it項目管理的論文[優(yōu)秀]

　　在學(xué)習、工作生活中，大家都跟論文打過(guò)交道吧，論文是探討問(wèn)題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的一種手段。怎么寫(xiě)論文才能避免踩雷呢？下面是小編精心整理的it項目管理的論文，歡迎大家分享。

it項目管理的論文1

　　隨著(zhù)經(jīng)濟科技的飛速發(fā)展，項目集成管理作為一種新型管理模式應運而生。與傳統的管理模式不同，它是一種以系統理論為基礎的新型的管理理念和方法。傳統的管理模式過(guò)于注重工作過(guò)程中的勞動(dòng)分工和人員的專(zhuān)業(yè)化，明顯的區分技術(shù)與管理，而集成管理注重系統性的管理，以充分發(fā)揮整體效益為目標。因此，若能將集成管理充分的運用到建筑工程項目中，將會(huì )使得建筑工程項目更加高效的運行完成。

　　一、集成管理的內涵

　　集成管理，即是以一體化的整合思想為指導，在實(shí)際的管理實(shí)踐中充分的運用其理論原理和方法，以此來(lái)達到管理者的集成目標。它是一種注重運用集成理念，效率和效果并重的指導企業(yè)的管理行為實(shí)踐。

　　集成管理理念是系統論在具體實(shí)踐中的一種表現形式。它以集成理論和系統理論為依據，以各種科學(xué)管理方法和技術(shù)手段為參照，并由此加以綜合形成綜合集成方法體系。它包括科學(xué)技術(shù)、信息、人才和物資等要素，也包含一系列相關(guān)的子系統等。

　　集成管理主要分為集成觀(guān)和知識觀(guān)兩種觀(guān)念。所謂集成觀(guān)就是管理者有明確的系統性目標，以科學(xué)技術(shù)、信息、人才和物資等要素為對象，組織一系列系統性活動(dòng)，并不斷的加以調整規劃的過(guò)程。而知識觀(guān)就是充分運用集成理念管理對象，促進(jìn)整體的知識的產(chǎn)生和發(fā)展應用，將知識作為主要生產(chǎn)力。知識是集成管理的核心。

　　二、建筑工程項目集成管理的內涵

　　項目管理是一種科學(xué)的管理方式。它以系統理論為思想指導，以現代管理理論為依據，通過(guò)建立一個(gè)臨時(shí)性的組織群體，來(lái)完成項目的各項過(guò)程的管理工作，從而保證項目能夠有效的完成。過(guò)去在進(jìn)行工程項目管理時(shí)，各項管理工作一般會(huì )是獨立的分開(kāi)進(jìn)行，然而這種管理方式已不能很好的滿(mǎn)足現代化的管理要求，管理者需要將各項管理工作有效的結合起來(lái)，以使得各要素都能充分的運用的同時(shí)，整體效益達到最大化。工程項目集成管理就由此產(chǎn)生并得以應用。

　　工程項目集成管理采用CIM中的的管理方法和思想，把組織策劃和建設項目緊密聯(lián)系起來(lái)，并運用信息化技術(shù)來(lái)形成的以系統整體為中心的管理方式。它以確保建筑工程協(xié)調配合和運行為目的，具體操作內容是依據相關(guān)投資人、利益者的要求來(lái)對各項工作進(jìn)行協(xié)調，安排，集成控制各項工作的進(jìn)程和變更。

　　三、工程項目集成管理的維度

　　工程項目生命期貫穿著(zhù)整個(gè)工程項目集成管理過(guò)程，它從工程項目的各個(gè)方面，對工程各個(gè)時(shí)期的各個(gè)要素進(jìn)行協(xié)調整合，依據內容可以將工程項目集成管理分為全生命期的各個(gè)階段、各管理要素及項目干系人三個(gè)維度。

　　1.工程項目全生命期的各個(gè)階段

　　工程項目全生命期分為決策、實(shí)行、運作三個(gè)階段。其中不同的階段對應著(zhù)不同的管理，像決策階段采用開(kāi)發(fā)管理，實(shí)行階段采用傳統項目管理，而運作階段就對應著(zhù)物業(yè)管理。過(guò)去的項目管理方式中，各個(gè)管理階段之間幾乎沒(méi)有什么聯(lián)系，是相對獨立的。而以工程項目全生命期為基礎的建筑工程項目集成管理則是把它們聯(lián)系起來(lái)，相互發(fā)揮著(zhù)作用。

　　2.各管理要素

　　依據《項目管理知識體系指南20xx年版》的闡述，項目管理劃分為9個(gè)管理職能，相應工程項目管理同樣包括9個(gè)管理要素為：范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、人力資源管理、質(zhì)量管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、綜合管理。

　　3.項目干系人

　　通常情況下，項目的干系人是指業(yè)主、監理單位、設計單位等，他們相互間依靠一定的書(shū)面合同來(lái)維持一種特殊的關(guān)系。由于信息技術(shù)的發(fā)展和推廣以及外包業(yè)的興起，使得項目類(lèi)的管理行為逐漸增多，而此時(shí)，對項目干系人的協(xié)調管理工作顯得更加重要。

　　三、工程項目集成管理系統的形成

　　工程項目集成管理系統主要由五部分組成，它們分別為工程項目目標規劃系統、項目分解規劃系統、集體責任系統、全面綜合規劃系統以及信息保障系統。

　　1.工程項目目標規劃系統

　　工程項目的目標是整個(gè)工程運作的主線(xiàn)，對項目的有效進(jìn)行起引導作用。因此，在實(shí)施工程項目之前應確立統一的目標系統，并在此基礎上進(jìn)行設計研究，從而確保所確立的目標能夠使得工程達到較好的效果，目標系統也就是建筑工程項目各要素達到最佳狀態(tài)的具體描述。在進(jìn)行目標體系的確立時(shí)，應運用各種方法充分的調查研究建筑工程項目，并以此為依據來(lái)建立最為合適的`目標系統。在建立目標體系的過(guò)程中，不應還局限在以工程項目實(shí)行過(guò)程為中心的傳統的管理目標系統中，而是應以項目全生命期為主體來(lái)確定管理三目標，來(lái)實(shí)現相關(guān)利益者的項目要求，從整體上推進(jìn)建筑工程項目的發(fā)展。

　　統一的項目分解結構體系

　　2.項目分解規劃系統

　　進(jìn)行建筑工程項目集成管理時(shí)，需要以嚴謹統一的管理規范和有效的項目分解規劃系統為基礎。建筑工程項目分解規劃系統是聯(lián)系管理過(guò)程中的各項事務(wù)的紐帶。對項目進(jìn)行分解時(shí)既可以依照功能來(lái)進(jìn)行分解，同樣也可以依據空間來(lái)進(jìn)行分解，不過(guò)，不管怎樣都應充分考慮實(shí)施過(guò)程中的各個(gè)因素。

　　3.集體責任系統

　　為了使集成管理能夠有效的運行，應進(jìn)行合適的集體分工并明確集體的責任，從而確保建筑工程項目管理的功能能夠充分有效的發(fā)揮出來(lái)。依據虛擬組織理論，并運用扁平化的方法，來(lái)構造虛擬的集體結構模式，它應包括：策略階段、實(shí)行階段和項目管理總階段。策略階段主要是進(jìn)行建設項目工程的策劃和調節；實(shí)行階段，主要是進(jìn)行工程的實(shí)施、檢測、指導等；而項目管理總階段，豬樣是構建溝通交流的平臺，協(xié)調工程期望和要求，確保管理工作的順利進(jìn)行等。

　　4.全面綜合規劃系統

　　不同于傳統的較為簡(jiǎn)單的工程項目計劃，建筑工程項目集成管理的綜合規劃系統中包含工程的設計規劃、組織策略、實(shí)行計劃等，它以整體性管理控制和對關(guān)鍵部分的管理控制兩方面為重點(diǎn)。綜合規劃系統的具體操作主要是三個(gè)方面：第一，綜合規劃的擬定，參考建筑工程項目的各方面的要求，通過(guò)不斷地協(xié)調修改來(lái)制定出綜合規劃；第二，綜合規劃的施行，它是通過(guò)運用一定的方式來(lái)將綜合規劃轉變出具體的操作行為的過(guò)程；第三，項目更改的整體把握，工程項目集成管理對于項目實(shí)施過(guò)程中的各種變更不斷地進(jìn)行調和和控制把握，使其面對復雜多變的環(huán)境能夠具有很強的適應能力。

　　5.信息保障系統

　　建筑工程項目集成管的指導思想是從整體出發(fā)實(shí)現信息的共享和優(yōu)化。這一系統主要是以整個(gè)工作操作流程為線(xiàn)索，通過(guò)對建筑工程項目中的物資和成本的控制，來(lái)深入了解信息庫中的有效的管理資源，并加以適當的運用，從而提高項目管理的精度和力度，使得建設過(guò)程中的相關(guān)操作能夠進(jìn)行有效的銜接，同時(shí)也使得管理方面的數據資源得到共享和運用。

　　綜上所述，建筑工程項目集成管理的實(shí)質(zhì)是從全局的角度，以項目干系人的綜合最大化利益為目標，而展開(kāi)的對各項操作的控制以及對工程項目實(shí)施過(guò)程中各個(gè)因素的協(xié)調的綜合性管理行為。隨著(zhù)建筑行業(yè)對建筑工程項目集成管理的需求的逐漸加大，我國建筑工程項目管理應加快有關(guān)集成管理方面的改革，積極的迎接各方挑戰。

it項目管理的論文2

　　摘要:隨著(zhù)社會(huì )信息時(shí)代的不斷發(fā)展,通信行業(yè)在市場(chǎng)所占份額也隨之增加,通過(guò)改革和創(chuàng )新,通信行業(yè)中的項目和業(yè)務(wù)也越來(lái)越具有新奇特的特點(diǎn)。與此同時(shí),在不斷創(chuàng )新的過(guò)程中通信行業(yè)的風(fēng)險也更加明顯。因此本文將針對移動(dòng)通信工程項目進(jìn)行系統設計,以便更好的預防及有效規避其中的風(fēng)險隱患,從而使移動(dòng)通信行業(yè)更加高效、健康的運轉。

　　關(guān)鍵詞:移動(dòng)通信;工程項目;系統設計;風(fēng)險管理

　　引言

　　現階段,我國主要以移動(dòng)、聯(lián)通、電信三大通信行業(yè)為主,但由于各通信企業(yè)搶占市場(chǎng)份額,為用戶(hù)辦理的業(yè)務(wù)及客戶(hù)服務(wù)也越來(lái)越完善,因此,通信行業(yè)的市場(chǎng)競爭也越來(lái)越激烈,傳統的風(fēng)險管理系統也隨之滿(mǎn)足不了通信工程項目的需求,因此,基于通信企業(yè)新的項目和業(yè)務(wù),必須加強有效預防風(fēng)險及風(fēng)險管控的能力,以符合市場(chǎng)競爭的需要。

　　一、通信行業(yè)企業(yè)風(fēng)險分析

　　目前,通訊行業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分,其發(fā)展的好壞程度決定著(zhù)國民經(jīng)濟的發(fā)展態(tài)勢,所以做好通信行業(yè)的風(fēng)險預測及分析,對企業(yè)及整體社會(huì )的發(fā)展有著(zhù)巨大影響。通信行業(yè)企業(yè)的風(fēng)險分析具體有以下幾方面:

　　(一)政策風(fēng)險

　　移動(dòng)、聯(lián)通、電信分別為通信行業(yè)的三大產(chǎn)業(yè)支柱,就其性質(zhì)而言,屬于國有企業(yè),因此,國家出臺的相關(guān)政策以及市場(chǎng)的宏觀(guān)調控的波動(dòng)都會(huì )很大程度的影響到通信行業(yè)1業(yè)務(wù)與服務(wù)方面的政策與監管隨著(zhù)通信行業(yè)涉及更新的領(lǐng)域,通信企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要面對的政策風(fēng)險與部門(mén)監管也越來(lái)越多。從宏觀(guān)層面看,隨著(zhù)中國法律體系的不斷完善,原有法律的修改及新制訂法律的出臺,如最新的《中華人民共和國電信法》的出臺,給電信業(yè)務(wù)、服務(wù)以及電信建設都將會(huì )帶來(lái)深刻的影響1[]。另一方面,從業(yè)務(wù)與服務(wù)方面看,通信行業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍將發(fā)生變化,其中必須首先解決經(jīng)營(yíng)許可與政府管制的問(wèn)題,而在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也將涉及更多行業(yè)及部門(mén)利益,因此,也將面臨更多監管部門(mén)的監管。2體制改革相關(guān)政策風(fēng)險體制改革等相關(guān)政策對通信行業(yè)的影響,使得通信企業(yè)要面臨的風(fēng)險也越來(lái)越多,如市場(chǎng)準人制度、基礎運營(yíng)商的數量方面的限制、準人的條件及范圍等,都需要通信行業(yè)采取更多的關(guān)注。

　　(二)市場(chǎng)風(fēng)險

　　與08年的經(jīng)濟危機相比,近兩年的經(jīng)濟整體環(huán)境也不容小覷。一方面,經(jīng)濟全球化越來(lái)越明顯,其對通信行業(yè)的風(fēng)險也與日俱增,在經(jīng)濟全球化的市場(chǎng)大環(huán)境下,國內的移民量也隨之增加,國際通訊的范圍也越來(lái)越廣,通信行業(yè)在業(yè)務(wù)及語(yǔ)言服務(wù)方面也面臨更多的風(fēng)險;另一方面,隨著(zhù)通信行業(yè)的發(fā)展,其涉及的市場(chǎng)領(lǐng)域也更加廣闊,而市場(chǎng)的宏觀(guān)調控對其在監管方面的力度也一定隨之增加。

　　(三)人才風(fēng)險

　　隨著(zhù)通信行業(yè)在市場(chǎng)競爭中越來(lái)越激勵,其面臨的風(fēng)險不僅是市場(chǎng)風(fēng)險和政策風(fēng)險,還要面臨人才競爭、人才管控方面的風(fēng)險。由于通信企業(yè)在技術(shù)方面的先進(jìn)性,其對于人員方面的要求也非常高,基本都是掌握產(chǎn)品和核心技術(shù)的人才,他們都是具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗、技術(shù)操作一流、熟悉硬件設計、測試、產(chǎn)品質(zhì)量、移動(dòng)終端的全方位人才,而一旦這些掌握產(chǎn)品和核心技術(shù)的高端人才的流失,將對通信企業(yè)帶來(lái)不可估量的風(fēng)險。

　　(四)環(huán)境污染風(fēng)險

　　移動(dòng)通信中的輻射不僅危害人們的身體,同時(shí)通信中必須具備的移動(dòng)信號塔、每家每戶(hù)安裝光纖時(shí)的網(wǎng)絡(luò )線(xiàn)路都會(huì )造成公共電磁輻射污染。通信行業(yè)的發(fā)展再給人們帶來(lái)無(wú)限便利的同時(shí)也給人們的環(huán)境及自身帶來(lái)污染和危害,對于人類(lèi)文明的發(fā)展也是一把“雙刃劍”。

　　二、通信行業(yè)企業(yè)風(fēng)險管理實(shí)施策略

　　通信行業(yè)面臨上述的諸多風(fēng)險的同時(shí),也必須實(shí)施合理有效的風(fēng)險管理措施,及時(shí)預測企業(yè)風(fēng)險并建立完善的風(fēng)險管理體系,保證通信行業(yè)去企業(yè)的健康高效運轉。

　　(一)企業(yè)提高風(fēng)險意識

　　首先,通信企業(yè)不管是在管理層方面還是基層員工上,都要轉變其舊的、傳統的思想觀(guān)念以及對企業(yè)各部門(mén)的風(fēng)險預測意識,其中領(lǐng)導、管理層要對企業(yè)的決策及大數據(客戶(hù)的全面信息)資源做好管控;其次,企業(yè)可以通過(guò)邀請專(zhuān)業(yè)風(fēng)險管理人員或風(fēng)險管控公司對管理層以及基層員工做專(zhuān)業(yè)的風(fēng)險管理培訓,加強員工的專(zhuān)業(yè)素養及道德素質(zhì)、強化員工的崗位責任制度,從而提高企業(yè)的整體風(fēng)險意識。

