戰略管理的風(fēng)險控制模型，即針對人力資源回報不確定性、人力資源體系的不確定性及人力資源成本不確定性，企業(yè)可分別通過(guò)提升員工對自我發(fā)展和學(xué)習的心理預期，并構建競爭性薪酬制度體系；契約式雇傭、輪崗和團隊協(xié)作等;多樣化薪酬支付、企業(yè)年金方案和制定績(jì)效導向型激勵來(lái)控制。有些風(fēng)險管理辦法在國內已經(jīng)研究并受到人們的青睞。結合國情和人力資源本身的特征來(lái)進(jìn)行控制，應該是適宜而恰當的。
沉淀環(huán)節主要關(guān)注把深入落實(shí)到企業(yè)各個(gè)部門(mén)的做法(行為方式）制度化，從而使得人力資源戰略控制能夠適時(shí)反饋與調整并良性循環(huán)。蒂斯、皮薩洛和舒恩提出，動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)獲得持續競爭優(yōu)勢的真正來(lái)源。動(dòng)態(tài)能力的本質(zhì)是企業(yè)如何面對不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境持續積累所需的新知識的能力。因此，人力資源戰略控制的成效，通過(guò)企業(yè)績(jì)效、人力資源的能力的提升，最終將體現在組織成員的共同價(jià)值觀(guān)上，以及由其所形成的行為方式的沉淀與外顯上。由于知識和能力具有惰性?xún)A向，所以成功的企業(yè)會(huì )被創(chuàng )新的企業(yè)所替代。只有不斷進(jìn)行調整并反饋，人力資源戰略控制體系才能有效運轉。
(二)體系的意義
企業(yè)的成長(cháng)是內生性的，主要表現為以知識和能力為基礎的慣例依賴(lài)過(guò)程。在現有知識和能力基礎上，持續的制度創(chuàng )新和知識創(chuàng )新是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根本途徑。楊瑞龍等人認為，我國企業(yè)改革和發(fā)展的關(guān)鍵是：圍繞核心知識和能力的積累進(jìn)行以治理結構和技術(shù)為中心的制度創(chuàng )新和知識創(chuàng )新。115因此，人力資源戰略控制系統要以我國的國情為背景來(lái)進(jìn)行設計。價(jià)值觀(guān)念是對各種社會(huì )行為方式的一種取舍和價(jià)值判斷，它離不開(kāi)社會(huì )及其文化的影響。所以在具體化環(huán)節，引入了符合我國國情并被檢驗有效的GREP系統，對企業(yè)的各方面進(jìn)行監控、整改、并落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，來(lái)達到控制目的。從而對企業(yè)的內外因素產(chǎn)生影響，并最終實(shí)現企業(yè)員工在價(jià)值觀(guān)念方面的轉變，以及由此而帶來(lái)的企業(yè)員工在態(tài)度、認知和行為方面的持久性轉變與動(dòng)態(tài)適應能力。這樣企業(yè)人力資源戰略管理系統的動(dòng)態(tài)能力就可以更好地轉化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
中國人力資源戰略控制體系注重了人力資源戰略中各相關(guān)變量之間的相互作用及相互影響，使得整個(gè)人力資源管理體系既對外部環(huán)境與企業(yè)內部狀況做出反應，又反過(guò)來(lái)塑造與影響外部環(huán)境與人力資源管理體系的狀態(tài)與路徑。它通過(guò)情感、認知等影響人力資源戰略決策因素的研究，強調只有那些具有較強的動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)才能使其資源和能力隨時(shí)間的變化而改變，不斷抓住市場(chǎng)機會(huì )創(chuàng )造新的競爭優(yōu)勢。
四、小結
本文基于過(guò)程理論的人力資源戰略控制體系，結合我國實(shí)際情況，構建了中國企業(yè)人力資源戰略控制模型，并認為只有那些具有較強的動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)才能使其資源和能力隨時(shí)間的變化而改變，不斷抓住市場(chǎng)機會(huì )創(chuàng )造新的競爭優(yōu)勢。而動(dòng)態(tài)能力正是通過(guò)慣例化、具體化、沉淀三個(gè)環(huán)節來(lái)得到的。
在中國人力資源戰略控制體系的探索中，還有一些不足之處：
第一，對中國人力資源戰略控制體系中的變量及其相互關(guān)聯(lián)性，還需要進(jìn)行實(shí)證研究來(lái)進(jìn)一步驗證。
第二，GREP模型與人力資源不確定性相結合來(lái)研究人力資源戰略控制，還需要對體系中戰略控制指標進(jìn)行進(jìn)一步地探索并進(jìn)行相應的實(shí)證研究。
人力資源論文12
[摘 要]中國已成為世界上最具魅力的新興市場(chǎng)之一,大批跨國公司紛至沓來(lái)。對于跨國公司本地化經(jīng)營(yíng)方面的研究己成為熱點(diǎn)�？鐕驹谌A人力資源本地化對于跨國公司和我國來(lái)說(shuō),是一個(gè)雙贏(yíng)的局面。首先對人力資源本地化的現狀及存在的問(wèn)題舉行了分析,并在此基礎上提出了人力資源本地化的策略選擇。
[關(guān)鍵詞] 跨國公司 人力資源管理 本地化
近年來(lái),跨國公司在華人力資源本地化配置趨勢己日趨明朗。這不僅是由于跨國公司國際化經(jīng)營(yíng)階段的需要,也和我國的市場(chǎng)環(huán)境及政治氛圍有關(guān)。隨著(zhù)經(jīng)濟全球化進(jìn)程的加快,國外知名跨國公司紛紛搶灘中國,希望在中國這塊巨大的市場(chǎng)上占據一席之地,他們不僅看中了中國豐富的物質(zhì)資源,更凱覷國內雄厚的人才資源。中國企業(yè)在本地將會(huì )面臨越來(lái)越激烈的人才競爭,而且中國企業(yè)要發(fā)展壯大必須要走出去,進(jìn)行國際化經(jīng)營(yíng)。
一、跨國公司人力資源本地化的現狀分析
1.人力資源本地化理念及政策日益成熟