　　(二)規范業(yè)務(wù)流程,加強內部控制

　　通信企業(yè)的風(fēng)險往往是由于企業(yè)資產(chǎn)的'丟失、人員管理不善,缺乏規范的業(yè)務(wù)流程所導致的。因此,規范企業(yè)業(yè)務(wù)流程,加強內部控制是降低及有效規避風(fēng)險的重要舉措。首先,將內部控制貫穿到企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)流程,強化企業(yè)內部各個(gè)部門(mén)之間的緊密配合,調整和梳理企業(yè)的流程管理,去掉多余的、沒(méi)有價(jià)值的業(yè)務(wù)流程,實(shí)現企業(yè)結構的扁平化,從基礎環(huán)節控制企業(yè)將出現的風(fēng)險3[]。

　　(三)建立完善的風(fēng)險管理體系

　　建立企業(yè)的風(fēng)險管理體系,編制預算調整程序。對實(shí)際業(yè)務(wù)中與預算目標不一致的情況,進(jìn)行及時(shí)的修改,防止生產(chǎn)及銷(xiāo)售環(huán)節中的風(fēng)險產(chǎn)生;建立企業(yè)預警系統,在企業(yè)各個(gè)部門(mén)設立預警系統,一旦某個(gè)部門(mén)出現突發(fā)狀況,可以將企業(yè)的風(fēng)險損失降到最低,如財務(wù)部門(mén)出現資金方面的漏洞、謊報等現象預警系統就會(huì )發(fā)出警報,幫助企業(yè)做好風(fēng)險的管控。

　　三、結束語(yǔ)

　　綜上所述,通信企業(yè)工程項目系統是一套標準、有序的系統化工程項目,風(fēng)險管控問(wèn)題已經(jīng)成為目前通信行業(yè)最為關(guān)注的問(wèn)題,因此,要求企業(yè)人員不斷強化自身素質(zhì)以及企業(yè)內部的業(yè)務(wù)流程規范化,不斷建立完善的風(fēng)險管理體系,為通信企業(yè)能夠穩定經(jīng)營(yíng)、健康可持續發(fā)展提供強有力保障。保證現代化建設的順利進(jìn)行。

it項目管理的論文3

　　一、工程項目物資管理的含義及目的

　　物資管理是企業(yè)對項目所需的物資在采購、調用等方面進(jìn)行計劃和管理。其目的是有效管理企業(yè)的項目物資，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高資源的利用率，實(shí)現利益的最大化。工程項目是一個(gè)復雜的整體，需要各個(gè)部門(mén)的通力合作才能完成。因此，對項目所需物資的管理和調用也要根據項目的具體要求進(jìn)行。所需物資的采購要進(jìn)行實(shí)地調查后再申請，現場(chǎng)監理通過(guò)后要交到承建方審批。對于現場(chǎng)剩下的物資材料要根據相關(guān)退料制度進(jìn)行退料，這樣才能確保項目物資的合理利用。

　　二、工程項目物資管理存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┪镔Y管理缺乏監督機制

　　制定合理的物資管理和調用的監督制度，是企業(yè)項目物資管理作用提高的關(guān)鍵。

　�。ǘ�）物資管理缺乏專(zhuān)業(yè)人才

　　工程項目的物資管理工作設計的物資較多，管理較為復雜。合理的物資管理可以節約工程的成本，使項目物資的使用更加合理，提高了物資的使用率。目前，企業(yè)內部對物資管理的重視程度不夠，物資管理人員普遍存在素質(zhì)低，專(zhuān)業(yè)知識缺乏的現狀，根本無(wú)法勝任物資管理工作。項目施工需要在指定的工期內完成，這就要求物資管理人員具有工作的前瞻性，時(shí)刻關(guān)注施工現場(chǎng)的進(jìn)度，分析未來(lái)的物資需要趨勢，提前做好物資準備。企業(yè)應聘請或培養專(zhuān)業(yè)的物資管理人員，提高管理隊伍的水平。

　�。ㄈ�）物資計劃制定不合理

　　計劃是一個(gè)項目物資供應是否合理的前提。因此，做好物資計劃對于工程項目順利進(jìn)行意義重大。而現在大部分的工程項目對于物資計劃的認識程度普遍偏低，物資計劃的制定不合理，計劃和實(shí)際的物資需求出入較大。沒(méi)有科學(xué)的物資管理計劃，工程中要么出現物資短缺，要么出現物資嚴重浪費，前者會(huì )影響項目的工期，后者會(huì )增加項目資金的投入。

　　三、工程項目物資管理分析

　�。ㄒ唬�構建科學(xué)、有效地監督約束機制

　　在工程項目物資管理過(guò)程中，建立科學(xué)有效地監督約束機制十分必要�；�于此，項目管理部門(mén)應以管理職能部門(mén)為核心，確保項目物資管理在受控狀態(tài)下。而物資管理相關(guān)人員應重視現場(chǎng)業(yè)務(wù)指導，促進(jìn)信息溝通，推行企業(yè)物資設備的`招標與采購工作。另外，企業(yè)在物資管理過(guò)程中應重視過(guò)程控制，致力于招標工作和施工流程的合理化，促進(jìn)項目物資管理效率的提高。

　�。ǘ�）構建企業(yè)專(zhuān)業(yè)人才信息庫

　　目前，物資管理在企業(yè)施工中的地位和作用越來(lái)越明顯，這一學(xué)科也逐漸成為業(yè)內研究的對象。因此，為了提高企業(yè)物資管理效率，建立專(zhuān)業(yè)人才信息庫十分必要。這對企業(yè)施工計劃的進(jìn)行，施工管理流程的確立和施工經(jīng)驗的積累都具有積極作用。另外，在成本控制上，企業(yè)擁有專(zhuān)業(yè)的人才，將使其采購和投資更具合理性，從而將其企業(yè)施工經(jīng)濟投入，有助于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

　�。ㄈ�）做好物資計劃和管理

　　首先物資計劃方面，企業(yè)在做好物資計劃的基礎上可以確保施工的順利進(jìn)行。而對于企業(yè)管理人員來(lái)說(shuō)，應具有這樣的意識，并將其轉化為現實(shí)。同時(shí)，企業(yè)應做好相關(guān)物資管理。其中包括大堆料和小料的管理，企業(yè)管理人員要制定企業(yè)所需材料的數量和使用規格，通常需要制定超前計劃并在施工過(guò)程中嚴格落實(shí)。另外，企業(yè)項目材料管理需要適度的創(chuàng )新，在處理大堆料料源問(wèn)題上，主要可采用項目自辦或者聯(lián)辦，而將地方零星料廠(chǎng)作為輔助的方法。而對于貨品的接收方，需做好質(zhì)量驗收工作，可由兩人驗收的方式，一起到監督的作用，相關(guān)責任可以找到負責人。

　　四、總結

　　隨著(zhù)人們思想的進(jìn)步，物資管理在企業(yè)項目施工中的作用逐漸體現出來(lái)。這一定程度上促進(jìn)了企業(yè)物資管理的效率提高，但在實(shí)施過(guò)程中還存在著(zhù)很多問(wèn)題。為了解決這一問(wèn)題，文章對物資管理中的問(wèn)題進(jìn)行了具體的分析，并且提出了相應的解決對策，促進(jìn)我國項目施工的順利進(jìn)行。

it項目管理的論文4

　　摘要：在我國建筑業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，建筑的規模以及功能也在逐年增加，并在一定程度上改變了建筑工程的投資、施工周期以及管理等工作，而在建筑工程項目管理工作中，涵蓋了很多內容，包括工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、工程成本以及信息管理等。沿用傳統的人工管理模式去妥善管理上述內容是很不現實(shí)的，所以，將信息技術(shù)融入到建筑項目管理中就顯得尤為重要，這也是建筑業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

　　關(guān)鍵詞：信息技術(shù)；建筑工程；項目管理；應用措施

　　引言：

　　在我國建筑市場(chǎng)競爭日趨激烈的時(shí)代背景下，企業(yè)能否將先進(jìn)的信息技術(shù)合理運用到建筑項目管理中，將直接決定其在市場(chǎng)中的競爭力。因此，相關(guān)施工企業(yè)想要保證自身的穩定發(fā)展，就必須要對當前的信息技術(shù)有一個(gè)深入了解以及掌握，并在此基礎上，將它與建筑項目管理有機的融合在一起，相互協(xié)調、相互配合，從而在提高施工企業(yè)項目管理水平的同時(shí)，為信息技術(shù)在建筑業(yè)的合理運用提供參考依據。

　　一、信息技術(shù)在進(jìn)駐項目管理中的應用

　　1、工程合同的信息化管理

　　建筑工程的合同不僅包括總承包合同，同時(shí)還會(huì )有很多更具體的合同需要簽訂，比如材料采購合同以及分包合同等。與此同時(shí)，這些合同在實(shí)際執行過(guò)程中，會(huì )受各種因素干擾而需要進(jìn)行更改，需要將更改內容在補充協(xié)議中明確表述。打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，在建筑工程的裝修階段，選用哪種材質(zhì)以及價(jià)格的材料就是合同管理中需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。一旦價(jià)格出現波動(dòng)或者材料性能達不到設計要求，在更改時(shí)就會(huì )產(chǎn)生很多計算工作，而這些繁瑣的工作依靠人工來(lái)完成很容易出現漏算或者計算準確度低等問(wèn)題，實(shí)現對工程合同的信息化管理卻能很好的應對以上現象。

　　2、工程進(jìn)度的信息化管理

　　在建筑工程建設過(guò)程中，工程在建設完畢前會(huì )受到很多因素干擾，而工程進(jìn)度的有效管控也是項目管理中的重點(diǎn)難點(diǎn)。所以，工程進(jìn)度管理中加入信息技術(shù)就勢在必行。目前，有些企業(yè)會(huì )借助網(wǎng)絡(luò )圖來(lái)實(shí)現對工程進(jìn)度的有效控制。但是網(wǎng)絡(luò )圖的計算工作十分繁瑣且工作量大，僅靠人工來(lái)完成將需要花費大量的時(shí)間以及人工成本，最終得出結果的準確性也得不到保障，只要其中某一個(gè)節點(diǎn)參數出現錯誤，將影響到整個(gè)網(wǎng)絡(luò )圖的'變化。與此同時(shí)，網(wǎng)絡(luò )圖在建筑工程施工中會(huì )不斷地發(fā)生改變，在這時(shí)就必須要對其進(jìn)行調整，用以指導工程施工。因此，將信息技術(shù)與工程進(jìn)度管理相結合，往往會(huì )取得出人意料的效果。另外，利用先進(jìn)的信息技術(shù)，可以實(shí)現對網(wǎng)絡(luò )動(dòng)態(tài)計劃圖的繪制，而將施工定額與網(wǎng)絡(luò )計劃圖聯(lián)系起來(lái)，就可以得出相應的工料計劃以及工料分析，以此來(lái)為項目經(jīng)理了解用工用料以及決策調整提供便利。最后，借助信息技術(shù)可以將成本計劃細分為月、周甚至是日，從而對工程進(jìn)度有一個(gè)嚴格把控。

　　3、工程成本的信息化管理

　　實(shí)現工程成本的信息化管理，可以從以下幾方面入手：第一，對工程成本數據的收集。利用信息技術(shù)，可以及時(shí)、高效、完整的收集工程的各種成本數據。相關(guān)施工企業(yè)應該根據本單位的實(shí)際運營(yíng)情況，大力研發(fā)以及利用工程成本信息化管理系統，為信息化建設奠定基礎；第二，對工程成本數據的管理�？梢砸詥雾椆こ虨閱挝�，來(lái)對工程成本數據進(jìn)行信息化管理。與此同時(shí)，工程成本數據的信息化管理還要綜合考慮相關(guān)的編碼規則以及標準。另外，相關(guān)成本管理部門(mén)應該在分析、測算工程成本數據的前提下，建立和完善相應的工程成本數據數據庫，以便作為今后工程項目管理的參考依據；第三，針對工程成本管理，企業(yè)可以借助一些應用軟件來(lái)實(shí)現對工程預算費用的計算，而這些軟件也能夠在工程竣工結算環(huán)節發(fā)揮巨大作用，使整個(gè)成本預算以及支出等更加的高效便捷，準確度也要遠遠高于傳統的預算結算模式，并以此來(lái)減輕相關(guān)人員的工作量。

　　4、工程質(zhì)量監理的信息化管理

　　建筑工程監理人員做好本職工作，不僅是對施工企業(yè)負責，同時(shí)也是對廣大人民群眾負責。想要實(shí)現對工程質(zhì)量監理的信息化管理，企業(yè)可以構建一個(gè)完善的建筑工程質(zhì)量監理信息平臺，同時(shí)提高監理人員對相關(guān)規范標準、設計條件以及自身責權范圍等內容的正確認識，從而保證他能在建筑工程質(zhì)量監理過(guò)程中充分發(fā)揮自身的職能。值得注意的是，建筑工程的施工質(zhì)量以及材料質(zhì)量等在沒(méi)有得到監理人員檢測驗收后，不得進(jìn)行下一道工序。另外，將建筑工程監理工作相關(guān)負責人的監控信息作為建筑工程質(zhì)量管理的重要信息源，并實(shí)現與市場(chǎng)信息的聯(lián)動(dòng)。

　　5、辦公自動(dòng)化管理

　　在建筑工程建設期間，項目部需要收發(fā)很多文件，這些日常辦公事務(wù)目前己基本實(shí)現了信息化管理。其中，針對建筑工程建設期間形成的文件，比如工程會(huì )議的記錄以及工程施工計劃的收發(fā)文件等，利用信息技術(shù)就可以在提高管理效率的基礎上，保證它的準確性以及實(shí)時(shí)性。

　　6、信息管理

　　在建筑工程項目管理工作中，信息管理是其中相對薄弱的環(huán)節。目前，仍有一部分建設單位以及施工企業(yè)還在沿用傳統的信息管理方式方法，同時(shí)還缺乏對信息管理的正確認識，使整個(gè)管理的效率得不到保障。所以，相關(guān)企業(yè)可以將信息收集、整理、利用以及共享等工作都交由信息管理平臺進(jìn)行，這也是促進(jìn)我國建筑事業(yè)發(fā)展的重要前提。

　　二、結語(yǔ)

　　綜上所述，建筑工程是一項工作量大且繁復的系統工作，單純依靠人工來(lái)完成建筑工程項目管理的各項工作，一方面工作效率得不到提高，另一方面工作中也很容易出現紕漏。所以，為了保障建筑項目管理工作質(zhì)量，提高對工程建設過(guò)程的有效管控，就必須要靈活的將當前信息技術(shù)融入到建筑項目管理中，構建一個(gè)項目信息化管理平臺，從而為建筑項目管理的順利進(jìn)行提供便利。

　　參考文獻

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　　[3]許凡.信息技術(shù)在建筑工程管理中的應用探討[J].城市建設理論研究（電子版）,20xx,(16):1982-1982.

it項目管理的論文5

　　摘要:隨著(zhù)建筑工程的不斷增多，建筑的施工管理工作也逐漸受到了人們的廣泛關(guān)注，建筑管理工作是施工質(zhì)量得到提升的重要保障。在當前的市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中，建筑工程項目管理受到的制約因素較多，一旦考慮不當就會(huì )導致管理工作難以發(fā)揮作用，工程質(zhì)量就難以得到確保，因此，對于建筑單位來(lái)說(shuō)，加強工程項目管理就顯得十分關(guān)鍵，必須要將其貫穿于整個(gè)工程管理中，據此本文就如何增強工程項目管理的作用作了簡(jiǎn)要分析。

　　關(guān)鍵詞:建筑工程；工程項目管理；應用

　　建筑工程施工的最終目的是確保工程項目的質(zhì)量提高，減少質(zhì)量問(wèn)題的出現。工程項目管理作為一種全過(guò)程的管理形式，它是確保建筑單位生存和發(fā)展的重要基礎，建筑工程質(zhì)量的提高，需要有一個(gè)健全完善的工程項目管理體系作保障，針對于施工過(guò)程中可能存在的質(zhì)量隱患，可以及時(shí)發(fā)現并消除，進(jìn)而使其應用效果更為明顯。

　　1項目管理中的成本管理

　　利潤率是工程項目施工的重要經(jīng)濟指標，它是建筑施工投入和效益產(chǎn)出的重要指標反映，要在項目管理中做好成本控制工作，就需要堅持以下幾方面原則:

　　(1)最低原則。在對施工定額進(jìn)行編制時(shí)，一方面需要確保成本的最低化，另一方面也要兼顧成本的合理性，不能盲目進(jìn)行編制。此外，市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)也會(huì )對施工定額產(chǎn)生一定的影響，因此，在進(jìn)行施工的過(guò)程中，就需要將其留有一定的調整空間，保證成本的最低化［1］。