隨著(zhù)跨國公司在中國企業(yè)的迅速成長(cháng),其在華實(shí)施人力資源本地化的理念及政策正日益成熟。諾基亞中國公司的用人程序是:一個(gè)職位空缺后,首先向中國人才庫開(kāi)放,如果60天內找不到合適人員,再向港臺地區和東南亞地區開(kāi)放,最后再面向全球進(jìn)行人才招募。摩托羅拉公司特地為中國員工設計了一個(gè)特殊的中國強化管理培訓計劃(CAMP)。通過(guò)幾年的培訓,摩托羅拉(中國)公司管理人員的本地化程度不斷提高,中國員工的比例已由1994年的11%上升到20xx年的72%。人才本地化也是IBM目前的政策和方向,公司總裁來(lái)中國時(shí)反復強調“這是中國的公司,將來(lái)是要中國人經(jīng)營(yíng)的�！卑柨ㄌ刂袊邢薰径麻L(cháng)戴伯松在談到其公司在本地化方面的作為時(shí)說(shuō):“一旦發(fā)現中方雇員能夠勝任工作,我們就讓外方雇員都有一項使命,就是要培訓出最能夠取代他們的中方雇員�！�
2.中高層管理人員的本地化速度加快
為了贏(yíng)得中國市場(chǎng)的競爭,跨國公司把管理人員的本地化置于十分重要的地位。管理人員本地化為跨國公司深入了解中國當地市場(chǎng)的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助,為公司拓展中國地區的業(yè)務(wù)積累了寶貴的經(jīng)驗;同時(shí),啟用本地經(jīng)理人拉進(jìn)了跨國公司與中國消費者之間的距離,使跨國公司更富當地色彩。在一般管理人員層面上,跨國公司基本上實(shí)現了本地化.西門(mén)子公司(中國)21000名員工中,僅有1%左右的外籍員工。諾基亞在中國員工總數超過(guò)5500人,本地化程度達95%以上,在高級管理人員層面上,重用華人精英,特別是具有中國背景的海外留學(xué)人員是跨國公司的一個(gè)十分重要的策略。重用華人精英使不少跨國公司在中國的業(yè)績(jì)明顯上升。目前,由華人經(jīng)理人員替代外籍人員掌控中國市場(chǎng)已成為跨國公司在華企業(yè)高管人員結構變化的一個(gè)普遍趨勢。
3.關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)人員基本實(shí)現本地化
目前,跨國公司在華設立的研發(fā)中心多達600家,吸引他們的主要是中國物美價(jià)廉的高技術(shù)人力資源。微軟是在中國設立研發(fā)機構的最多的公司之一,目前在華設立了五個(gè)研發(fā)機構,其中在華的微軟亞洲研究院有研究人員170人左右,是微軟在美國本土以外成立的第二個(gè)全球性研發(fā)機構,其中許多是行業(yè)的國際著(zhù)名專(zhuān)家和海外華人學(xué)者。巴爾默說(shuō),中國是微軟除美國以外惟一同時(shí)設有銷(xiāo)售、支持、開(kāi)發(fā)和研究機構的國家。因為在中國,有無(wú)數優(yōu)秀的、富有創(chuàng )造力的技術(shù)天才。蓋茨也在設立微軟中國研究院的時(shí)候說(shuō)過(guò),研究的成功完全靠人才,所以微軟追隨人才,到中國來(lái)辦研究院。統計表明:諾基亞、摩托羅拉、NEC、葛蘭素史克公司(簡(jiǎn)稱(chēng)GSK)等均在中國設立了研發(fā)中心,以摩托羅拉公司為例,他在中國有18個(gè)研發(fā)中心。
二、跨國公司人力資源本地化中存在的問(wèn)題
1.人力資源的可獲性差
跨國公司已經(jīng)感受到本地人才存在的問(wèn)題,人才本地化,特別是高級人才本地化,以下素質(zhì)必須具備:1、貫通中西方文化,具有從全局出發(fā)的戰略眼光;2、具有熟練的管理本領(lǐng)和過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)知識;3、具有中國及國際市場(chǎng)運作的經(jīng)驗及實(shí)施企業(yè)兼并、重組的經(jīng)驗;4、熟練的外語(yǔ)水平和善于與總部打交道的本領(lǐng)。但是目前我國本地的國際化人才不足以及國際化水平不高。中國不缺乏人才,但是缺乏具有高級管理才能和高級技術(shù)才能的人才。中國還沒(méi)有形成像發(fā)達國家那樣的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。即中國缺乏高端的本地國際化人才。
2.人力資源的流動(dòng)率高
跨國公司在華分公司的人才流動(dòng)率比較高,這一方面是由于跨國公司本身就比較傾向于這種流動(dòng),再加之員工的不適應文化差異和管理方式有很大的關(guān)系。由于文化差異和管理方式的區別,使得當地員工在跨國公司缺乏主人翁感和歸宿感,很多員工在跨國公司工作一段時(shí)間之后,傾向于到國有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)中工作。
(1)薪資差異
在跨國企業(yè)中,外籍員工與本地員工的薪酬存在顯著(zhù)差異。有統計數字表明,在美資公司中,如果將雇員的待遇與他們的業(yè)績(jì)相比較,美國雇員的待遇往往偏高,港澳及海外華人的待遇適中,而本地員工的待遇卻普遍偏低。面對這種差異確實(shí)容易使本地員工感到心理的不平衡,從而影響工作熱情�！皯{什么同樣的職位,同樣的工作量,薪水卻與外國同事差很多”這種情緒反映到企業(yè)的管理中,會(huì )造成企業(yè)一定的管理困難,甚至導致公司優(yōu)秀人才的大量流失,阻礙了人才本土化的進(jìn)程。
(2) 本地員工缺乏民族歸宿感
由于文化差異等方面的原因和跨國公司本身的原因,我國員工對跨國公司無(wú)認同感、一體感、信任感,易產(chǎn)生矛盾糾紛。這些都有可能引發(fā)員工的消極怠工、內讓而造成更大的損失,使企業(yè)本身的辦事效率降低。根據公平理論,如果本地員工對企業(yè)產(chǎn)生不公平的感受,會(huì )激化本土員工與母國員工之間的矛盾,不利于相互之間的協(xié)作,也增加了員工對企業(yè)的離心力。從而使得本地員工缺乏民族歸宿感。由于以上種種原因,跨國公司人力資源的流動(dòng)性是比較大的。特別是中高層管理者,由于缺乏民族歸屬感和強大的`工作壓力,他們在一定職位上工作一定時(shí)間更愿意到一些民營(yíng)企業(yè)和國有企業(yè),以滿(mǎn)足他們自我實(shí)現的需要。例如,前微軟的中國區經(jīng)理吳士宏進(jìn)入TCL集團作副總裁�？鐕颈镜亟�(jīng)理還有可能流動(dòng)到競爭對手那兒,那時(shí)對跨國公司的損失就更大了。
3.人力資源的可控性弱
(1) 溝通存在困難
跨國公司人力資源本地化的溝通存在問(wèn)題,如同外派雇員難以適應東道國當地的語(yǔ)言、文化環(huán)境一樣。本地經(jīng)理與母公司間也存在著(zhù)交流障礙。即使東道國經(jīng)理能使用母公司所在國語(yǔ)言,溝通仍有困難,誤解仍會(huì )產(chǎn)生。由于缺乏在母公司政策框架和企業(yè)系統工作的經(jīng)驗.也使得其對母公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格的認識有所偏差。從而不利于子公司和母公司其他系統保持一致。
(2) 子公司的目標與母公司的目標難以保持一致
在那些企業(yè)文化不具備內部凝聚力的公司中。東道國經(jīng)理可能對本地子公司比對母公司有更高的忠誠度;從而導致公司全球戰略在東道國實(shí)施的失敗,由此可見(jiàn),如何將本地化策略與其內部控制有效結合,仍是一個(gè)較難把握的棘手問(wèn)題。但子公司目標與公司的全球目標出現矛盾時(shí),子公司經(jīng)理可能會(huì )損害母公司的利益與目標。從而消除了與母公司的一致性,為跨國公司全球戰略的實(shí)施增添障礙。
(3) 對子公司的監控難度加大
隨著(zhù)子公司中本土員工所占比重的不斷上升,母公司的文化背景與經(jīng)營(yíng)理念逐漸被淡化,而當地的企業(yè)文化與管理模式對于公司的影響卻日益加深,這樣就勢必加大對子公司及其經(jīng)理人員的監控難度。一般來(lái)說(shuō),公司在海外時(shí)間越長(cháng),其本地化程度越深,相應地其可控性越弱。尤其是當經(jīng)理人員本土化后,子公司就可能會(huì )按照“本地化”的管理模式去運作。
三、跨國公司人力資源本地化的策略選擇
1.本地化人才的獲取策略
(1) 通過(guò)豐厚的物質(zhì)利益吸引
物質(zhì)利益是一個(gè)企業(yè)激勵員工的最基本的手段,特別是當前我國的人民生活水平還不是很高的情況下,物質(zhì)激勵是一個(gè)很有效的手段。據中國企業(yè)家調查系統調研的結果表明,跨國公司在華企業(yè)經(jīng)理的月平均工資為國有企業(yè)經(jīng)理人的2―3倍;薪酬水平是衡量職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人價(jià)值的重要依據,在這方面,跨國公司具有明顯的競爭優(yōu)勢,高薪的吸引是跨國公司吸引本地人才的重要方式。
(2) 在國內設立研發(fā)中心
跨國公司的研發(fā)中心主要有三種方式:一是在華成立獨資研發(fā)中心;二是在具體業(yè)務(wù)部門(mén)內部設立研發(fā)部門(mén);三是與中國的大學(xué)、科研機構合作成立研發(fā)中心,充分地利用中國本地的人員力量與科研基礎、為跨國公司遇到的技術(shù)難題進(jìn)行攻關(guān)。研發(fā)中心應該說(shuō)是一個(gè)企業(yè)的核心部分,將企業(yè)核心本地化,其實(shí)也是爭奪本地人力資源的一個(gè)升級,同時(shí)也為跨國公司占領(lǐng)市場(chǎng)鞏固了一方根據地。對準當地市場(chǎng),有針對性地開(kāi)發(fā)技術(shù)產(chǎn)品、無(wú)疑是在為他們大規模地進(jìn)軍當地市場(chǎng)研制強有力的進(jìn)攻武器。
(3) 通過(guò)樹(shù)立公司的形象吸引人才
跨國公司在進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候,非常注重于與政府搞好公共關(guān)系,因為中國的文化里“有了關(guān)系好辦事”己經(jīng)被跨國公司所認同,很多的跨國公司都單獨設立了一筆可觀(guān)的“公關(guān)費”,以此改善與政府的關(guān)系。
2. 本地化人才的提升策略
(1) 建立專(zhuān)門(mén)的培訓機構
跨國公司非常重視培訓,為了提高本地人力資源的優(yōu)勢,對本公司員工進(jìn)行管理和技術(shù)培訓,一般都有自己專(zhuān)門(mén)的培訓機構。松下(中國)有限公司1995年7月在北京成立了人才培訓中心,對該公司投資企業(yè)的員工進(jìn)行全面培訓。西門(mén)子公司投資4000萬(wàn)馬克與北京市國際技術(shù)合作中心合作,共同成立北京技術(shù)交流培訓中心,為西門(mén)子在華建立的合資企業(yè)人員提供培訓,培訓項目涉及軟件開(kāi)發(fā)、工業(yè)自動(dòng)化設備、計算機主機結構、用戶(hù)和公共通訊網(wǎng)絡(luò )以及醫療系統等。1995年,西門(mén)子公司又與北京政府簽訂合同,成立西門(mén)子管理學(xué)院,向中國員工傳播管理知識和理念。
(2) 人力資源提升方式的互動(dòng)性
在華跨國公司還比較注重人力資源提升方式的互動(dòng)性。比如,思科(中國)有限公司專(zhuān)門(mén)建立一個(gè)培訓網(wǎng)站,員工可以根據自己從事的工作,查看完整的職業(yè)發(fā)展計劃圖,以及需要培訓的課程,像組織樹(shù)一樣,全都在里面。而且還可以根據自身的特點(diǎn)選擇要培訓的內容。在華跨國公司越來(lái)越認識到,簡(jiǎn)單地花大筆錢(qián)從外部培訓公司或公司總部購買(mǎi)培訓課程并不是一個(gè)有效的提供培訓的手段,讓員工參與并確定自身的發(fā)展需求,對于保證培訓計劃的有效性是至關(guān)重要的。另外,如果將培訓程序和績(jì)效管理系統以及員工的個(gè)人發(fā)展計劃相聯(lián)系,受訓者會(huì )對培訓計劃持更加認真和負責的態(tài)度。
(3) 為優(yōu)秀人才建立完善的職涯規劃