　　(2)全面性原則。由于建筑工程是一項綜合復雜型的活動(dòng)，在落實(shí)成本控制措施時(shí)就要將其貫穿于整個(gè)項目實(shí)施的全過(guò)程中，不僅需要在實(shí)施的全過(guò)程中對成本進(jìn)行嚴格控制，而且還要對整個(gè)建筑單位的內部進(jìn)行落實(shí)，包括每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)項目的參與人等等，這樣可以保證成本控制的逐層落實(shí)。

　　(3)動(dòng)態(tài)化原則。建筑工程的施工屬于是一次性的，建筑整體在完工之后必須是高質(zhì)量無(wú)缺陷的，那么成本控制工作就要貫穿于整個(gè)施工中，并在各個(gè)環(huán)節進(jìn)行落實(shí)，一旦出現違規操作就要及時(shí)糾正完善，并在竣工之后，對成本控制情況進(jìn)行總結和分析，積累更多的經(jīng)驗。

　　(4)權責利相結合原則。在進(jìn)行施工的過(guò)程中，項目管理部門(mén)要定期的對各個(gè)部門(mén)的成本控制狀況進(jìn)行考核，根據考核的結果制定出相應的獎懲制度，對優(yōu)秀部門(mén)進(jìn)行獎勵，對表現欠缺的部門(mén)進(jìn)行適當的懲罰，這樣可以實(shí)現在成本控制上的權責利相結合，進(jìn)而對成本控制的整個(gè)過(guò)程起到強化作用，并確保預期效果的實(shí)現。

　　2加強工程項目管理的措施

　　通過(guò)大多數工程施工的案例調查可知，要提高工程項目的施工質(zhì)量，就必須做好項目施工的質(zhì)量控制工作。由于建筑工程涉及到的因素較多，它的施工質(zhì)量會(huì )不同程度的受到外界或者是內部因素的干擾，例如施工場(chǎng)地、天氣原因、施工人員、設備、材料等等，對于建筑單位來(lái)說(shuō)，就需要在強化工程項目管理時(shí)重點(diǎn)考慮這幾個(gè)方面:

　　(1)施工人員的管理。在整個(gè)項目管理工作中，對于人的管理始終是重點(diǎn)所在，在項目管理工作的實(shí)施中要選擇好人，依據工作不同的物點(diǎn)和每個(gè)個(gè)體的特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行人才的篩選，在確定所需的人才之后再對其綜合素質(zhì)進(jìn)行加強和完善，對施工中的要點(diǎn)內容和要求進(jìn)行培訓，保證施工人員可以掌握多種施工技巧［2］，此外，還需要做好對人的管理工作，充分調動(dòng)人的積極性和主動(dòng)性，體現出施工人員的主人翁地位，使其全身心的投入到工作中。在這兩個(gè)方面都得到落實(shí)之后，就要制定一個(gè)符合實(shí)際的績(jì)效考核制度，調動(dòng)主觀(guān)能動(dòng)性，對每個(gè)員工的工作進(jìn)行公平合理的評估，根據員工最終的.績(jì)效評估結果來(lái)給予肯定和鼓勵，從而調動(dòng)員工工作的熱情度，實(shí)現在績(jì)效評估的同時(shí)調動(dòng)積極性。

　　(2)對工程施工所需的材料進(jìn)行管理。建筑工程施工材料的質(zhì)量?jì)?yōu)劣是與工程質(zhì)量直接相關(guān)的，一旦材料性能存在缺陷就會(huì )導致施工關(guān)鍵環(huán)節存在很大的安全隱患［3］。因此，在加強項目工程管理的過(guò)程中，對于采購部門(mén)來(lái)說(shuō)就必須做好對采購材料的質(zhì)量監督和驗收，不僅需要對供貨商進(jìn)行全方位的調查和研究，而且還需要對供貨商的供貨能力、供貨資質(zhì)等進(jìn)展確定，并且在價(jià)格方面也要找到材料和價(jià)格兩者的最佳結合點(diǎn)，并在施工中做好材料的保管工作，根據工程施工的實(shí)際狀況，對采購的材料有針對性的質(zhì)量檢驗，按照采購制度以標準化的流程進(jìn)行，同時(shí)還要建立材料價(jià)格信息中心和材料價(jià)格的監督監管機制，對負責采購的工作人員進(jìn)行業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平的提高，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的供貨源，把采購成本壓縮到最小，進(jìn)而提高建筑單位的經(jīng)濟利潤。

　　(3)對于竣工后資料的管理。工程項目管理除了要對施工材料、施工技術(shù)以及施工人員的管理外，還必須要加大對竣工資料的管理力度，形成重視。任何項目的驗收，都離不開(kāi)竣工資料，它是工程施工中的重要組成部分，從實(shí)際的工程施工來(lái)看，在它的結構構成中主要包含有以下幾方面要素:合格證、檢驗報告、竣工圖、設計變更、測量數據記錄、隱蔽工程驗收單、工作聯(lián)系函以及工程簽證等等，這些要素都是工程施工管理中不可缺少的，都需要在整個(gè)項目施工中做好收集和歸類(lèi)存檔，一旦出現遺漏丟失，就會(huì )對竣工驗收工作和項目結算工作帶來(lái)嚴重損失，關(guān)鍵資料的丟失影響更為嚴重。因此，就需要及時(shí)的進(jìn)行修正補充，必要時(shí)還要有專(zhuān)人負責這方面內容，對竣工資料管理做到全面和嚴格。

　　(4)施工中的安全管理。建筑工程包含的施工內容較多，尤其是高層建筑中，而施工人員作為建筑施工的主體，它是各項工序順利完成的實(shí)施者，因此，在施工操作中就必須要有一個(gè)安全可靠的施工環(huán)境作保證，提高施工的安全系數，而這也是項目工程管理中的重點(diǎn)所在，加強施工現場(chǎng)的安全管理工作事關(guān)重大，從施工現場(chǎng)的環(huán)境因素來(lái)看，需要做好防火、防電等工作，在施工操作中不能隨意的進(jìn)行電線(xiàn)搭設，涉及到帶電作業(yè)時(shí)必須要佩戴安全帽、防靜電服、絕緣手套等等，而且對于上架的腳手架搭設也要確認牢固，對各種設備的操作有正確的指導，對設備臨時(shí)出現的故障要進(jìn)行分析，并及時(shí)解決處理，把安全隱患消除在萌芽狀態(tài)，必要時(shí)還可以設置專(zhuān)門(mén)的安全小組對施工現場(chǎng)的安全性進(jìn)行全方位監督和檢查，防患于未然。

　　3總結

　　建筑工程中項目管理是一個(gè)綜合性、系統性的工程，它涉及到的因素較多，需要在對工程基本狀況掌握的基礎上，協(xié)調處理好各個(gè)環(huán)節的銜接，具體來(lái)講，在分布分層次的落實(shí)上較為繁瑣，需要事前制定合理的計劃和方案。它在實(shí)際工程應用中對于工程質(zhì)量具有不可忽視的保障作用，減少潛在的安全隱患和質(zhì)量隱患發(fā)生，從而使施工向著(zhù)良好的方向發(fā)展，而對于工程施工單位來(lái)說(shuō)，要做好這方面的工作，就要采用現代化的管理方法和理念，根據工程的實(shí)際制定科學(xué)的項目管理標準，在各個(gè)環(huán)節進(jìn)行落實(shí)和控制，對施工中各個(gè)環(huán)節的質(zhì)量進(jìn)行監理，在提高工程施工質(zhì)量的同時(shí)保障綜合效益。

　　參考文獻:

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it項目管理的論文6

　　軟件開(kāi)發(fā)是一項比較復雜的系統性工作，由于軟件開(kāi)發(fā)具有創(chuàng )造性和挑戰性，使得軟件行業(yè)在經(jīng)濟地位中永遠走在相對高端的位置。這來(lái)源于較為多樣化的軟件產(chǎn)品，較為復雜的功能流程。在軟件開(kāi)發(fā)項目的實(shí)際管理中，總是會(huì )出現許多問(wèn)題和困難，甚至面臨最終的失敗，我們要從這些管理中分析失敗的原因，總結有益的經(jīng)驗教訓，這對于今后的軟件開(kāi)發(fā)項目管理，起著(zhù)關(guān)鍵的作用。

　　一、項目管理在軟件開(kāi)發(fā)項目應用的原因

　　目前，我國許多軟件企業(yè)，無(wú)論是項目型企業(yè)，還是產(chǎn)品型企業(yè)，都還沒(méi)有適合企業(yè)特點(diǎn)的軟件管理模式形成。隨著(zhù)軟件開(kāi)發(fā)的深入，各種技術(shù)的不斷創(chuàng )新以及軟件產(chǎn)業(yè)的形成，人們越來(lái)越意識到軟件過(guò)程管理的重要性，管理學(xué)的思想逐漸融入軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中，應用到軟件開(kāi)發(fā)的項目管理日益受到重視。

　　各軟件企業(yè)都在積極將軟件開(kāi)發(fā)項目管理引入軟件開(kāi)發(fā)活動(dòng)中，從而對軟件開(kāi)發(fā)實(shí)行有效的管理。有些企業(yè)自己制定了一些軟件管理的相關(guān)規定來(lái)規范軟件的開(kāi)發(fā)過(guò)程，但是還是沒(méi)有解決軟件開(kāi)發(fā)的根本質(zhì)量問(wèn)題，由于這些問(wèn)題的出現導致了軟件產(chǎn)品質(zhì)量的不穩定，后期的升級維護有很大障礙，對使用者造成了嚴重的困擾，甚至會(huì )損害客戶(hù)的個(gè)人利益。從概念上講，軟件開(kāi)發(fā)項目管理是通過(guò)對人員、成本、質(zhì)量、進(jìn)度和風(fēng)險進(jìn)行分析和管理，從而使軟件項目能夠按照預定的成本、質(zhì)量和進(jìn)度順利完成；實(shí)際上，軟件開(kāi)發(fā)項目管理的意義不僅局限于此。進(jìn)行軟件開(kāi)發(fā)項目管理不僅有利于將軟件開(kāi)發(fā)工作人員的個(gè)人創(chuàng )造力轉化成企業(yè)軟件的研發(fā)能力，而且在很大程度上提升企業(yè)的軟件創(chuàng )新能力，促進(jìn)企業(yè)軟件產(chǎn)品能夠穩定發(fā)展，并逐漸走向成熟。

　　軟件開(kāi)發(fā)是一項復雜的系統工程，牽涉到各方面的因素，實(shí)際工作中，經(jīng)常會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題，人員分配不合理、成本過(guò)高導致項目無(wú)法繼續、質(zhì)量太差、嚴重問(wèn)題過(guò)多以及種種無(wú)法預料的風(fēng)險，最終都會(huì )導致項目的失敗。同時(shí)，隨著(zhù)軟件開(kāi)發(fā)隊伍及開(kāi)發(fā)規模的逐漸增大，軟件開(kāi)發(fā)不再是只需要幾個(gè)人員就可以很容易解決的事情，這就需要對需求人員、開(kāi)發(fā)人員、測試人員和運維人員制定制度來(lái)規范每個(gè)人的工作，同時(shí)進(jìn)行規范化管理。需求人員需要利用自己的業(yè)務(wù)知識、軟件項目系統功能解決方案，對客戶(hù)提出的需求進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的分析，給出合理的建議，充分避免返工和不必要的風(fēng)險；開(kāi)發(fā)人員需要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工，降低軟件研發(fā)成本；測試人員利用各種自動(dòng)化測試工具，在最短的時(shí)間內做出準確的問(wèn)題分析，協(xié)助開(kāi)發(fā)人員定位問(wèn)題，確保軟件產(chǎn)品保質(zhì)保量的順利上線(xiàn)；運維人員運用良好的溝通能力和謙和的態(tài)度做好售后服務(wù)，切實(shí)解決軟件產(chǎn)品上線(xiàn)后用戶(hù)的各種問(wèn)題和困惑，保證良好的用戶(hù)體驗。

　　二、軟件開(kāi)發(fā)項目管理的流程

　　軟件行業(yè)沒(méi)有建筑工程等領(lǐng)域規范，是一個(gè)很特殊的領(lǐng)域，軟件的發(fā)展具有很開(kāi)闊的空間，而且目前軟件開(kāi)發(fā)項目管理理論和標準還在發(fā)展中，所以在項目管理中經(jīng)驗具有很重要的作用。

　　為實(shí)現軟件開(kāi)發(fā)項目管理的目標，使軟件開(kāi)發(fā)獲得成功，需要對軟件開(kāi)發(fā)項目的范圍、需要的資源、實(shí)施的成本，工程的進(jìn)度、實(shí)現的任務(wù)以及可能存在的風(fēng)險等做到心中有數。保證軟件開(kāi)發(fā)項目管理的所有信息貫穿于整個(gè)項目管理過(guò)程中，軟件開(kāi)發(fā)項目管理全過(guò)程包括項目初始、項目計劃、項目執行控制、項目結束四個(gè)階段，其中每個(gè)階段之間是緊密相連的，這些階段分別又包含多個(gè)不同的過(guò)程，而且反復循環(huán)、并行工作的情況也比較頻繁。軟件開(kāi)發(fā)項目管理過(guò)程中各階段之間的信息反饋和溝通要及時(shí)進(jìn)行，在遵循項目組管理和團隊間管理的同時(shí)，進(jìn)行定期和不定期的溝通、協(xié)調和交流。

　　1、項目初始階段的管理：軟件開(kāi)發(fā)項目管理的首要階段需要確定項目的.目標范圍，包括開(kāi)發(fā)商和客戶(hù)雙方的協(xié)議合同、軟件產(chǎn)品主要需要實(shí)現的功能和這些功能所量化的范圍、項目開(kāi)發(fā)的周期等方面。同時(shí)，軟件所配備的硬件運行環(huán)境、性能、穩定性、限制條件都必須同客戶(hù)明確表明，以滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。項目組要系統地闡述項目的范圍，確定所要實(shí)現的軟件系統的資料、功能、性能、目標及預期達到的效果，提出問(wèn)題及充分描述問(wèn)題，并進(jìn)行成本的粗略估計，通過(guò)技術(shù)評估、經(jīng)濟分析，論證項目在資源、時(shí)間、效果、資金、實(shí)施方法和技術(shù)等方面的可行性。

　　2、項目計劃階段的管理：項目行動(dòng)指南的基準是建立項目計劃，其中包括對軟件開(kāi)發(fā)項目的初步估算、進(jìn)度規劃、人員的選擇、設備配置、產(chǎn)品質(zhì)量規劃、風(fēng)險分析等，是指導項目全面發(fā)展的路標。對軟件項目的預算進(jìn)行規劃建立時(shí)，首先要為將來(lái)的評估提供參考，同時(shí)也提供一個(gè)控制項目成本的尺度，這是項目進(jìn)度安排的依據，最終形成的項目計劃書(shū)將作為跟蹤控制的依據。軟件開(kāi)發(fā)項目計劃是一個(gè)以指導項目執行和控制為原則的可操作的文件，用來(lái)協(xié)調所有其他計劃。它體現了客戶(hù)的需求，是軟件項目跟蹤與監控的依據，是開(kāi)展項目活動(dòng)的基礎。編制一個(gè)好的項目計劃需要不斷修改、評審、優(yōu)化、再評審、最后細化等，需要不斷地對其進(jìn)行完善，最終確立完整的項目計劃。新編制出來(lái)的計劃進(jìn)度，如果達不到要求，就要對項目進(jìn)行優(yōu)化計劃、資源調整、解決資源沖突，同時(shí)，要適當的調整被優(yōu)化項目的工期、降低成本預算，最終降低項目的成本。無(wú)論是成本計劃、進(jìn)度計劃、風(fēng)險計劃還是質(zhì)量計劃等，所有計劃的管理和制訂都不是獨立存在的，所有計劃要從全局角度出發(fā)，以整體思想為指導，消除管理的局部性，確保各項工作有機的協(xié)調、相互的配合進(jìn)行，平衡各個(gè)目標的沖突。