跨國公司對于公司員工一般都有較完善的職涯規劃,特別是優(yōu)秀的公司員工�？鐕疽话愣季哂斜容^成熟完善的員工培訓體系,他們通過(guò)各類(lèi)長(cháng)、短期培訓培育人才�？鐕驹谂嘤枙r(shí)不僅進(jìn)行企業(yè)文化的培訓和相關(guān)專(zhuān)業(yè)技能的培訓,為了能使本地員工真正融人國際化社會(huì ),親身感受跨國公司的國際化運作理念和方法。許多公司在注重培養員工不斷進(jìn)取,不斷創(chuàng )新意識的同時(shí),還定期將員工派往母國的總公司培訓基地去接受更多的培訓。其中,相當具有潛力的員工還有機會(huì )被公司送到國外的名牌大學(xué)去繼續深造。通過(guò)各種類(lèi)型的培訓,能夠使跨國公司員工不斷更新知識結構。掌握更為先進(jìn)的技能。而且,還能讓員工深刻感受到公司的企業(yè)文化。提高員工對公司的向心力和忠誠度。并且使得本地員工感到自身價(jià)值的提升,自己有一個(gè)很好的職涯發(fā)展規劃。
3.本地化人才的激勵策略
(1) 建立有效的績(jì)效評價(jià)體系
績(jì)效是員工薪酬發(fā)放的基礎,也是制定員工培訓內容的基礎。但是績(jì)效評價(jià)經(jīng)常被看作僅僅是每年年末的一次正式的績(jì)效評估。有效的績(jì)效評價(jià)系統遠不止這一內容,它由三部分組成:績(jì)效的界定、績(jì)效的衡量以及績(jì)效信息的反饋�？鐕驹诒緡话銚碛斜容^科學(xué)的績(jì)效評價(jià)體系,但由于存在總公司與子公司績(jì)效評價(jià)的不一致性、數據的不可比性、國際環(huán)境的多變性、以及公司發(fā)展階段的差異等諸多限制因素,跨國公司對其子公司或分公司的績(jì)效評價(jià)也就越具有挑戰性。所以跨國公司在華子公司應該盡快建立完善的績(jì)效評價(jià)體系。完善的績(jì)效評價(jià)體系應包括:首先,績(jì)效評價(jià)系統要具體說(shuō)明績(jì)效的哪些方面對企業(yè)來(lái)說(shuō)是重要的,也即公司向員工傳達公司的使命和遠期目標、戰略,并將其分解到員工身上。其次,通過(guò)績(jì)效評價(jià)對上述各個(gè)績(jì)效方面進(jìn)行衡量。最后,通過(guò)績(jì)效反饋向員工提供績(jì)效信息反饋,以便他們能夠根據企業(yè)的組織目標來(lái)改進(jìn)自己的績(jì)效。
(2) 實(shí)施全面薪酬計劃
越來(lái)越多的在華跨國公司開(kāi)始注重為本企業(yè)制定一個(gè)全面的薪酬策略,制定一個(gè)全面的薪酬策略主要需要考慮以下幾個(gè)方面:薪酬的定義,薪酬如何支持公司經(jīng)營(yíng)與企業(yè)文化,富有競爭力的薪酬目標,薪酬的主要構成,價(jià)值體系,相關(guān)人員的角色與職責,以及地區之間的差異等。在華跨國公司普遍采用的全面薪酬的策略,其主要構成是:基本工資、浮動(dòng)工資、現金補貼、規定福利、補充福利。
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人力資源論文13
摘要：在我國的社會(huì )生產(chǎn)過(guò)程當中，人力資源管理有著(zhù)非常重要的作用，是對于企業(yè)在市場(chǎng)當中競爭力的一個(gè)基本體現。本文基于當前的社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展狀況和國有企業(yè)當中人力資源管理現狀，對于國有企業(yè)人力資源體系現存的問(wèn)題進(jìn)行分析和研究，從而針對這些問(wèn)題提出了相應的國有企業(yè)人力資源體系創(chuàng )新方案，希望通過(guò)本文，能夠為國有企業(yè)人力資源管理體系的建立提供一些參考和幫助。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；體系創(chuàng )新
1國有企業(yè)人力資源體系現存問(wèn)題分析
從國有企業(yè)的持續發(fā)展角度來(lái)看，人力資源管理有著(zhù)非常重要的作用，充分的利用科學(xué)的管理方法是提升國有企業(yè)人力資源管理效率的重要途徑。自從我國從計劃經(jīng)濟轉向市場(chǎng)經(jīng)濟，國有企業(yè)的發(fā)展速度加快，國有企業(yè)人力資源管理也積累的一定的經(jīng)驗。但是我們能夠看到，在當前國有企業(yè)的人力資源管理過(guò)程中，仍然存在這各種各樣的問(wèn)題，一些國有企業(yè)的人力資源管理甚至停留在人事管理的層面。相較于人力資源管理體系較為成熟的企業(yè)，大部分國有企業(yè)人力資源管理都與其存在著(zhù)較大的差距，且機制仍然有待于完善。具體的問(wèn)題如下：首先，很多國有企業(yè)的人力資源管理觀(guān)念仍然處于人事管理的層面，雖然大部分企業(yè)都已經(jīng)把人事部改為了人力資源管理部，但是仍然在采用人事部的管理理念和方法來(lái)進(jìn)行人力資源管理工作。
這主要是因為國有企業(yè)的管理層僅僅關(guān)注人員的使用成本，而忽略對于企業(yè)員工工作積極性和主動(dòng)性的開(kāi)發(fā)，同時(shí)對于員工職業(yè)生涯規劃也沒(méi)有形成重視。其次，很多國有企業(yè)的人力資源管理機制不夠靈活，出現了較為嚴重的人員流失情況。實(shí)際上在國有企業(yè)當中，好的人才還是比較多的，但是由于企業(yè)中存在過(guò)多的裙帶關(guān)系且對于人才使用的機制較為死板，使得國有企業(yè)對于優(yōu)秀人才的吸引力下降，對于現有人才的應用也沒(méi)有做到人盡其才。另外，國有企業(yè)對于人才的招聘機制也相對死板，引入人才的渠道相對較窄，且人力資源的成本也相對較高。第三，國有企業(yè)的人力資源沒(méi)有對于人才的開(kāi)發(fā)和投資形成重視，對于員工的培訓也缺乏一定的科學(xué)性，沒(méi)有設立一套非常嚴謹科學(xué)的員工培訓體系。實(shí)際上對于企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，接受培訓的過(guò)程和一個(gè)員工的創(chuàng )新能力和工作能力是同樣重要的，雖然一些國有企業(yè)對于員工進(jìn)行了培訓，但是培訓內容科技含量有限且與員工本身的實(shí)際工作結合度不高，往往是形式主義。第四，在大多數國有企業(yè)當中，都會(huì )存在著(zhù)工作多干還是少干都一樣的情況，對于企業(yè)員工缺乏合理的激勵機制，沒(méi)有有效的激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性和主動(dòng)性，尤其是缺少針對員工個(gè)體的激勵機制。另外，很多國有企業(yè)所進(jìn)行的考核也存在著(zhù)走形式的問(wèn)題，無(wú)法起到其應有的引導作用，所以企業(yè)員工對其重視程度也不高。