　　3、項目執行控制階段管理：一旦建立了項目的基準計劃就必須嚴格按照計劃執行，包括按計劃執行項目和控制項目，以使項目在預算內按客戶(hù)要求和進(jìn)度進(jìn)行。在這個(gè)階段，項目管理過(guò)程包括測量實(shí)際進(jìn)程，在與計劃進(jìn)程相比較后，若出現計劃有不足，就需要整合人力和其他方面資源，監控項目性能，最終保證項目計劃的實(shí)現。為了測量實(shí)際進(jìn)程，需要掌握實(shí)際上已經(jīng)完工或未開(kāi)始的工作，對所有的資源消耗等都要有詳細的了解，這些都很重要。如果實(shí)際進(jìn)程與計劃進(jìn)程相比后，出現實(shí)際進(jìn)程明顯落后于計劃進(jìn)程、達不到要求、超出預算等方面的問(wèn)題，就必須立即采取糾正措施，或者更正計劃的不合理之處。以使項目恢復到正常軌道。

　　4、項目是一個(gè)集成過(guò)程，在實(shí)施過(guò)程中必須從大局出發(fā)，有一個(gè)宏觀(guān)的項目掌控，當局部發(fā)生沖突時(shí)，項目管理者必須做出最后決定。一個(gè)系統是一個(gè)整體，系統元素彼此聯(lián)系、相互影響，項目集成管理的目標在于對項目中的不同組成元素進(jìn)行高效、正確的協(xié)調。在項目執行控制過(guò)程中，項目管理者需要制定一個(gè)可行的管理流程，對項目的范圍、成本、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等問(wèn)題進(jìn)行規范，以此來(lái)保證項目的順利實(shí)施。

　　三、軟件開(kāi)發(fā)項目管理種常見(jiàn)問(wèn)題

　　1、缺乏項目管理的系統培訓：在軟件行業(yè)中，過(guò)去幾乎沒(méi)有比較專(zhuān)業(yè)的人員擔任項目經(jīng)理，一般都是在技術(shù)上能夠獨當一面的員工被任命為項目經(jīng)理，這些人往往在對項目管理方面不夠專(zhuān)業(yè)，對管理知識比較匱乏。

　　2、項目計劃意識不足：項目負責人對項目的整體計劃和各個(gè)階段的計劃認識不足，因此制定總體計劃時(shí)，許多事情都欠缺考慮，制定計劃比較隨意；在階段計劃進(jìn)行的過(guò)程中，因為各種理由導致計劃拖延，造成計劃與控制管理無(wú)法銜接，最終導致進(jìn)度無(wú)法有效的進(jìn)行。

　　3、項目關(guān)系人問(wèn)題：在軟件識別階段，由于項目需求人員對整體計劃的制定、人員的確定及相關(guān)關(guān)系，對客戶(hù)的工作職能缺乏了解，最終導致企業(yè)無(wú)法得到最終經(jīng)權威客戶(hù)代表確認的需求或完整需求；還有因為客戶(hù)各個(gè)部門(mén)的負責人想法不同，對自己的觀(guān)點(diǎn)不斷進(jìn)行改變，使得項目計劃得不到統一，又要求項目要盡早完工，最終造成項目進(jìn)度不斷拖延，范圍的不斷蔓延，成本也越來(lái)越高。

　　4、溝通意識問(wèn)題：在項目中一些重要信息沒(méi)有進(jìn)行有效及充分的溝通，在制定計劃、情況通報、意見(jiàn)反饋、成果或技術(shù)問(wèn)題等方面與負責人的溝通不足，造成每個(gè)人各忙各事，重復工作太多，產(chǎn)生很多不必要的損失。

　　5、項目組內分工協(xié)作問(wèn)題：由于有時(shí)項目團隊內部同階段不同角色或各階段不同角色之間的責任分工不夠清晰，從而產(chǎn)生責任互相推卸、工作互相推諉的現象，有時(shí)同階段不同角色或各階段不同角色之間的責任分工比較清晰，但是各項目成員不愿意與他人協(xié)作，只顧完成自己那部分任務(wù)。這些現象都將造成項目組內部資源的損耗，從而影響項目進(jìn)展。

　　四、解決對策

　　1、項目經(jīng)理接受系統的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識與實(shí)踐，再加上項目管理知識與實(shí)踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機結合，必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。

　　2、計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進(jìn)行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定的相關(guān)知識、技術(shù)、工具，加強對開(kāi)發(fā)計劃、階段計劃有效性的制定，同時(shí)進(jìn)行事前事后的評估。

　　3、項目關(guān)系人管理應從項目啟動(dòng)時(shí)開(kāi)始，項目經(jīng)理及項目需求人員要分析項目關(guān)系人的構成情況，并通過(guò)溝通協(xié)調，研究最佳方案。

　　4、增強溝通意識，需求人員與客戶(hù)之間進(jìn)行充分溝通，便于了解實(shí)際的需求情況，能夠盡快反饋所完成的功能效果圖，讓客戶(hù)明確系統的實(shí)現情況；開(kāi)發(fā)人員內部充分溝通，讓新技術(shù)得以普遍的使用，讓每個(gè)人遇到的問(wèn)題能夠及時(shí)的解決；測試人員和開(kāi)發(fā)人員之間進(jìn)行充分的溝通，利于將風(fēng)險和隱患扼殺于項目的初始階段；運維人員與用戶(hù)之間進(jìn)行充分溝通，方便盡快解決問(wèn)題，了解系統需要優(yōu)化的方向，從而提高系統的易用性。

　　5、項目經(jīng)理應當對項目成員的責任進(jìn)行合理的分配并清楚地說(shuō)明，同時(shí)要強調不同分工、不同環(huán)節的成員應當相互協(xié)作，共同完善。

　　結束語(yǔ)：對于軟件企業(yè)而言，對軟件實(shí)施有效的軟件開(kāi)發(fā)項目管理，是一件很復雜的管理事務(wù)，合理有效的對軟件開(kāi)發(fā)進(jìn)行管理，對企業(yè)的可持續發(fā)展有著(zhù)至關(guān)重要的作用。對于軟件行業(yè)來(lái)說(shuō)，軟件開(kāi)發(fā)項目管理是企業(yè)重要的核心環(huán)節，需要所有管理者的共同協(xié)作。

　　參考文獻：

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　　[3]鄭海澎.淺談軟件項目管理中的常見(jiàn)問(wèn)題[J].黑龍江科技信息，20xx，13：12.

it項目管理的論文7

　　在工程項目的管理中，最重要的就是施工項目質(zhì)量的管理和控制。隨著(zhù)我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國外的許多大投資商進(jìn)入到我國占領(lǐng)其巨大的投資市場(chǎng)，我國也需要抓住機遇到國外去進(jìn)行投資和經(jīng)營(yíng)項目。施工項目的質(zhì)量和項目費用、時(shí)間、安全、環(huán)境、可持續發(fā)展組成了施工項目的主要目標。由此，施工的項目質(zhì)量也就成為了決定其項目成敗的關(guān)鍵要素之一，在項目管理中，施工項目的質(zhì)量管理也是其中重要的內容之一。因此，在接下來(lái)的文章中，將對市政建設工程項目管理問(wèn)題以及具體的解決方案進(jìn)行分析，進(jìn)一步促進(jìn)市政建設工程項目管理的發(fā)展。

　　一、進(jìn)行市政建設工程項目管理研究的意義

　　一直以來(lái)，我國的項目管理都是使用的粗放型的管理模式，但是隨著(zhù)我國社會(huì )的不斷發(fā)展以及城鎮化進(jìn)程的加快，以前傳統的施工項目的管理模式已經(jīng)越來(lái)越不符合現在的項目管理。進(jìn)行建筑工程項目的施工質(zhì)量管理分析，從目前的實(shí)際發(fā)展來(lái)說(shuō)具有重要的意義。首先，對于建筑工程來(lái)說(shuō)，通過(guò)相關(guān)研究可以很好地保證建筑質(zhì)量，從而進(jìn)一步提高了人們的居住質(zhì)量，實(shí)現高質(zhì)量住房的標準；其次，對于建筑施工的管理者來(lái)說(shuō)，通過(guò)提高施工質(zhì)量的管理，可以保證管理水平的提高，減少工作失誤，進(jìn)一步促進(jìn)建筑工程項目的發(fā)展；最后，對于施工人員來(lái)說(shuō)，通過(guò)研究中提出的各種管理方法，可以有效地保證建筑工程項目的施工質(zhì)量，提高施工人員的工作效率。

　　二、市政建設工程項目管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┕こ淘O計質(zhì)量不高

　　對于任何施工項目來(lái)說(shuō)，都必須要進(jìn)行科學(xué)的建設方案的設計與規劃，這樣才可以更好地指導實(shí)際施工，保證工程建設的基本質(zhì)量。但是從實(shí)際調查來(lái)看，施工項目的設計并不是十分的科學(xué)，嚴重影響了工程施工的進(jìn)步。例如，工程設計方案的內容與實(shí)際建設情況并不是十分的符合，也就是說(shuō)設計圖紙并不能很好地指導施工建設，造成施工的困難；除此之外，由于實(shí)際施工狀況總是會(huì )受到不確定因素的影響，這樣就需要設計方案進(jìn)行及時(shí)的變更。

　�。ǘ�）施工單位管理能力較弱

　　科學(xué)的管理，是開(kāi)展工程建設工作的重要保證，關(guān)系到建設成本以及建設質(zhì)量的高低。對于項目工程的管理而言，除了要在施工的建設方面進(jìn)行一定的技術(shù)要求之外，更重要的是對施工人員的安排管理，只有進(jìn)行了科學(xué)的建設人員和管理人員的優(yōu)化配置，才可以促使施工和建設效率達到最高，實(shí)現科學(xué)的項目工程管理，并且保證基本質(zhì)量。但是在目前的分析中，部分工程的管理團隊，并沒(méi)有對管理人員和施工人員進(jìn)行有效的安排，這樣就造成了部分管理人員出現管理不到位的現象；而有一些管理人員卻整天無(wú)所事事。很顯然，這種不合理的人員管理安排，會(huì )嚴重影響工作人員的工作積極性，不利于項目工程的現場(chǎng)管理的科學(xué)發(fā)展。

　�。ㄈ�）監理單位監督管理不到位

　　在項目工程的現場(chǎng)管理過(guò)程中，會(huì )存在各種各樣的問(wèn)題，最突出的問(wèn)題就表現在監理單位監督管理不到位。例如，在施工過(guò)程中，原材料的選用問(wèn)題。因為大部分的建筑商在進(jìn)行原材料的選擇的時(shí)候，一般都會(huì )選擇價(jià)格較低的原材料，這樣一來(lái)就進(jìn)一步降低了建筑工程建設的成本。這樣的行為，雖然保證了建筑商的基本的利益，但是卻給施工過(guò)程帶來(lái)了嚴重的危害，不利于基本的安全質(zhì)量的保證，容易出現一些嚴重的安全事故。除此之外，施工過(guò)程中的監督缺乏問(wèn)題還體現在水電的'安裝方面。

　　三、市政建設工程項目管理策略分析

　�。ㄒ唬┲贫üこ藤|(zhì)量目標

　　為了更好地促進(jìn)施工項目工程的管理的科學(xué)開(kāi)展，施工管理者就必須要制定科學(xué)的工程質(zhì)量目標，將保證工程質(zhì)量放到建設的第一位。首先，項目負責人必須要建立一個(gè)統一的質(zhì)量建設目標。根據現實(shí)中對建筑工程的基本要求以及建設實(shí)地的基本狀況，設計出一個(gè)符合實(shí)際建設發(fā)展的指導目標，科學(xué)的指導施工人員的日常施工，使其成為建筑質(zhì)量檢測的一個(gè)基本的準則；除此之外，在制定了明確的工程質(zhì)量目標之后，工程管理者還要確保該工程質(zhì)量目標在實(shí)施施工中得到執行，這樣才可以使該目標發(fā)揮到良好的指導作用。

　�。ǘ�）提高市政工程管理部門(mén)的管理水平

　　市政工程管理部門(mén)的管理水平關(guān)系到工程項目的建設與施工質(zhì)量，因此對于市政工程建設管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，必須要提高對工程項目的管理水平。首先，市政工程管理部門(mén)要對工程項目進(jìn)行科學(xué)的審核與分析，確保工程項目建設的合理性；除此之外，市政工程建設部門(mén)還需要對工程項目設計方面進(jìn)行實(shí)地考察，確保工程項目的科學(xué)性；最后市政工程管理部門(mén)要建立完善的管理制度，確保工程項目管理按照規章制度合理開(kāi)展。

　�。ㄈ�）加強監管部門(mén)的項目監管

　　工程項目的實(shí)施與開(kāi)展，離不開(kāi)科學(xué)合理的監督管理，尤其是對于項目施工過(guò)程來(lái)說(shuō)，必須要進(jìn)行嚴格的監督管理。首先，建立完善的監督管理制度，根據項目實(shí)際情況進(jìn)行各方面的管理規定設置，保證促進(jìn)項目工程的合理建設；除此之外，監管部門(mén)還要成立專(zhuān)門(mén)的監管小組，對監管工作進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的實(shí)施，這樣可以更好地促進(jìn)市政工程項目管理的科學(xué)進(jìn)行，有效地促進(jìn)項目工程的施工質(zhì)量管理的科學(xué)性和高效性，提高工程建設的基本質(zhì)量。

　　四、結語(yǔ)

　　通過(guò)以上分析可以看出，在市政建設工程項目管理過(guò)程中還存在一些管理問(wèn)題，通過(guò)對發(fā)展問(wèn)題進(jìn)行分析之后，提出了科學(xué)的發(fā)展策略，希望可以更好地促進(jìn)工程項目管理的科學(xué)開(kāi)展。

it項目管理的論文8

　　一、教育改革項目管理的問(wèn)題

　　在長(cháng)期從事教育改革項目建設并進(jìn)行教學(xué)改革研究的過(guò)程中，同濟大學(xué)汽車(chē)學(xué)院在立項申報、年度檢查、中期檢查、結題驗收等多個(gè)方面對教育改革子項目進(jìn)行了監督與管理，雖較好地把握了學(xué)院教育改革項目建設全局，在項目總體推進(jìn)和重點(diǎn)項目成果的提升上取得了不錯的成績(jì)，但仍然在一定程度上存在立項盲目、過(guò)程輕視、驗收潦草、成果荒廢等問(wèn)題。主要體現在以下三點(diǎn)。

　　1。重“新穎”輕“解題”。在立項過(guò)程中，部分申報教師高度重視項目提法新穎，“高洋上”的名字吸引審批者眼球，并過(guò)分注重以項目表現本身教學(xué)工作業(yè)績(jì)及未來(lái)教學(xué)理念，卻忽略教育改革項目的本質(zhì)是要針對教學(xué)中存在的突出問(wèn)題，通過(guò)教學(xué)方法、模式等的研究，攻克教學(xué)實(shí)踐中的矛盾和不足，達到教育改革的目的。

　　2。重“管理”輕“指導”。在項目建設過(guò)程中，學(xué)院高度重視子項目的管理，通過(guò)多次評審和不斷督促等多種方式嚴格監督項目建設進(jìn)度，把控項目研究質(zhì)量，對項目研究建設的順利實(shí)施產(chǎn)生了積極影響。但也存在一定的問(wèn)題，學(xué)院評審有余但指導不足，子項目各自為戰但統籌不足，難以形成合力，難以在整體上取得重大突破。

　　3。重“獲獎”輕“實(shí)效”。學(xué)院在教育改革項目總結驗收的過(guò)程中，多數時(shí)候以發(fā)表論文、項目獲獎作為成果考評的最主要手段，以獲獎數量和大小作為衡量項目成果好壞的最主要標準，而忽略了教學(xué)改革項目的成效不僅在于通過(guò)項目研究和建設的推進(jìn)以及研究方法的創(chuàng )新獲得理論的提升，還應注重項目研究的實(shí)效。理論成果需要實(shí)踐的檢驗，只有深入推薦項目研究，強化實(shí)踐探索，解決深層次的矛盾和問(wèn)題，真正有助于提升教學(xué)方法且促進(jìn)學(xué)生培養的教育改革項目才是真正的優(yōu)秀項目。

　　4。重“結題”輕“推廣”。教育改革項目以申報立項為開(kāi)始，以結題驗收為完結的管理過(guò)程，在很大程度上影響著(zhù)教育改革項目難以起到真正促進(jìn)教學(xué)質(zhì)量提升的目的。教育改革項目的管理必須順利“申報立項—項目建設—結題驗收”，只是教育改革項目的研究過(guò)程，“項目試點(diǎn)—問(wèn)題反饋—推廣實(shí)施”才是教育教育改革項目深化過(guò)程的意識，注重將這兩個(gè)方面連貫實(shí)施的全過(guò)程管理才能真正發(fā)揮教育改革項目建設的作用。