2國有企業(yè)人力資源體系創(chuàng )新研究
2.1管理理念的創(chuàng )新
想要從根本上提升國有企業(yè)的人力資源管理水平，就要首先轉變人力資源管理的理念，把先進(jìn)的管理理念作為基礎，來(lái)設定出更加合理的人力資源管理制度，從而更加凸顯人力資源管理在企業(yè)當中的存在價(jià)值。國有企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，要把以人為本的理念作為基礎，真正的做到為企業(yè)員工著(zhù)想，為員工提供未來(lái)的發(fā)展空間，從而更好的激發(fā)員工的工作積極性，進(jìn)而提升企業(yè)員工的工作效率和工作質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。
2.2考核機制和激勵機制的創(chuàng )新
設立科學(xué)合理的考核機制和激勵機制能夠更好的激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，從而提升整個(gè)企業(yè)的凝聚力。具體來(lái)看：首先，要通過(guò)人力資源管理來(lái)為企業(yè)建立一個(gè)對于人才進(jìn)行合理使用的良好環(huán)境，通過(guò)競聘的方式來(lái)建立一套科學(xué)合理的用人機制，從而更好的體現出員工個(gè)體的價(jià)值。其次，人力資源部門(mén)要對于企業(yè)現有的薪酬制度進(jìn)行完善，要把員工的薪酬和其自身的工作能力及工作效率結合在一起，從而形成一整套以考核為基礎的薪酬制度。第三，國有企業(yè)人力資源管理要設立相應的工作能力鑒定機制，通過(guò)競賽等活動(dòng)方式來(lái)充分激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性和潛能，對于勞動(dòng)力進(jìn)行優(yōu)化配置。另外，通過(guò)競爭也能夠使得企業(yè)員工對于自身的工作能力進(jìn)行正確的認識和了解，從而提升企業(yè)員工的信心。所以說(shuō)，建立相應的工作能力鑒定機制是非常重要的，是提升企業(yè)員工工作水平的有效方式，同時(shí)也能夠更好的鼓舞企業(yè)員工的士氣。
2.3培訓制度的創(chuàng )新
對于國有企業(yè)的員工進(jìn)行合理的培訓，對于培訓模式進(jìn)行創(chuàng )新，是在企業(yè)內部建立學(xué)習型組織的有效方式。在當前競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境當中，企業(yè)相互之間的競爭實(shí)際上就是員工素質(zhì)的'競爭，而想要提升員工的整體素質(zhì)，就需要建立科學(xué)合理的培訓模式。對于企業(yè)的培訓模式進(jìn)行創(chuàng )新，首先要設立符合企業(yè)自身情況的培訓制度，從而以此為基礎來(lái)設立相應的培訓計劃。在設立培訓計劃時(shí)，要把企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)員工的工作情況融入到其中。另外，也要重視對于企業(yè)新員工的培訓，把一些日常的常規培訓加入到培訓計劃當中。為了避免企業(yè)培訓過(guò)程的形式化，在開(kāi)發(fā)培訓課程時(shí)要與企業(yè)員工的工作內容相互結合，并且可以在培訓過(guò)程中引入相應的獎懲機制，把培訓效果和企業(yè)員工的績(jì)效結合在一起。在培訓結束之后，要把培訓結果反饋給員工，積極的對于培訓的效果和不足進(jìn)行調查和詢(xún)問(wèn)，從而對其進(jìn)行及時(shí)的調整和改進(jìn)。另外，在培訓的方式上，不要拘泥與課堂授課的形式，可以充分的利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)開(kāi)拓出更多的培訓方式，例如互聯(lián)網(wǎng)培訓等，這樣一來(lái)，每一個(gè)員工都可以根據自己的時(shí)間來(lái)安排接受培訓的時(shí)間，使得工作和培訓能夠合理的進(jìn)行。
2.4企業(yè)文化的建設
注重企業(yè)文化的建設，實(shí)際上就是一種和員工之間的心理契約，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠給予企業(yè)員工強烈的歸屬感，從而提升企業(yè)員工之間的協(xié)作能力，進(jìn)而降低人力資源管理部門(mén)的相應培訓費用，同時(shí)也能夠有效的減少企業(yè)所面臨的風(fēng)險。從目前的情況來(lái)看，越來(lái)越多的國有企業(yè)意識到了企業(yè)文化建設的重要性，但是大多數都僅僅流于表面，并沒(méi)有真正的和企業(yè)員工之間建立心理的契約。心理契約這一概念最早來(lái)源于美國的心理學(xué)家，心理契約是無(wú)形的，但是相比于實(shí)際契約卻有著(zhù)更加巨大的作用。相比于舉辦各類(lèi)的文藝演出、體育活動(dòng)等，為企業(yè)員工提供學(xué)習機會(huì )，并為其提供更好的發(fā)展機會(huì )和相應的資源，會(huì )獲得更好的效果。心理契約的建立，能夠有效的提升企業(yè)員工隊伍的穩定性和忠誠度，為企業(yè)提供源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。
2.5人力會(huì )計核算機制的設立
在國有企業(yè)當中，應該對于人力資源會(huì )計核算制度的設立進(jìn)行重視，因為這種制度能夠很好的反應出企業(yè)人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)時(shí)需要投入的成本以及開(kāi)發(fā)出的人才所具有的價(jià)值，從而為企業(yè)的管理人員提供有利于決策的信息。同時(shí)，人力資源會(huì )計核算機制的設立也有利于對于員工的各項權益進(jìn)行明確，并且能夠從根本上激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性。核算內容具體包括企業(yè)員工權益和人力資源資產(chǎn)等方面。
3結語(yǔ)
近些年來(lái)，隨著(zhù)我國的經(jīng)濟高速發(fā)展，使得市場(chǎng)經(jīng)濟體制得到了更好的完善，在國民經(jīng)濟當中，國有企業(yè)占據著(zhù)重要地位，并且隨著(zhù)國有企業(yè)的發(fā)展，員工做起到的作用將會(huì )變得越來(lái)越大。因此必須重視對于國有企業(yè)人力資源管理體系的建立和完善，通過(guò)多種創(chuàng )新的方式和方法，來(lái)建立企業(yè)的人力資源優(yōu)勢，從而促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展，提升企業(yè)在市場(chǎng)當中的競爭力。隨著(zhù)經(jīng)濟的全球性發(fā)展，使得當前的人力資源管理也必須通過(guò)相應的改變，以適應這種新的形勢。在當前的市場(chǎng)環(huán)境當中，如果企業(yè)當中缺乏優(yōu)秀的人才，就無(wú)法及時(shí)的根據外部環(huán)境變化進(jìn)行應變，那么企業(yè)就很難得到持續的發(fā)展。只有把以人為本作為基本的人力資源管理理念，尊重人才，尊重知識，才是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行持續發(fā)展的最為重要的前提條件。因此，國有企業(yè)應該重視對于人才使用機制的建立和管理體系的創(chuàng )新，最終使得企業(yè)內部成為一個(gè)人才培養和使用的良好環(huán)境。
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人力資源論文14
1人力資源管理工作面臨的新挑戰
1.1市場(chǎng)競爭激烈化人力資源管理工作新難題
�。�1）人力資源管理工作內容增多。市場(chǎng)競爭激烈化加大了地域、企業(yè)間人才的流通，也使得企業(yè)對于市場(chǎng)、產(chǎn)品和競爭的認識與思考發(fā)生了變化，因此新時(shí)期的人力資源管理工作需要有全新的模式流程，努力協(xié)調管理文化背景存在差異的員工，并積極進(jìn)行跨文化的人才培訓工作，這成為了新時(shí)期人力資源管理工作的重要內容。
�。�2）企業(yè)間貿易合作、經(jīng)驗交流帶動(dòng)了企業(yè)自身結構的變化，給管理工作增添了難度。扁平化組織結構是新時(shí)期企業(yè)組織的發(fā)展趨勢，這種組織結構有利于企業(yè)實(shí)現高效運轉，但是在一定程度上限制了企業(yè)員工向上發(fā)展，導致離職率升高而影響員工隊伍的穩定，這在很大程度上考驗著(zhù)企業(yè)的人力資源管理工作。
�。�3）員工結構變化要求管理方式改變。新時(shí)期知識型員工成為企業(yè)需求主流，他們擁有知識資本，因此獨立性和自主性通常較強，對企業(yè)依附力小，需要企業(yè)改變原有的人力資源管理方式去適應新形勢的員工變化。
1.2人力資源管理部門(mén)的建設工作有待加強
目前我國尚處在經(jīng)濟轉型期，存在多種經(jīng)濟體制不同的企業(yè)，由于這些企業(yè)價(jià)值觀(guān)、責任使命的不同，導致它們對人力資源管理工作的態(tài)度不一樣。而且由于我國人力資源管理工作起步晚，管理方式還沒(méi)能從經(jīng)驗式轉變成職業(yè)化，再加上面對新形勢背景，使管理工作面臨的挑戰更加嚴峻。此外，企業(yè)發(fā)展的新需要要求人力資源管理工作應該努力從傳統的專(zhuān)職人力資源管理轉向戰略型人力資源管理。這不僅要求人力資源管理工作要在理論、方法等方面支撐企業(yè)戰略，更要求人力資源管理者要在企業(yè)中重新進(jìn)行自我定位。
1.3新形勢下人力資源管理工作制度亟待優(yōu)化
激烈的市場(chǎng)競爭推動(dòng)企業(yè)向著(zhù)集約型的方向發(fā)展，面對這種情況，企業(yè)的人力資源管理工作也應該積極適應新形勢下的企業(yè)轉型，努力與企業(yè)的發(fā)展步調協(xié)調一致。但是從目前情況來(lái)看，一些企業(yè)特別是涉外企業(yè)，人力資源的管理制度顯現不足，主要表現在管理制度的平臺建設上。一方面，管理制度的系統化程度低，人力資源管理工作各個(gè)環(huán)節中的專(zhuān)業(yè)模塊以及相關(guān)子制度間缺乏銜接，如管理制度的培訓和績(jì)效考核相互支持力不大；另一方面，管理制度可執行性不強，用于人力資源管理的工作制度流程、計劃表格較少，導致人人對管理工作的規范和要求理解不一致，出現工作無(wú)法落實(shí)的現象。此外，人力資源管理政策的修訂也缺乏及時(shí)性，一些已經(jīng)不適用的管理內容仍在使用，不利于人力資源管理制度的完善。
2新形勢下完善人力資源管理工作的策略
2.1創(chuàng )新管理模式
面對日趨激烈的市場(chǎng)競爭給企業(yè)人力資源管理工作帶來(lái)的難題，各企業(yè)應積極面對，勇于挑戰，創(chuàng )造各具特色的管理模式，積極適應新時(shí)期市場(chǎng)競爭需求：
�、僦贫ㄈ嫒瞬盼龣C制。企業(yè)應該努力通過(guò)提高待遇、優(yōu)化工作環(huán)境、改革管理制度等手段，來(lái)招納、穩定人才，以適應全球化所帶來(lái)的挑戰。同時(shí)形成一個(gè)備用人才庫，注重人才使用效率，提高企業(yè)運作靈活度；
�、谧龊萌肆Y源管理者的培訓工作。提高人力資源管理人員的管理技能，優(yōu)化其管理觀(guān)念，保證管理者能把最優(yōu)秀的員工分配到最需要的崗位。同時(shí)增強管理者的溝通技巧，培養他們熟悉各文化間的差異，有利于企業(yè)人才結構的優(yōu)化；
�、蹣嫿▽W(xué)習型組織。學(xué)習型組織有助于企業(yè)推陳出新，不斷超越自我，以此來(lái)增強員工的綜合素質(zhì)和獨立自強性個(gè)人能力，讓企業(yè)和員工成為利益共同體，在學(xué)習中推進(jìn)企業(yè)管理。
2.2加強人力資源管理部門(mén)建設