　　二、強化教育改革項目管理的探索與實(shí)踐

　　1。強化教育改革項目管理的思考

　　學(xué)院要不斷完善教育改革項目全過(guò)程管理的模式，打破“斷點(diǎn)式”、“終結式”項目管理的藩籬，牢牢樹(shù)立提高教學(xué)質(zhì)量的目標導向，和“真研真改真落實(shí)”的`原則標準，形成貫通項目立項、項目建設、成果驗收和示范推廣全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理體系；同時(shí)，注重明確學(xué)院在教育改革項目管理中的參與者、合作者和指導者角色，做到動(dòng)態(tài)把握、及時(shí)督導、靈活協(xié)調、多元評價(jià)等，使項目管理由被動(dòng)變主動(dòng)，幫助項目建設完成好且有實(shí)效。

　　2。教育改革項目管理的實(shí)踐

　�。�1）強化立項管理，實(shí)現以“立”引“改”。首先，在課題申報時(shí)，在鼓勵教師自由組建研究團隊申報的同時(shí)，結合學(xué)校、學(xué)院人才培養目標和教學(xué)改革發(fā)展規劃，針對學(xué)院在教學(xué)過(guò)程中發(fā)現的難題和學(xué)生反饋的教學(xué)意見(jiàn)和建議，發(fā)布導向性課題，鼓勵名師牽頭、青年教師共同參與的方式聯(lián)合申報；在個(gè)別特別注重實(shí)踐性的課題上，也可邀請有興趣、有能力的同學(xué)一起加入，以此提升項目建設的針對性。在立項評審上，在注重申報材料審核的同時(shí)，更加注重開(kāi)題制度的落實(shí)，在當面聽(tīng)取項目選題背景、研究基礎、研究思路和預期成果等相關(guān)問(wèn)題深入分析的基礎上，做出公平公正的評審，同時(shí)評審專(zhuān)家也可現場(chǎng)向申報人提問(wèn)、交流和指導，在立項之初就充分把握項目研究的科學(xué)方向。

　�。�2）落實(shí)過(guò)程督導，實(shí)現以“查”促“改”。教育改革項目建設過(guò)程中，重現充分發(fā)揮學(xué)院監督管理職能，建立教務(wù)人員分組聯(lián)系和教育改革項目中期檢查機制，在研究進(jìn)度、經(jīng)費執行、論文發(fā)表等多個(gè)方面進(jìn)行全面監督考察和提醒，保證項目建設順利進(jìn)行；同時(shí)，更加充分發(fā)揮學(xué)院在教育改革項目上的指導職能，通過(guò)中期檢查時(shí)的專(zhuān)家指導、評價(jià)和教育改革項目分組研討時(shí)的相互交流、探討，促進(jìn)項目建設的中期反思和調整；及時(shí)了解項目研究中的困難，有針對性地加強指導幫助和資源分享，真正實(shí)現對教育改革項目的中期督導與促進(jìn)。

　�。�3）施行多元驗收，實(shí)現以“結”實(shí)“改”。在教育改革項目結題驗收時(shí)，首先繼續強化結題驗收答辯，在全面聽(tīng)取、了解、質(zhì)疑教育改革項目的建設過(guò)程和所得成果后，評判項目成效；其次，逐步推進(jìn)實(shí)際考察，通過(guò)課堂教學(xué)聽(tīng)講、基地走訪(fǎng)等方式，更加客觀(guān)、深入地評估項目建設實(shí)效；最后，試點(diǎn)學(xué)生評價(jià)機制，通過(guò)在結題驗收答辯和實(shí)際考察環(huán)節加入學(xué)生評委和學(xué)生調研的環(huán)節，真正了解學(xué)生對于教育改革項目實(shí)施及效果的反饋，明確教學(xué)改革項目建設的意義和價(jià)值。

　�。�4）注重成果落地，實(shí)現以“研”定“改”。對于教育改革項目建設而言，項目研究和建設只是手段，而落實(shí)研究?jì)热菖c改進(jìn)教學(xué)手段和方法并真正提升教學(xué)質(zhì)量才是其實(shí)際意義所在。因此，學(xué)院要注重推動(dòng)教學(xué)改革的成果盡快落地，甚至“邊建設邊落地”，以期通過(guò)實(shí)際效果的評價(jià)調整建設方向，完善建設內容，服務(wù)學(xué)生培養。同時(shí)，注意教育改革項目中優(yōu)秀成果的示范和推廣，通過(guò)校內優(yōu)秀項目展示會(huì )、分享會(huì )或實(shí)地聽(tīng)課等多種方式，在校內形成優(yōu)秀項目的示范帶動(dòng)效應，影響、激勵和帶動(dòng)更多教師提升教學(xué)水平。

　�。�5）探索獎勵機制，實(shí)現以“獎”助“改”。對于完成質(zhì)量高、成果突出的優(yōu)秀教育改革項目，學(xué)院要在積極配合、支持和幫助他們參與校級、省部級及國家級優(yōu)秀項目評比；同時(shí)，在征求學(xué)校意見(jiàn)的基礎上，整合學(xué)校、學(xué)院各方面資源，在學(xué)院內構建了優(yōu)秀教育改革項目獎勵與職稱(chēng)評定、業(yè)績(jì)獎勵、個(gè)人發(fā)展等方面掛鉤的評定機制，形成“重教育改革、促教育改革”的良好氛圍，激勵全院教師積極參與，認真研究，做出成效。

　　三、小結

　　隨著(zhù)經(jīng)濟、社會(huì )、科技的快速發(fā)展，教育教學(xué)的手段日益豐富，教學(xué)對象的需求和要求也越來(lái)越高，高校教學(xué)管理工作者要從思想上高度重視教育改革項目對于解決教學(xué)中存在的問(wèn)題和應對教學(xué)中面對的新挑戰的重要性，強化教育改革項目建設的積極推進(jìn)和實(shí)效落地。同濟大學(xué)汽車(chē)學(xué)院在教育改革項目的管理方法和管理制度等方面進(jìn)行了全面的分析和思考，探索建立了長(cháng)效、可持續的教育改革項目管理機制，從立項審批、過(guò)程管理、多元驗收、成果推廣和表彰獎勵等多個(gè)方面全面強化教學(xué)改革項目管理和推進(jìn)，有效地助推學(xué)院育人理念在教育教學(xué)中的落實(shí)，切實(shí)提升了教學(xué)水平和質(zhì)量，促進(jìn)了卓越汽車(chē)人才的培養。

it項目管理的論文9

　�。壅�要］ 在競爭日益激烈的現代化企業(yè)中，項目管理越來(lái)越重要，而溝通管理是項目管理中必不可少的一個(gè)環(huán)節。本文結合軟件開(kāi)發(fā)項目中溝通管理工作不順利的原因，重點(diǎn)分析在軟件開(kāi)發(fā)項目中如何加強溝通管理，以提高項目質(zhì)量，提早完成項目工作。

　�。坳P(guān)鍵詞］ 軟件開(kāi)發(fā)； 項目； 溝通管理

　　溝通管理是在一定的組織范圍內，為了達到一定的目標，保證項目的信息能夠及時(shí)準確地獲取、收集、存儲、分發(fā)、處理，圍繞組織的管理活動(dòng)進(jìn)行的有效溝通。有效的溝通管理在推動(dòng)項目順利進(jìn)行的同時(shí)，減少了項目中成員之間的矛盾與沖突，使人與人、人與組織之間的關(guān)系變得更為融洽，明確了項目目標，清晰了員工的工作職責，明晰了項目需求，使項目和諧高效地運作。相反的，在軟件開(kāi)發(fā)項目中，溝通管理工作不到位，就會(huì )導致客戶(hù)的需要在軟件開(kāi)發(fā)項目中得不到很好的體現，進(jìn)一步造成返工等嚴重后果。由此看來(lái)，溝通管理是項目管理的重要環(huán)節，關(guān)系到項目成功與否，對項目的質(zhì)量甚至有決定性的影響。

　�。睖贤ü芾砉ぷ鞑豁樌�的原因

　�。ǎ保� 錯誤的溝通態(tài)度。① 項目中的經(jīng)理與成員都是高科技人員，容易形成自以為是的局面，太過(guò)自信而沒(méi)有正確認識溝通的重要性。② 害怕溝通，害怕與客戶(hù)、上級領(lǐng)導溝通。擔心會(huì )被拒絕，擔心在溝通過(guò)程中遇到阻力。③ 懶于溝通，以為溝通是一件很簡(jiǎn)單的事情，無(wú)需傾注多少精力，導致溝通管理工作不順利。

　�。ǎ玻� 沒(méi)有恰當的溝通技巧。與客戶(hù)溝通的時(shí)候，因為方式不恰當，導致失敗，開(kāi)發(fā)項目產(chǎn)品的.時(shí)候，因為沒(méi)有一個(gè)合適的溝通機制，導致偏差的產(chǎn)生。因此，項目經(jīng)理應該具備一定的溝通技巧，以便根據項目的實(shí)際需要做出相應的應對措施。同時(shí)，真誠的態(tài)度在這一過(guò)程中也是必不可少的，只有真誠相待才能取得溝通對象的信任。

　�。ǎ常� 人懶惰的心理。由于人的惰性心理，有些用戶(hù)與開(kāi)發(fā)人員，有可能不會(huì )認真閱讀用戶(hù)需求文件、設計文件，導致中途修改項目的嚴重后果。

　�。苍谲浖�開(kāi)發(fā)項目中如何加強溝通管理

　�。玻�１項目?jì)炔康臏贤ㄒ��?/p>

　�。ǎ保� 員工應盡的責任。每位軟件項目的成員都必須明確自己負責的項目部分，并且知道與其余部分是如何關(guān)聯(lián)的，在明確分工后，要做以下共同工作：向員工解釋他們負責的工作的成果要求，應包括項目中所有的評判標準；向員工傳達項目中可能遇到的困難與可能需要的特殊信息；與員工當面進(jìn)行工作的交接，并留出充足的時(shí)間討論。

　�。ǎ玻� 彼此協(xié)作。在軟件項目整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)溝通管理使項目的相關(guān)各方全面協(xié)調工作，相互協(xié)作，相互依賴(lài)，相互影響，以確保軟件開(kāi)發(fā)項目目標的順利完成。

　�。ǎ常� 決策方面的要求。通過(guò)溝通管理，使項目中的成員了解由顧客、項目主辦方以及管理者做出的與項目相關(guān)的所有決策，進(jìn)而促進(jìn)有關(guān)決策的正確實(shí)施。

　�。玻�２項目外部的溝通要求

　�。ǎ保� 與企業(yè)管理層之間的溝通。軟件項目部與企業(yè)管理層之間的關(guān)系協(xié)調須依靠執行項目的管理目標責任書(shū)。項目部受企業(yè)中有關(guān)職能部門(mén)的指導，它們之間既是上下級的行政關(guān)系，又是服務(wù)與服從、監督與執行的關(guān)系。與此同時(shí)，項目生產(chǎn)要素的動(dòng)態(tài)管理要服從于企業(yè)監管部門(mén)的宏觀(guān)調控，企業(yè)要對項目管理全過(guò)程進(jìn)行必要的監督與調控，項目經(jīng)理部要嚴格按照與企業(yè)簽訂的責任書(shū)恪盡職守，努力做好項目中的各項工作。

　�。ǎ玻� 與業(yè)主之間的溝通。業(yè)主是軟件項目的擁有者，項目管理者與業(yè)主溝通時(shí)應做到以下幾點(diǎn)：首先向業(yè)主詳細介紹項目的情況，以便在項目進(jìn)行過(guò)程中減少其越級指揮與不合理干預。其次，通過(guò)與業(yè)主的溝通，使整個(gè)項目的策劃中能體現出業(yè)主的愛(ài)好習慣、期望與價(jià)值觀(guān)念。業(yè)主作出決策的時(shí)候，項目經(jīng)理能夠為其提供充分合理的項目信息，讓業(yè)主知道項目的實(shí)施情況、決策方案的利弊及其對目標的影響等。最后，項目管理任務(wù)在委托后，應向項目經(jīng)理就項目的前期策劃與決策過(guò)程作出全面的解釋和說(shuō)明，并在項目管理過(guò)程中保持與項目經(jīng)理聯(lián)系的穩定性和連續性。

　�。ǎ常� 與設計單位之間的溝通。軟件項目部應該密切配合與設計單位在圖紙會(huì )審、設計交底、設計洽商等環(huán)節的工作，設計過(guò)程中出現問(wèn)題時(shí)，應該及時(shí)和設計單位聯(lián)系，討論問(wèn)題的解決辦法，與設計單位建立良好的合作信任關(guān)系。與此同時(shí)，還應該接受監理工程師與發(fā)包人對雙方的協(xié)調，在這一過(guò)程中若出現有爭議的問(wèn)題，應該合理地利用監理工程師與發(fā)包人的職能，盡量避免正面沖突的發(fā)生。

　�。ǎ矗� 與分包商之間的溝通。項目部和分包商之間的溝通應該嚴格按照分包合同來(lái)執行，并正確處理經(jīng)濟與技術(shù)關(guān)系，正確處理項目中的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、成本控制、安全控制、現場(chǎng)管理與生產(chǎn)要素管理中的各種關(guān)系。此外，項目部要支持與監督分包單位的工作，加強與分包人之間的溝通，及時(shí)準確地了解分包人的具體情況，在發(fā)現問(wèn)題時(shí)應及時(shí)處理。與此同時(shí)，加強監管的力度，盡可能避免出現問(wèn)題擴大化與復雜化的現象。

　�。ǎ担� 與供應商之間的溝通。項目部與供應商雙方應根據擬定的合同，利用競爭機制、價(jià)格招標與供求機制做好協(xié)作配合工作。在保證供應量與資源質(zhì)量前提下選擇合適的供應商，為了確保雙方合作順利，項目部應該與供應商簽訂合同，并且保證合同明確、具體。為了在最大程度上降低資源的采購風(fēng)險，提高資源的利用效率，合同應明確規格、數量、時(shí)間、質(zhì)量與配套服務(wù)等方面的問(wèn)題，以確保資源材料的質(zhì)量。

　�。玻�３發(fā)生沖突時(shí)的良好管理策略

　　在軟件項目中，不可避免地會(huì )發(fā)生沖突。沖突是否得到恰當的解決，直接關(guān)系到整個(gè)項目的成敗。只要沖突處理得當，反而會(huì )促進(jìn)項目的進(jìn)程。沖突能反映項目的問(wèn)題所在；沖突能夠促進(jìn)問(wèn)題的及時(shí)解決；沖突能夠引起項目成員的討論，形成一定的工作氛圍，有利于整個(gè)項目的團隊建設。項目經(jīng)理與項目組人員充分利用溝通技巧，充分利用好項目中產(chǎn)生的沖突，做好沖突的解決、協(xié)調工作，對整個(gè)項目的進(jìn)程有著(zhù)非常重大的意義。

　　主要參考文獻

　�。郏保� 王騁，宋亞靜． 淺析項目管理在管理信息系統開(kāi)發(fā)中的應用［Ｊ］． 科學(xué)與管理， ２００６（１）．

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it項目管理的論文10

　　建設項目全過(guò)程造價(jià)管理是一種全新的建設項目造價(jià)管理模式，它是一種用來(lái)確定和控制建設項目造價(jià)的管理方法。它強調建設項目是一個(gè)過(guò)程，建設項目造價(jià)的確定與控制也是一個(gè)過(guò)程，是一個(gè)項目造價(jià)決策和實(shí)施的過(guò)程，人們在項目全過(guò)程中都需要開(kāi)展對于建設項目造價(jià)管理的工作。

　　一、建設項目全過(guò)程的構成

　　現代建設項目管理理論認為：建設項目是由一系列的建設項目階段所構成的一個(gè)完整過(guò)程。一個(gè)工程項目要經(jīng)歷投資前期、建設時(shí)期及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)時(shí)期三個(gè)時(shí)期，而各個(gè)項目階段又是由一系列的建設項目活動(dòng)構成的一個(gè)工作過(guò)程。

　　按照建設程序，建設工程從項目建議書(shū)或建設構想提出，歷經(jīng)項目鑒別、選擇、科研、決策、立項、勘察、設計、發(fā)包、施工、驗收、使用等各個(gè)有機聯(lián)系環(huán)節構成了建設項目的總過(guò)程。其中每個(gè)環(huán)節又由諸多相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)構成相應的具體過(guò)程，因此，要進(jìn)行建設項目全過(guò)程的造價(jià)管理與控制，必須掌握識別建設項目的過(guò)程和應用“過(guò)程方法”。

　　二、建設項目各階段的投資控制與管理

　　1、建設項目可行性研究階段投資控制

　　該階段是運用多種科學(xué)手段綜合論證一個(gè)工程項目在技術(shù)上是否可行、實(shí)用和可靠；在財務(wù)上是否盈利；作出環(huán)境影響、社會(huì )效益和經(jīng)濟效益的分析和評價(jià)以及工程項目抗風(fēng)險能力等的結論�？尚行匝芯侩A段對擬建項目所做的投資估算是項目決策的重要依據。一個(gè)建設項目投資控制一般要求盡量做到預算不超概算、概算不超估算，由此可見(jiàn)，投資估算對一個(gè)項目投資控制的重要程度，而要提高建設投資估算的精確度，我們必須注意以下幾點(diǎn)：

　�。�1）明確投資估算的內容。估算的費用要包括項目從籌建、設計、施工到竣工投產(chǎn)所需的全部費用（建設資金及流動(dòng)資金）。

　�。�2）確定投資估算的主要依據。不僅要依據項目建設工程量、有關(guān)工程造價(jià)的文件、費用計算方法和費用標準，我們還要在參考已建同類(lèi)工程項目的投資檔案資料基礎上，充分考慮影響建設工程投資的動(dòng)態(tài)因因素，如利率、匯率、稅率資金等資金的時(shí)間價(jià)值。

　�。�3）為避免投資決策失誤，必要時(shí)要對項目風(fēng)險進(jìn)行不確定性分析（盈虧平衡分析、敏感性分析及概率分析）。

　�。�4）必須加強對投資估算的審查工作，以確保項目投資估算的準確性和估算質(zhì)量。

　　2、建設項目設計階段投資控制

　�。�1）推行限額設計。即按照批準的投資估算控制初步設計，按批準的'初步設計總概算控制施工圖設計。各專(zhuān)業(yè)在保證使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制技術(shù)設計和施工圖設計的不合理變更。

　�。�2）加強對設計概算的審查。合理、準確的設計概算可使下階段投資控制目標更加科學(xué)合理，可以堵塞投資缺口或突破投資的漏洞，縮小概算與預算之間的差距，可提高項目投資的經(jīng)濟效益。

　　3、建設項目施工招標階段投資控制

　　準確編制標底預算。審查標底時(shí)要重點(diǎn)做到四審，達到四防：審查工程量，防止多算錯算；審查分項工程內容，防止重復計算；審查分項工程單價(jià)，防止錯算錯套；審查取費費率，防止高取多算，同時(shí)在堅持嚴格的評標制度下，確定招標合同價(jià)。

　　4、建設項目施工階段投資控制

　　建設工程施工階段涉入的面很廣，涉及的人員很多，與投資控制相關(guān)的工作也很多。

　�。�1）對于由施工引起變更中的內容及工程量增減，要由監理（甲方代表）進(jìn)行現場(chǎng)抽項實(shí)測實(shí)量，以保證變更內容的準確性；大項的變更，應先做概算；同時(shí)要注重變更的合理性，對于不必要的變更堅決不予通過(guò)。

　�。�2）在工程建設中，甲供設備材料必須堅持以大渠道供貨為主，市場(chǎng)自行采購為輔。在自行采購時(shí)力求質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，大型的設備訂貨可采取招標方式，在簽訂的合同中要明確質(zhì)量等級和雙方責任義務(wù)。

　�。�3）嚴格審核承包商的索賠事項，防止不合理索賠費用的發(fā)生。

　　5、設工程竣工決算

　　建立嚴格的審計制度，審減率直接和崗位責任、評功評獎等掛鉤，只有堅持嚴格的辦法和程序，才能保證決算的真實(shí)性、嚴肅性。

　　三、結論

　　一個(gè)建設項目是由兩種建設過(guò)程構成：一是建設項目的實(shí)現過(guò)程；二是建設項目的管理過(guò)程。如果一個(gè)建設項目管理過(guò)程出現問(wèn)題，則該項目的實(shí)現過(guò)程就一定會(huì )出現問(wèn)題，甚至會(huì )導致整個(gè)建設項目的失敗，因此，嚴格堅持項目全程審計制度，加強對建設項目全過(guò)程造價(jià)管理的研究，對有效控制工程造價(jià)必將發(fā)揮巨大作用，對建設項目經(jīng)濟管理具有十分重大的意義。

it項目管理的論文11

　　摘要：跳出成本管理工作的圈子去學(xué)習項目管理，站在全局的宏觀(guān)高度上去審視成本管理，進(jìn)而思考如何立足成本管理工作去為項目管理的整體目標服務(wù)。

　　關(guān)鍵詞：項目管理；成本管理；組織模式

　　1引言

　　項目管理所要完成的目標分為項目竣工后所需達到的成果性目標和項目管理階段各種資源約束所形成的約束性目標。成果性目標有項目?jì)韧獠康墓δ苡猛拘阅繕�、投資回報率、自有資金利潤率等，約束性目標主要是成本、時(shí)間、質(zhì)量�？梢哉J為成果性目標的完成是建立在對約束性目標的把控和完成的基礎上的，因此做好成本管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理對項目管理的成功起著(zhù)至關(guān)重要的作用。項目的成本管理是在滿(mǎn)足項目的質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費用，通過(guò)計劃、組織、控制和協(xié)調等活動(dòng)實(shí)現預定的成本目標，并盡可能降低成本費用以達到開(kāi)源節流的科學(xué)管理活動(dòng)。項目管理就是對項目管理的九大知識領(lǐng)域：范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、集成管理的不斷整合，不斷地把實(shí)際情況同項目計劃進(jìn)行比較、修正的過(guò)程，即PDCA循環(huán)的過(guò)程。各個(gè)領(lǐng)域之間的關(guān)系整合得不好也會(huì )造成項目成本的增加�？傊�，成本管理是項目管理的重中之重，成本管理水平的高低在一定程度上也可以反映項目管理的水平。

　　2組織模式是項目管理和成本管理的能力核心

　　2.1組織模式是項目管理和成本管理的能力

　　塔項目管理活動(dòng)雖然表現為一定的技術(shù)和程序，但實(shí)質(zhì)反映了項目管理組織人員的心理和行為能力，并且項目管理的外部和內部的因素也將通過(guò)項目管理組織來(lái)起作用，高效的組織模式是項目成功的關(guān)鍵。而組織模式的項目管理成熟度就是評判組織在選擇和管理項目上的整體能力，因此一個(gè)合理有效的組織模式是完成項目目標的能力保障和核心所在。

　　2.2三級組織管控模式實(shí)現了項目及其成本的高效協(xié)同管理

　　如何對項目高效協(xié)同管理成為了建立組織模式首要解決的問(wèn)題。借助明源地產(chǎn)流程信息系統建立了集團、區域到項目的組織分級管控模式，實(shí)現了對公司各項目進(jìn)展中的各因素的計劃、執行、分析與糾偏的循環(huán)管理。其中對成本管理通過(guò)四個(gè)主要成本管控環(huán)節———即目標成本制定和調整環(huán)節、動(dòng)態(tài)成本執行監控環(huán)節、合同執行的審批環(huán)節及合同付款的審批環(huán)節進(jìn)行流程規范，實(shí)現了對公司各個(gè)項目的遠程高效協(xié)同管理和成本的高效管控。明源地產(chǎn)流程信息系統給集團、區域及項目的三級組織結構帶來(lái)了管控的規范和標準，形成了“縱向分級、橫向分工”的立體組織體系：最高級集團運營(yíng)中心更多從集團層面對區域公司及其下屬項目進(jìn)行計劃管控的縱向層級管理，區域公司一般組建相應拓展、設計、造價(jià)、工程、營(yíng)銷(xiāo)以及人力資源和財務(wù)等的幾大業(yè)務(wù)職能部門(mén)對項目組的計劃審批及其執行的管控并將形成的結果向上匯報供集團再次決策的.中間層級，項目組則以矩陣管理模式，以成本、工程、營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)組形成項目任務(wù)執行的根基層級。

　　3全過(guò)程戰略化是項目管理和成本管理的過(guò)程核心

　　項目管理著(zhù)眼于項目全生命周期的過(guò)程，聚焦合同、全員參與主旨的管理理念，而精細化管理是實(shí)現過(guò)程精品、管理溢價(jià)的唯一途徑。全過(guò)程戰略化正是通過(guò)項目各個(gè)環(huán)節的產(chǎn)業(yè)鏈的管理，以從根源上減少建筑材料和人工成本等各類(lèi)成本的浪費，實(shí)現技術(shù)和經(jīng)濟高度整合，利于創(chuàng )造全員精細化管理的更高效益。全過(guò)程戰略化是對全員組織在時(shí)空維度上的管理，是項目管理和成本管理的過(guò)程核心。從項目成本形成和支出的階段特點(diǎn)，可以看到基于產(chǎn)業(yè)鏈整合的戰略化成本管理的優(yōu)勢。以公司為例，項目實(shí)現了從拿地、規劃、方案設計、建筑施工、裝修、銷(xiāo)售到物業(yè)管理的整個(gè)作業(yè)鏈條完美整合。對于形成項目成本的各階段，公司有自己的一套產(chǎn)品標準，大到設計方案、小到裝修材料都有嚴格規定，并在高效的三級組織管理模式下得以快速實(shí)現了對全國各地項目的戰略布局和精準復制；公司能及時(shí)根據外部市場(chǎng)情況調整項目的前期指標，避免因為市場(chǎng)方向的失誤帶來(lái)項目目標的失誤。同時(shí)在項目支出成本的階段，公司一方面獲取了產(chǎn)業(yè)鏈條各個(gè)環(huán)節不菲的外包利潤，另一方面也獲取了最為寶貴的時(shí)間成本、談判成本、信息成本等�；�于各產(chǎn)業(yè)鏈整合的戰略成本管理，公司可以站在戰略的高度去審視成本產(chǎn)生的原因，以更高視野和戰略高度去優(yōu)化成本管理。正是基于此戰略，公司實(shí)現了一個(gè)又一個(gè)的“規模拿地、快速開(kāi)發(fā)、快速銷(xiāo)售”的傳奇，因此被譽(yù)為房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的“整合專(zhuān)家”。

　　4從項目管理的角度審視成本管理中的問(wèn)題及其對應措施

　　4.1現場(chǎng)簽證、設計變更的管理

　　產(chǎn)業(yè)鏈整合使得外部業(yè)務(wù)內部化，并且在變化多端的市場(chǎng)中快速開(kāi)發(fā)的形勢下，導致方案設計所帶來(lái)的設計變更和現場(chǎng)簽證非常之多，給現場(chǎng)管理、合同管理帶來(lái)了難度更是增加了動(dòng)態(tài)成本。對簽證、變更的管理是一項系統而復雜的工程，須以工程設計圖紙文件、預算文件、工程合同文件為準則。從項目管理出發(fā)根據簽證、變更的原因去規范簽證、變更的管理，可以達到減少簽證、變更的目的從而有效增加成本管控的力度。本著(zhù)為項目服務(wù)，結合自身成本管理的工作對簽證、變更的管理提出了以下措施：

　�、俦苊庖蚝贤�漏項、重疊、清單說(shuō)明不清引起合同簽證，項目管理中應做好對新施工方法的施工交底、合同范圍及場(chǎng)地移交的管理；

　�、谝蚴┕ご胧┵M、規費包干可以避免產(chǎn)生不必要的簽證；

　�、垌椖抗芾碇袘�提前做好工程質(zhì)量樣板房以避免技術(shù)措施、質(zhì)量標準不明導致的大規模施工返工簽證；

　�、芸偘�管理費、總包配合費合并包干，且有公司代扣支付，避免分包單位直接給總包支付從而避免了總包管理費、總包配合費的簽證；

　�、輰τ诤贤�范圍外零星工程應在合同中先約定價(jià)格，避免在施工中的討價(jià)，盡量不給項目管理增加負擔；

　�、迣τ诮唤o施工單位保管的常規甲供材料，可以套用定額損耗率或在合同中事先約定，相關(guān)的稅務(wù)問(wèn)題也宜在合同中約定，避免施工單位在現場(chǎng)扯皮；

　�、叻乐故┕�單位低價(jià)入場(chǎng)事后申請變更簽證的變相索賠，在評標期間要仔細分析有該趨勢的施工單位的商務(wù)標，并提防長(cháng)期合作單位利用此法索賠；

　�、鄬ΜF場(chǎng)簽證要嚴格按照集團管理辦法執行并對各區域成本管理責任人進(jìn)行考核以從流程、制度上規范、規避簽證；

　�、釋θ菀壮霈F設計變更的一些地方采取預防措施，如構造做法固化、陽(yáng)臺及廚衛畫(huà)管線(xiàn)綜合圖、對室外各專(zhuān)業(yè)圖紙進(jìn)行詳細拼對以期在出圖前將大部分問(wèn)題解決、嚴格圖紙會(huì )審的管理制度等。

　　4.2對缺陷成本的管理

　　工程建設項目從啟動(dòng)、決策、設計、實(shí)施到項目結束的生命周期較長(cháng)，有諸多不確定因素，影響工程質(zhì)量的因素也很多，導致了缺陷成本的產(chǎn)生，從而增加了工程成本。從決策層、管理層到操作層，因為水平、文化等因素的參差不齊，都將直接或間接影響建設工程質(zhì)量，從而增加缺陷成本，進(jìn)而影響工程成本。因此將缺陷成本單獨列出，讓項目負責人月度上報以作月度分析考核，其具體的實(shí)施可以與集團的月度質(zhì)量檢查結合以增加操作力度和可行性，有利于項目管理人員在追求進(jìn)度的同時(shí)高度重視工程質(zhì)量的管理，以為公司創(chuàng )造一個(gè)又一個(gè)精品工程。

　　5結語(yǔ)

　　站在項目管理的高度進(jìn)行成本管理，須對項目管理有正確的認識，還要對公司項目管理的組織管控模式和戰略管理有清晰的把握，只有這樣才能有成本管理的全局觀(guān)，才能推動(dòng)成本管理的成效得到持續穩健且合理、有序的發(fā)展。

　　參考文獻

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it項目管理的論文12

　　論文題目：淺談通信施工項目管理的有效性

　　【摘 要】通信工程的不斷擴建，使得通信施工項目管理中存在諸多弊端，嚴重威脅著(zhù)通信行業(yè)的快速發(fā)展�；�于此，下文對影響通信施工項目管理的因素進(jìn)行了分析，并提出了提高通信施工項目管理有效性的解決對策，希望對相關(guān)人員提供參考。

　　關(guān)鍵詞通信施工；項目管理；有效性

　　管理的有效性主要體現的是在客觀(guān)條件下，施工項目管理團隊通過(guò)對項目進(jìn)行管理而產(chǎn)生經(jīng)濟效益的過(guò)程，通信施工項目的績(jì)效水平取決于各種綜合性的客觀(guān)條件和管理團隊的管理水平。但是，由于地域與業(yè)主方性質(zhì)的不同，也會(huì )出現較大的績(jì)效偏差，因此，施工企業(yè)要不斷提高自身的管理水平，提高項目管理的有效性，從而為企業(yè)創(chuàng )造經(jīng)濟效益。

　　一、通信施工項目管理的意義

　　目前，通信行業(yè)的變化決定了通信施工項目的重要性。從施工項目的領(lǐng)域來(lái)講，通信行業(yè)由原來(lái)傳統集中的發(fā)展方向逐步向微小、零散的方向發(fā)展，施工項目的領(lǐng)域也在不斷的縮小，從而使施工項目的市場(chǎng)也在不斷的縮小，在一定程度上影響了傳統通信市場(chǎng)的發(fā)展；從項目建設的成本上講，通信行業(yè)的擴展使項目建設的成本不斷加大，市場(chǎng)競爭也在進(jìn)一步的加劇，因此，對通信施工項目實(shí)施科學(xué)有效的管理有著(zhù)重要的意義。企業(yè)要想提高通信施工項目的施工進(jìn)程，增強施工項目的市場(chǎng)競爭性，就必須對施工項目實(shí)施有效的科學(xué)管理。另外，施工項目管理的`本質(zhì)上是對施工人員的管理，只有解決好施工人員的管理，才能真正的解決項目在施工過(guò)程中所面臨的困難，因此，對項目實(shí)施全方位的監管和改進(jìn)，從而真正的保證施工項目的高效性