某集團公司為適應時(shí)代需求所重新制定的人力資源管理者的角色定位見(jiàn)表1。說(shuō)明了新時(shí)期人力資源管理工作除了專(zhuān)職角色之外，還具有功能性、控制性、協(xié)調性等角色。這也是企業(yè)在新形勢下，努力進(jìn)行人力資源管理建設工作的.目標和方向。此外，做好人力資源管理部門(mén)的建設工作還需要明確各部門(mén)應該履行的職責。努力將人力資源部門(mén)從管理中心轉向服務(wù)中心。同時(shí)加強對各管理部門(mén)在職人員的要求，努力培養其創(chuàng )新、團隊協(xié)調、人際關(guān)系管理等方面的能力，為企業(yè)核心人才隊伍的建設工作提供有力保障。
2.3做好管理制度平臺建設工作
想要完善管理制度平臺的建設工作，就需要從以下兩個(gè)方面積極推行切實(shí)可行的人力資源管理制度。一方面，重新梳理調整公司現行的人力資源管理制度。以時(shí)代為背景去除不適應時(shí)代需要的部分并積極重新制訂，從根本上解決人力資源管理制度操作性差、系統化低的問(wèn)題；另一方面，做好信息化建設工作。信息化是新時(shí)期背景下人力資源管理工作發(fā)展的必然趨勢，在完善好管理制度的前提之下，要根據企業(yè)的實(shí)際情況采用完備的管理軟件和信息系統，來(lái)進(jìn)行人力資源的管理工作，這也是適應時(shí)代發(fā)展的新需要。
3小結
綜上所述，新時(shí)期我國市場(chǎng)競爭的激烈化、國際化，從管理內容、制度、方式等方面，給企業(yè)的人力資源管理工作帶來(lái)了全新的挑戰。這要求我國企業(yè)要積極吸納、網(wǎng)羅知識型人才，努力優(yōu)化管理工作制度，完善管理部門(mén)建設，建立新型人力資源管理體系，從而推進(jìn)企業(yè)更好地適應時(shí)代發(fā)展。
人力資源論文15
隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的激烈發(fā)展，使企業(yè)面臨的生存現狀也越來(lái)越困難。電力工程咨詢(xún)企業(yè)是以“知識經(jīng)濟”為主的行業(yè)之一，它重在創(chuàng )造知識，已從原有的以“科技、信息、資本、創(chuàng )新”競爭為主發(fā)展成“人才”的競爭，專(zhuān)業(yè)人才能發(fā)揮自身價(jià)值，如何開(kāi)發(fā)并積累人力資源、資本已成為企業(yè)值得思考的問(wèn)題�；诖�，文章就人力資源培訓工作在電力工程咨詢(xún)企業(yè)的現狀進(jìn)行了總結，并提出了相應的措施，從而更好地推動(dòng)電力工程咨詢(xún)企業(yè)的可持續發(fā)展。
一、電力工程咨詢(xún)企業(yè)人力資源培訓工作的現狀
近年來(lái)，電力行業(yè)得到了持續快速的發(fā)展，咨詢(xún)企業(yè)的數量也在不斷增多，從而使得人才市場(chǎng)對于電力設計和咨詢(xún)人才的需求也不斷增加。一方面，人才的供不應求導致電力工程咨詢(xún)企業(yè)在招募人員的時(shí)候不得不加強人力資源培訓管理提高人才素質(zhì)標準；另一方面，同行業(yè)間為獲得人才優(yōu)勢，采取不正當競爭，出現互相挖角的情況，從而使得電力工程咨詢(xún)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)人員不斷流失。最終，使得電力工程咨詢(xún)企業(yè)普遍存在人員結構性不足、人才素質(zhì)參差不齊的現象，這就使得人才的培養和發(fā)展尤為重要，然而，電力工程咨詢(xún)企業(yè)對培訓的長(cháng)期弱化使得電力工程咨詢(xún)企業(yè)的培訓存在諸多問(wèn)題。
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人力資源培訓是為了滿(mǎn)足電力工程咨詢(xún)企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展需求。就目前而言，電力工程咨詢(xún)企業(yè)往往沒(méi)有提前進(jìn)行系統性的培訓需求調查，這就造成無(wú)法根據培訓需求合理設計培訓課程。需求的不明確使培訓變成了一種應急形式。此外，還有一些中小型電力工程咨詢(xún)企業(yè)的資金不足，只能減少培訓工作來(lái)節約經(jīng)費。因此，導致培訓失去了原有意義，脫離了公司的發(fā)展目標。
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電力工程咨詢(xún)企業(yè)在為員工安排的培訓中，主要針對的是中基層干部與初級、中級的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，嚴重忽略了對高級管理層與高級專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的培訓。雖然有些企業(yè)重在對管理層培訓，但也只是籠統的形式主義。這種培訓方式導致的結果是普通員工的能力日益提升，高干及高級技術(shù)人員的水平并沒(méi)有得到很好的提升，一直保持“吃老本”的狀態(tài)，不能支持企業(yè)的快速發(fā)展需要。
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培訓的目的是通過(guò)學(xué)習知識與交流意見(jiàn)，提高員工的技能水平。但是，現有的培訓方式大多沿用傳統的陳舊授課模式，培訓師按部就班地講，員工按部就班地聽(tīng)，這過(guò)程枯燥乏味，效果卻又不好，使員工嚴重失去了對培訓的興趣。電力工程咨詢(xún)企業(yè)還需要研究一套切實(shí)可行的培訓方式，提高學(xué)員的知識技能。如國外培訓中的講演式、討論式等培訓模式都值得應用。
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在單位安排的培訓中，學(xué)員都是被動(dòng)的接受培訓，并沒(méi)有主動(dòng)投身到學(xué)習的熱情中去。電力工程咨詢(xún)企業(yè)往往重視的是前期工作，從策劃到選擇，從投入到實(shí)施都安排的井井有條，但在培訓過(guò)程中直到培訓結束后卻很少問(wèn)津，忽略了培訓后的溝通與交流，可見(jiàn)其環(huán)節中缺乏監督機制，即便通過(guò)考試可以進(jìn)行簡(jiǎn)單的測驗，但過(guò)程監督機制的缺失卻會(huì )導致事倍功半。