　　二、影響通信施工項目管理有效性的因素

　　客觀(guān)的施工條件會(huì )對通信施工項目的施工水平產(chǎn)生影響，除此之外，項目管理的有效性也是項目質(zhì)量的重要影響因素。在項目的施工過(guò)程中，項目管理有效程度的影響因素包括施工企業(yè)的市場(chǎng)地位，施工企業(yè)的企業(yè)文化和管理團隊的管理水平。

　�。ㄒ唬┦┕て髽I(yè)的市場(chǎng)地位

　　通信施工項目是施工單位提高市場(chǎng)占有率、建立市場(chǎng)地位的重要途徑，因此，通信施工單位為了確保施工項目的順利完成，就要加大人力、物理的投入。同時(shí)，通信施工項目管理也面臨著(zhù)巨大的壓力與挑戰，且對施工項目管理的有效性提出了更高的要求。另外，如果通信施工單位在通信市場(chǎng)中占有較高的市場(chǎng)地位，以及擁有絕對的市場(chǎng)占有率，那么在新的通信施工項目中，施工單位的首要目標就是把握項目的質(zhì)量與進(jìn)度，確保施工項目的穩定性，從而保證施工項目管理的有效性。

　�。ǘ�）施工企業(yè)的企業(yè)文化

　　影響通信施工項目管理有效性的另一個(gè)重要的因素，就是施工企業(yè)的企業(yè)文化。企業(yè)文化決定了施工單位的精神面貌，通過(guò)優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠提高管理團隊的有效性，利用管理中導向功能、約束功能和激勵功能可以使員工以更高的標準來(lái)完成施工項目，保證通信施工項目管理的有效性。同時(shí)，項目經(jīng)理在制定項目發(fā)展的具體實(shí)際工作的時(shí)候，可以使企業(yè)文化和具體任務(wù)進(jìn)行有機結合，從而增強團隊的凝聚力，培養員工高度的責任感。

　�。ㄈ�）管理團隊的管理水平

　　項目管理的主體是該施工單位的管理團隊，如果管理團隊的管理水平不高，分工不明確，管理意識薄弱，就會(huì )對通信施工項目造成嚴重的后果。目前，通信施工項目朝著(zhù)小型、微型的趨勢發(fā)展，使得施工項目的管理方面存在著(zhù)一些問(wèn)題，比如人力資源配置分散、項目管理受區域影響較大等。因此，施工企業(yè)要建立有效的管理體系，落實(shí)管理任務(wù)，從而保證項目管理的有效性。

　　三、提高通信施工項目管理有效性的措施

　�。ㄒ唬┙�立高效的施工項目管理計劃

　　計劃是管理的基礎，如果沒(méi)有完善的管理計劃，將會(huì )導致項目在施工現場(chǎng)管理中的不足，從而對通信施工項目的質(zhì)量造成嚴重的影響。因此，要想提高通信施工項目管理的有效性，施工企業(yè)要對施工項目的要求與標準進(jìn)行綜合考慮，結合當地具體的實(shí)際情況，制定一套切實(shí)可行的管理計劃。一套完善的管理計劃要明確管理任務(wù)的輕重緩急，確定優(yōu)先順序；明確管理人員的任務(wù)與職責，將管理要求落實(shí)到位；明確管理團隊與個(gè)人的關(guān)系，從而提高管理人員的綜合素質(zhì)水平。

　�。ǘ�）優(yōu)化施工項目的管理方式

　　項目管理方式是指在項目實(shí)施的過(guò)程中總結出來(lái)的，其中包括科學(xué)方式、獨裁方式、溫情方式和親情方式。對于項目管理方式的使用要注重內容、工具、程序和方法，且要綜合考慮項目施工的環(huán)境。另外，通信項目工程管理的主體是人，人具有一定的思維性和能動(dòng)性，因此，在具體的工程管理過(guò)程中，要采取人性的管理措施，充分利用制度以及人情因素，從而不斷提高項目管理的有效性。

　�。ㄈ�）合理的評價(jià)管理機制

　　通信施工項目管理的有效性與管理的效率和效益有著(zhù)緊密的聯(lián)系，采取科學(xué)的方法來(lái)評價(jià)項目管理的有效性有著(zhù)非常重的意義。通信施工項目的效率是首先要考慮的因素，只有保障施工效率，才能順利的推進(jìn)施工進(jìn)度，從而獲得施工效益；而保障施工項目的效益，不僅是進(jìn)行有效管理的基礎，還能保障企業(yè)員工的自身利益；施工項目的效果關(guān)系著(zhù)項目部是否作出了正確決策，只有方向正確，才會(huì )有好的效果出現。因此，對項目管理有效性的評價(jià)是對項目發(fā)展的效率、效益和效果的綜合評價(jià)。

　�。ㄋ模┨嵘�企業(yè)文化

　　一方面，企業(yè)要建立一套科學(xué)合理的績(jì)效管理機制，從而在整個(gè)項目的推進(jìn)過(guò)程中形成一種以績(jì)效為導向的文化氛圍，充分調動(dòng)員工的積極性，提高項目管理的有效性；另一方面，企業(yè)要倡導以道德為主體的企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠使員工自覺(jué)地嚴格要求自己，接受道德約束，以積極健康的狀態(tài)來(lái)面對各項工作。另外，企業(yè)文化還要不斷的吸收西方企業(yè)的先進(jìn)管理模式，不斷尋找合適的途徑使項目管理更加有效。

　　四、結束語(yǔ)

　　總而言之，施工企業(yè)要想提升通信施工項目管理的有效性，就要制定科學(xué)合理的管理制度，加大對團隊人員的素質(zhì)培訓工作，全面提升管理水平，并且通過(guò)建立高效的管理計劃，組織和控制每一個(gè)施工環(huán)節，從而明確管理任務(wù)，促進(jìn)企業(yè)的持續發(fā)展。

　　【參考文獻】

　　[1]劉古洞，楊志汛.通信工程施工項目的管理措施分析[J].通訊世界，20xx（02）：21-22.

it項目管理的論文13

　　摘要：采購管理在石油化工工程項目中發(fā)揮著(zhù)重要作用，而成本控制則是采購管理的基礎，因此有必要做好項目材料采購管理成本控制的研究工作。本文中筆者結合實(shí)際工作經(jīng)驗，分析影響采購管理成本控制的因素，并給出具體的完善的措施，促進(jìn)采購管理水平的提高。

　　關(guān)鍵詞：石油化工工程；材料采購管理；成本控制

　　近些年社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展迅速，石油化工工程項目的數量增加且規模不斷擴大，在此背景下石化企業(yè)想要進(jìn)一步發(fā)展壯大，就需要強化項目材料采購管理工作，特別是做好成本控制工作，促進(jìn)采購管理能力的提高。本文中筆者由此展開(kāi)相關(guān)論述，并給出具體的成本控制措施。

　　1石化工程項目材料采購現狀

　　材料采購是石化工程項目建設展開(kāi)的基礎，而在整個(gè)材料采購管理活動(dòng)中，采購成本與采購效率是需要考慮的兩個(gè)重要指標。目前市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下采購是石化企業(yè)獲得工程材料的主要方式�？梢哉f(shuō)材料采購管理直接影響到石化工程項目正常開(kāi)展及成本控制。如今市場(chǎng)競爭變得愈發(fā)激烈，石化企業(yè)想要生存發(fā)展下去就需要重視材料采購管理工作。從目前的實(shí)際情況來(lái)看，石化企業(yè)都將材料采購管理納入到石化企業(yè)管理范疇中，而且在石化企業(yè)管理中占據著(zhù)越來(lái)越重要的地位�？萍妓�平的發(fā)展石化企業(yè)將計算機應用技術(shù)引入到材料采購管理中，并且取得不錯的成績(jì)。通過(guò)計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)不但提高采購效率及質(zhì)量還能了解到供應商的詳細情況，確保采購過(guò)程中成本的合理性。雖說(shuō)目前我國石化工程項目采購管理水平得到提升，但還存在一些問(wèn)題影響管理質(zhì)量，因此有必要深入了解問(wèn)題產(chǎn)生的原因并給出具體的解決措施。

　　2影響材料采購成本管理的因素

　　材料采購管理過(guò)程中受到各種因素的影響，筆者通過(guò)查閱資料及自身工作經(jīng)驗，對這些影響因素進(jìn)行深入分析。

　　2.1價(jià)格因素

　　采購價(jià)格是材料采購的決定性因素，如果采購的價(jià)格比較低，相應的采購成本也會(huì )降低，有助于提升石化企業(yè)的競爭優(yōu)勢；而如果采購價(jià)格較高則會(huì )增加石化企業(yè)的采購成本，進(jìn)而影響石化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的靈活性。

　　2.2數量因素

　　采購數量對采購成本的影響是必然存在的，例如批發(fā)價(jià)和零售價(jià)的區別。一般情況下，面對同樣的供應商，材料采購的數量越多，所獲得的優(yōu)惠會(huì )更多，這也會(huì )在一定程度上降低采購成本。

　　2.3信息因素

　　在社會(huì )經(jīng)濟不斷發(fā)展的過(guò)程中，物流行業(yè)的發(fā)展十分迅速，這就給石化企業(yè)提供了更多選擇機會(huì )。但是綜合而言，我們在采購材料的時(shí)候，不僅需要考慮產(chǎn)品本身的價(jià)格，同時(shí)還應將運輸費用和交易費用等考慮其中，而物流信息就是其中需要研究的因素。

　　2.4人為因素

　　采購人員是材料采購活動(dòng)的主要參與者，采購人員的綜合素養也是材料采購管理的重要影響因素。素質(zhì)過(guò)低的人員可能會(huì )有一些違規的行為，從而給石化企業(yè)帶來(lái)不必要的損失。而專(zhuān)業(yè)的采購人員會(huì )綜合考慮多方面的因素，使得石化企業(yè)的材料采購與管理更具科學(xué)性和合理性。

　　3石化工程材料采購管理的`成本控制措施

　　3.1材料成本控制

　　材料采購環(huán)節，采購人員需要秉承著(zhù)適度適量原則，避免出現采購過(guò)量或不足的情況。實(shí)際操作中可以從三個(gè)方面進(jìn)行：開(kāi)始采購前做好相應準備，了解市場(chǎng)情況，根據具體情況制定采購方案，包括采購范圍、距離與價(jià)格等，選擇優(yōu)質(zhì)供應商與確定運輸路線(xiàn)；選擇合適采購時(shí)機。結合工程進(jìn)度與需求合理安排采購順序，避免材料長(cháng)期堆放造成不必要的損失，進(jìn)一步降低材料耗量；控制材料發(fā)放，對工程施工環(huán)節材料的領(lǐng)取與發(fā)放工作進(jìn)行嚴格控制，推行實(shí)名制領(lǐng)取方式，同時(shí)確定施工中材料的具體應用。與此同時(shí)，設定專(zhuān)門(mén)的檢查崗位，安排專(zhuān)人定期盤(pán)點(diǎn)材料，對比材料實(shí)際消耗量與涉及預期消耗量，調整材料浪費的部分，降低成本耗量。

　　3.2做好成本預算的控制

　　企業(yè)核算造價(jià)成本時(shí)，可以利用工程報價(jià)清單的方法對造價(jià)成本進(jìn)行科學(xué)預算，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提高，將成本控制向市場(chǎng)與公開(kāi)方向推進(jìn)，通過(guò)市場(chǎng)調節的方式進(jìn)一步降低施工造價(jià)成本。當工程施工方案有著(zhù)較高的質(zhì)量要求時(shí)，可以采用單方造價(jià)包干的方式，明確施工環(huán)節中涉及的材料品牌、價(jià)格與數量等，規避壟斷情況的出現。目前我國石化工程項目承包方式呈現出一種多元化的發(fā)展趨勢，施可以根據工程實(shí)際需求選擇合適的方式，保證施工進(jìn)度與質(zhì)量的同時(shí)控制施工造價(jià)成本。

　　3.3深入分析采購環(huán)境

　　市場(chǎng)環(huán)境的變化對設備采購和管理的影響不容忽視，在采購的過(guò)程中，需要對當前的采購環(huán)境進(jìn)行全面性分析，盡可能的掌握最新的市場(chǎng)信息。一方面，構建有效的市場(chǎng)信息機制，收集和整理不同階段的市場(chǎng)信息數據，總結其中存在的規律，并且對未來(lái)可能出現的市場(chǎng)變化進(jìn)行預測，這是降低采購成本的有效方式。另一方面，采取信息化管理的模式，建立供應商和客戶(hù)的信息平臺，應用先進(jìn)的計算機技術(shù)，通過(guò)對各種數據的分析和整合，對采購環(huán)節實(shí)行有效的控制。該平臺能夠將采購工作有效的聯(lián)系起來(lái)，能夠有效的提升采購效率，降低采購過(guò)程中的風(fēng)險。

　　4結語(yǔ)

　　石化工程項目建設時(shí)，建設方為降低成本提高經(jīng)濟效益，需要合理控制項目采購管理成本，進(jìn)一步降低材料采購風(fēng)險，促進(jìn)石油化工企業(yè)競爭力的提高。本文中筆者結合實(shí)際分析石油化工工程項目材料采購管理中如何有效展開(kāi)成本控制工作。

　　參考文獻：

　　[1]宋紹華.石油化工工程項目采購管理中的成本控制措施研究[J].化工管理.20xx(08)：24.

　　[2]田建平.石油化工工程項目采購管理中的成本控制[J].化工管理.20xx(18)：45.

　　[3]王磊,司訓練,趙小團.石油化工工程項目材料采購管理中的成本控制解析[J].化工管理.20xx(03)：123.

it項目管理的論文14

　　1通信工程項目管理要點(diǎn)

　　1.1通信工程項目成本控制管理

　　目前，就中國部分通信運營(yíng)商的實(shí)際情況來(lái)看，傳統的痕跡依然非常嚴重，企業(yè)現代化管理制度程度不統一。就實(shí)踐角度來(lái)看，應需要重視成本控制中的以下幾個(gè)問(wèn)題：

　　1.1.1通信工程項目的實(shí)施負責實(shí)施項目經(jīng)理責任制，設立項目經(jīng)理職位，從根本上改變企業(yè)注重施工忽略成本，成本控制與實(shí)踐相脫離的想象。項目成本控制的第一責任者就是項目項目經(jīng)理，其決定了工期和工程造價(jià)。不僅要注重工程的進(jìn)度，更應該很好的控制工程成本，隨時(shí)分析并掌握，如發(fā)現問(wèn)題要及時(shí)領(lǐng)導下屬解決。

　　1.1.2控制材料和人工費用，杜絕浪費

　�、僭陧椖渴┕ぶ袘�制定勞動(dòng)定額，算出人工總數量。要想管好人工費用就要很好的對人工總量進(jìn)行控制，從而對成本進(jìn)行很好的控制。

　�、趯Σ牧系挠昧窟M(jìn)行控制。制定用料制定，加強材料管理，包干耗用較大的輔材，租賃機械設備以及周轉材料，提高其利用率，完成項目建設后即可歸還，減少費用。

　　1.1.3制定施工方案使其經(jīng)濟合理施工方案是提升質(zhì)量水平、降低成本、縮短工期的核心。在項目施工中盡可能的選擇可以使其成本小、質(zhì)量高的新技術(shù)、新材料、新施工工藝，減少成本，提高勞動(dòng)力，增加競爭力。

　　1.1.4嚴格控制質(zhì)量，減少返工浪費按圖施工，按合同施工，根據標準建設，嚴格的質(zhì)量，確保工程質(zhì)量，減少返工造成勞動(dòng)力和材料的浪費。

　　1.1.5加強財務(wù)核算管理在管理和監控通信項目成本控制中財務(wù)核算管理是至關(guān)重要的。因此應制定財務(wù)制度并實(shí)施，監督以及限制成本費用的支出，為防止浪費還應制定預防措施。

　　1.2通信工程項目施工進(jìn)度管理

　　對項目施工進(jìn)行控制、計劃以及協(xié)調即是對通信工程進(jìn)度管理。通信工程項目建設計劃是基于特定項目的總體目標和里程碑的基礎上，合理計劃分階段建設；通信工程項目施工控制指的是把施工計劃和施工工期進(jìn)行對比并糾正其偏差；協(xié)調施工設計和建設過(guò)程中供貨單位和監理的.協(xié)調就是施工協(xié)調。通信建設項目管理的施工進(jìn)度管理，是實(shí)現階段的建設目標，建設內容、施工過(guò)程和施工計劃，定期檢查工程施工進(jìn)度，分析通信項目工程施工進(jìn)度偏差原因的，并及時(shí)采取有效措施，調整施工進(jìn)度，以確保通信工程項目施工進(jìn)度的要求。