二、改善人力資源培訓工作的措施
�。ㄒ唬�(shù)立正確的培訓價(jià)值觀(guān)
在人力資源培訓中，必須要樹(shù)立正確的價(jià)值觀(guān)，以先進(jìn)的理念作為指導思想，堅持以人為本的導向。其實(shí)，主動(dòng)式培訓模式就是“以人為本”的體現，也就是說(shuō)，人才是培訓的主體與核心，同時(shí)也是培訓的過(guò)程與目標。所以，一定要摒棄傳統模式中的被動(dòng)式培訓方式。人力資源培訓是以人員的需求而建立起來(lái)的，而不是以“事”為主，同時(shí)也要考慮到可持續發(fā)展之路。那種只是為了完成某種形式而建立的速成培訓，只會(huì )讓學(xué)員厭惡反感，造成事與愿違。其實(shí)，仔細分析可以發(fā)現，主動(dòng)式培訓與被動(dòng)式培訓的區別在于，主動(dòng)式是在學(xué)員自愿與感興趣的基礎上建立的，它具有一定的合理性，而人力資源培訓的目標就是要提高學(xué)員的技能水平。因此，一定要以正確價(jià)值觀(guān)為基礎，合理選擇培訓方式。
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電力工程咨詢(xún)企業(yè)要靈活合理地選擇培訓方法，根據培訓對象、欲達到的.效果等綜合因素多方面考慮。往往通過(guò)一項培訓也可以融合多種方法，這種全方位、多角度的培訓模式可以調動(dòng)培訓氛圍，讓學(xué)員在學(xué)習過(guò)程中不會(huì )感到枯燥乏味，以便更好地發(fā)揮培訓效果。1.管理人員方面。電力工程咨詢(xún)企業(yè)對管理人員的培訓主要是通過(guò)不斷學(xué)習、知識的更新及提高先進(jìn)的管理理念，這便于管理人員做好表率，更好地管理下級，加強創(chuàng )新觀(guān)念、提升處理事務(wù)的決斷能力及用人方面的決策力度。管理人員的特點(diǎn)不同，應用的方法也不同，可以綜合選擇游戲法與模擬法等，以便更好地培養管理人員的能力。2.在崗培訓方面。在電力工程咨詢(xún)企業(yè)中，教練法與實(shí)習法是基層人員常用的培訓方法。而適用于在崗培訓的方法多是安排一個(gè)人做一些實(shí)質(zhì)性的工作，讓他在工作中摸索學(xué)習到某些技能知識，從而提高工作能力。此外，還可以安排職能部門(mén)人員進(jìn)行崗位輪換，在輪換后可以合理交流工作意見(jiàn)，了解各個(gè)部門(mén)的工作流程，相互促進(jìn)提高，最終更好地為一線(xiàn)設計人員和市場(chǎng)開(kāi)拓人員服務(wù)。3.新職工培訓方面。電力工程咨詢(xún)企業(yè)在為新參加工作的員工培訓時(shí)，要側重導向活動(dòng)。讓員工對工作環(huán)境、工作內容、規章制度、人員關(guān)系、期望效果、未來(lái)發(fā)展等方面都有一個(gè)了解，使其能更快地適應環(huán)境，投入到工作中去。
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人文素質(zhì)指的是科學(xué)文化與人的精神修養的融合。隨著(zhù)經(jīng)濟的快速發(fā)展，使人力資源逐漸代替了傳統的資源。每個(gè)企業(yè)都愈來(lái)愈重視“以人為本”。良好的人文素質(zhì)會(huì )使人看待問(wèn)題的角度不同，并豐富完善思維的發(fā)展，提升見(jiàn)識水平，增強創(chuàng )造能力。由此可見(jiàn)，人文素質(zhì)也會(huì )影響一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭能力。電力工程咨詢(xún)企業(yè)的職工，尤其是中層、高層的管理人員及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員更要具備良好的人文素質(zhì)。同時(shí)，它也必須作為價(jià)值觀(guān)念滲透到每一個(gè)企業(yè)的員工心中。
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完善傳統培訓模式并不斷創(chuàng )新，是建立健全培訓模式的有效途徑之一。首先，培訓技能應從單一模式轉變?yōu)槿轿荒Ｊ�。在電力工程咨�?xún)企業(yè)的傳統培訓中，其內容往往是就一項工作所需要的技能與知識進(jìn)行培訓，這種方式是片面孤立的，而在現在的培訓中，掌握知識與技能是必備的基礎，此外，還要掌握團隊工作效率、溝通技巧、人員管理、戰略計劃以及領(lǐng)導藝術(shù)等多方面的知識內容，這會(huì )有效提高專(zhuān)業(yè)人員的多項技能，朝著(zhù)復合型人才的標準發(fā)展；其次，要建立科學(xué)合理的評價(jià)體系。其建立的目的是為了更好的檢查培訓效果，有效掌握培訓目標的實(shí)現，提高教學(xué)積極性。最后，不斷完善培訓工作，豐富培訓內容，提高培訓質(zhì)量。此外，在評價(jià)體系中，評價(jià)形式的采用是多方面的，既包含理論知識，也包含實(shí)踐能力。綜上所述，在我國，經(jīng)濟的快速發(fā)展將企業(yè)帶入了一個(gè)高速增長(cháng)的新階段。企業(yè)若想站穩腳跟，長(cháng)足發(fā)展，就必須堅持“以人為本”的核心原則，而人力資源培訓管理工作將是一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節。有很多企業(yè)領(lǐng)導忽略了人力資源培訓管理的重要性，致使企業(yè)缺乏文化建設，人員缺乏技能知識的培訓提升，造成人員的不斷流失，嚴重損害了企業(yè)的經(jīng)濟效益。由此可見(jiàn)，電力工程咨詢(xún)企業(yè)應將人力資源培訓管理作為一個(gè)長(cháng)期發(fā)展的戰略目標，同時(shí)加強管理體系的建設，從而使電力工程咨詢(xún)企業(yè)產(chǎn)業(yè)能有效地延伸、持續地發(fā)展。
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