　　1.3通信工程項目質(zhì)量管理

　　通信企業(yè)要想很好的發(fā)展和生存就必須注重質(zhì)量問(wèn)題。項目主管應按照質(zhì)量目標制定質(zhì)量驗收標準，使其達到國家驗收標準。

　　1.3.1嚴把材料質(zhì)量關(guān)在項目施工中的所有材料必須要嚴格符合設計和國家規范標準，并且要制定材料驗收制度并很好的對其進(jìn)行實(shí)施。

　　1.3.2確保工程質(zhì)量通信工程的結構質(zhì)量必須要保證鐵塔質(zhì)量、管道質(zhì)量、機房設備、光纜通道等質(zhì)量標準，因為其質(zhì)量與家家戶(hù)戶(hù)有關(guān)，與長(cháng)期服務(wù)有關(guān)，與通信暢通和整體質(zhì)量有關(guān)。與此同時(shí)，要把好關(guān)鍵部位質(zhì)量關(guān)。易出現質(zhì)量問(wèn)題的部位通常都是關(guān)鍵部位，如地下隱蔽工程、城市設施交叉復雜的施工、自然條件惡劣的地方，項目部門(mén)必須要高度重視，并采取相應的解決措施。

　　1.3.3積極推動(dòng)科技創(chuàng )新由于科技的迅速發(fā)展，不斷出現一些新技術(shù)和新材料，項目單位應隨時(shí)掌握這方面的信息，并在工程中積極應用。在條件允許的前提下可以依據設計要求做一些樣板，經(jīng)各個(gè)部分一致認可后，積極推廣，以保證工程的質(zhì)量。

　　2結束語(yǔ)

　　通信工程項目管理在當前的市場(chǎng)經(jīng)濟競爭中，通信工程管理是必然結果，因為隨著(zhù)時(shí)代和經(jīng)濟的不斷發(fā)展，客戶(hù)的需求也在不段的變化，通信工程中所需的材料價(jià)格也在不斷上漲，而項目管理就是為了應對這些問(wèn)題而產(chǎn)生的。項目管理有一個(gè)成熟的系統，從節約成本，加強交流的經(jīng)驗，合理安排人力材料和改善系統，建立網(wǎng)絡(luò )平臺，集成管理等等，在許多方面為通信公司獲得更大的利益。

it項目管理的論文15

　　1.施工項目管理概念及特點(diǎn)

　　1.1概念施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內在規律，實(shí)現資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過(guò)程。施工項目管理的目標就是項目的目標，該施工項目的目標界定了施工項目管理的主要內容，就是“三控制、二管理、一協(xié)調”，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費用控制。合同管理、信息管理和組織協(xié)調。

　　1.2施工項目管理的特點(diǎn)施工項目管理是由建筑施工企業(yè)對施工項目進(jìn)行的管理，它主要有以下特點(diǎn)：

　�。�1）施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。建設單位（業(yè)主）和設計單位都不進(jìn)行施工項目管理。監理單位只把施工單位作為監督對象，雖與施工項目有關(guān)，但不能算作施工項目管理。

　�。�2）施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周期，包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、施工及交工驗收等。施工項目具有的多樣性、固定性及龐大性的特點(diǎn)給施工項目管理帶來(lái)了特殊性，施工項目管理的主要特殊性是生產(chǎn)活動(dòng)與市場(chǎng)交易活動(dòng)同時(shí)進(jìn)行；先有交易活動(dòng)，后有產(chǎn)成品，買(mǎi)賣(mài)雙方都投入生產(chǎn)管理，生產(chǎn)活動(dòng)和交易活動(dòng)很難分開(kāi)。所以施工項目管理是對特殊的商品、特殊的生產(chǎn)活動(dòng)，在特殊的市場(chǎng)上，進(jìn)行的特殊的交易活動(dòng)的管理，其復雜性和艱難性都是其它生產(chǎn)管理所不能比擬的。

　�。�3）施工項目管理的內容是在一個(gè)長(cháng)時(shí)間進(jìn)行的有序過(guò)程之中，按階段變化的。每個(gè)工程項目都按建設程序進(jìn)行，按施工程序進(jìn)行，管理者需根據施工項目管理時(shí)間的推移帶來(lái)的施工內容的變化，必須做出設計、簽訂合同、提出措施、進(jìn)行有針對性的動(dòng)態(tài)管理，并使資源優(yōu)化組合，以提高施工效率和施工效益。

　�。�4）施工項目管理要求強化組織協(xié)調工作。由于施工項目的生產(chǎn)活動(dòng)的單件性，參與施工人員流動(dòng)性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大，由于施工在露天進(jìn)行，工期長(cháng)、需要資源多，還由于施工活動(dòng)涉及到復雜的經(jīng)濟關(guān)系、技術(shù)、法律、行政和人際關(guān)系，政施工項目管理中的組織協(xié)調工作最為艱難、復雜、多變，必須采取強化組織協(xié)調的辦法才能保證施工順利進(jìn)行，主要強化方法是優(yōu)選項目經(jīng)理、建立調度機構、配備稱(chēng)職的人員、建立動(dòng)態(tài)的控制體系。

　�。�5）施工項目管理與建設項目管理在管理的任務(wù)、內容、范圍上均不同。

　　2.施工項目管理的內容施工項目管理的主體是以施工項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部，即作業(yè)管理層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動(dòng)及相關(guān)生產(chǎn)要素。

　　2.1且建立施工項目管理組織一項目經(jīng)理部由企業(yè)采取適當的方式選聘稱(chēng)職的施工項目經(jīng)理，明確項目經(jīng)理部各組織機構的責權利和義務(wù)，制訂項目管理制度。

　　2.2進(jìn)行施工項目管理規劃

　�。�1）進(jìn)行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以確定階段控制目標，從局部到整體地進(jìn)行施工活動(dòng)和進(jìn)行施工項目管理。

　�。�2）建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和工作信息流程圖。

　�。�3）編制施工組織設計，確定管理點(diǎn)，以利執行。

　　2.3進(jìn)行施工項目的目標控制施工項目的目標有階段性目標和最終目標，實(shí)現各項目標是施工項目管理的目的所在，施工項目的控制目標有：

　�。�1）進(jìn)度控制目標；

　�。�2）質(zhì)量控制目標；

　�。�3）成本控制目標；

　�。�4）安全控制目標；

　�。�5）施工現場(chǎng)控制目標。

　　由于在施工過(guò)程中，會(huì )受到各種客觀(guān)因素的干擾，各種風(fēng)險因素有隨時(shí)發(fā)生的可能性，所以應經(jīng)過(guò)組織協(xié)調和風(fēng)險管理，對施工項目目標進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。

　　2.4對施工項目的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目目標得以實(shí)現的保證，主要包括：勞動(dòng)力、材料、設備、資金和技術(shù)以及信息、環(huán)境、資源。生產(chǎn)要素管理的內容：

　�。�1）分析各要素的特點(diǎn)；

　�。�2）按一定原則、方法對施工項目生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，并對配置狀況進(jìn)行評價(jià)；

　�。�3）對各生產(chǎn)要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

　　2.5施工項目的合同管理從投標開(kāi)始就要加強工程承包合同的簽訂、履行管理，還要注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據，以取得較好的經(jīng)濟效益。

　　2.6施工項目的信息管理施工項目管理是一項復雜的'現代化的管理活動(dòng)，更要依靠大量的信息及對大量信息的管理，并應用電子計算機進(jìn)行輔助。

　　3.進(jìn)行科學(xué)的施工項目管理

　　3.1正進(jìn)行施工項目管理要求企業(yè)建立現代企業(yè)制度現代企業(yè)制度是以“適應市場(chǎng)經(jīng)濟要求，產(chǎn)權清晰、責權明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”為特征的企業(yè)制度，建立現代企業(yè)制度的目的是使企業(yè)按市場(chǎng)法則運行，形成社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的基礎，進(jìn)而使市場(chǎng)經(jīng)濟體制對企業(yè)的資源配置發(fā)揮基礎性的作用，建立現代企業(yè)制度也是企業(yè)改革的方向。

　�。�1）建立現代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng )造市場(chǎng)條件，施工項目是產(chǎn)品，也是商品。施工項目管理要以市場(chǎng)為“舞臺”。建立現代企業(yè)制度，可以搞活企業(yè)，規范企業(yè)行為，使企業(yè)按市場(chǎng)法則進(jìn)行，讓市場(chǎng)在企業(yè)資源配置上起基礎作用。

　�。�2）建立現代企業(yè)制度，確立企業(yè)法人財產(chǎn)權，使產(chǎn)權主體多元化、社會(huì )化，使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者分離，經(jīng)營(yíng)管理層和作業(yè)層分離。企業(yè)可以按項目的特點(diǎn)建立項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實(shí)現各項目標。

　�。�3）建立現代企業(yè)制度，用以調節所有者、經(jīng)營(yíng)者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系，形成激勵和約束相結合的經(jīng)營(yíng)機制，有利于資源優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)組合的項目管理機制，從而極大地調動(dòng)職工的積極性，最優(yōu)地實(shí)現生產(chǎn)為標準的要求。

　　3.2進(jìn)行施工項目管理確立項目經(jīng)理的地位

　　3.2.l建立施工項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部是施工項目管理的工作班子，置于項目經(jīng)理的領(lǐng)導之下，在施工項目管理中發(fā)揮主體作用。項目經(jīng)理部的組建必須按照優(yōu)化和動(dòng)態(tài)管理的原則，堅持三個(gè)“一次性”的科學(xué)定位，即：項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時(shí)組織機構；項目是一次性的成本中心；項目經(jīng)理是一次性的授權管理者，而且一個(gè)項目經(jīng)理部只能承擔一個(gè)工程項目，項目完工后項目經(jīng)理部必須解體。

　　項目經(jīng)理部的組織形式應按照項目的所在地域、規模、結構、技術(shù)復雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區域應實(shí)行矩陣制管理。項目經(jīng)理部應有彈性的、可變的、動(dòng)態(tài)的，其人員隨項目管理的需要而有序流動(dòng)，項目遠距公司總部的可實(shí)行事業(yè)部管理，公司可授權項目經(jīng)理部較大的人、財、物及經(jīng)營(yíng)管理權限。

　　項目經(jīng)理部的組建不提倡搞建設項目股份合作制，以免造成企業(yè)國有資產(chǎn)流失等經(jīng)濟損失。

　　3.2.2選擇稱(chēng)職的項目經(jīng)理項目經(jīng)理是施工項目的管理中心，是對施工項目管理全面負責的管理者，確立項目經(jīng)理的地位是搞好施工項目管理的關(guān)鍵。

　�。�1）項目經(jīng)理應具有良好政治、領(lǐng)導、知識素質(zhì)，實(shí)踐經(jīng)驗和身體素質(zhì)。項目經(jīng)理的選擇可以通過(guò)競爭招聘、經(jīng)理委任、內部協(xié)調、基層推薦等方式選定。

　�。�2）項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后，項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的關(guān)系是委托與被委托，授權與被授權的關(guān)系，直接對企業(yè)經(jīng)理負責，既是上下級關(guān)系，又是工程承包中利益平等的經(jīng)濟合同關(guān)系。項目經(jīng)理必須按企業(yè)法定代表人授權時(shí)間、權限和范圍對項目進(jìn)行具體的組織實(shí)施工作，不能越權。

　　3.3全面推進(jìn)和強化項目經(jīng)理責任制隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的建立和項目管理的不斷深化，施工企業(yè)已初步形成了“兩線(xiàn)一點(diǎn)”的承包經(jīng)營(yíng)體系。一方面由于施工企業(yè)和建設單位（業(yè)主）簽訂合同的各項條款要求最終要通過(guò)各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)轉到以項目為中心的管理上來(lái)；另一方面，企業(yè)對國家要確保完成的各項經(jīng)濟技術(shù)指標，也要通過(guò)項目管理承包、目標分解到項目上來(lái)，這就迫使企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基點(diǎn)的項目經(jīng)理責任制和工程質(zhì)量保證體系，通過(guò)強化建立項目經(jīng)理全面組織生產(chǎn)諸要素優(yōu)化配置的責任、權力、利益和風(fēng)險機制，以利于對工程項目工期、質(zhì)量、成本、安全以及各項目標實(shí)施全過(guò)程強有力的管理，否則項目管理就缺乏動(dòng)力和壓力，也缺乏法律保證。因此，項目經(jīng)理責任制是施工企業(yè)兩條承包主線(xiàn)的內部結合點(diǎn)，它具有對象終一性、內容全面性、主體直接性和責任風(fēng)險性的特點(diǎn)，充分體現了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。

　　項目管理體制改革要求企業(yè)按照三個(gè)層次進(jìn)行改組，公司總部為經(jīng)營(yíng)決策層，項目經(jīng)理部為施工管理層，施工隊為勞務(wù)作業(yè)基層，三個(gè)層之間的關(guān)系為：

　�。�1）企業(yè)層次與項目層次之間，應是服務(wù)與服從，監督與執行的關(guān)系。

　�。�2）項目層次與作業(yè)層次的關(guān)系應是甲乙雙方平等的經(jīng)濟合同關(guān)系（勞務(wù)作業(yè)層可面向企業(yè)，也可以面向社會(huì )，實(shí)行雙向服務(wù)并逐步向專(zhuān)業(yè)化方向發(fā)展，建立具有獨立法人地位的勞務(wù)承包企業(yè)人經(jīng)營(yíng)決策層應精簡(jiǎn)機構、提高效率、保證決策、監督、協(xié)調、指導、服務(wù)職能的履行，并保持資源的合理分布和有序流動(dòng)。

　　項目管理層主要負責工程項目的具體實(shí)施和企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。作業(yè)層可面向企業(yè)，也可面向社會(huì )，實(shí)行雙向服務(wù)，并逐步向專(zhuān)業(yè)化、小型化企業(yè)方向發(fā)展，形成機制靈活、形式多樣、技術(shù)水平高、適應能力強的新型企業(yè)組織。

　　4.搞好企業(yè)內部改革完善項目管理體制改革

　�。�1）完善項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權范圍內指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調配井管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權決定項目?jì)炔烤唧w的分配方案和分配形式；設備購置。主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中于企業(yè)。

　�。�2）建立和完善項目成本核算制度，推行項目管理要堅持“企業(yè)是利潤中。乙，項目是成本中心”的原則，正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟利益關(guān)系，企業(yè)應堅持每個(gè)項目單獨核算，落實(shí)責任會(huì )計，加強成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過(guò)審計確認項目經(jīng)濟責任目標情況，認真落實(shí)獎罰。

　�。�3）企業(yè)按照優(yōu)化和動(dòng)態(tài)的原則組建項目管理班子，項目管理班子人員。配備應本著(zhù)“精干高效，結構合理”的原則。項目班子成員在接受項目經(jīng)理領(lǐng)導的同時(shí)還應接受企業(yè)職能部門(mén)的指導、檢查、監督和考核。

　�。�4）推進(jìn)企業(yè)的管理層和作業(yè)層分離。

　�。�5）加強和完善企業(yè)內部生產(chǎn)要素配置機制建設，建立和完善企業(yè)的“五大市場(chǎng)”，即：勞務(wù)人才市場(chǎng)、材料供應市場(chǎng)、機構設備租賃市場(chǎng)、資金使用管理市場(chǎng)一結算中心以及技術(shù)市場(chǎng)等內部生產(chǎn)要素有效配置的管理體制和運行機制，促進(jìn)企業(yè)資源的有序流動(dòng)和優(yōu)化組合。

　�。�6）減員增效，下崗分流，推進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。

　�、俳�立和完善企業(yè)的再就業(yè)服務(wù)中心，國有企業(yè)下崗職工都應進(jìn)入企業(yè)再就業(yè)服務(wù)中心，中心保證下崗職工的基本生活費發(fā)放和代繳養老、醫療保險金。

　�、诓扇《喾N途徑分流和安置企業(yè)下崗人員。如創(chuàng )辦“三產(chǎn)”、轉崗培訓、內部退養、自謀職業(yè)、協(xié)商外調等方式分流企業(yè)多余人員，企業(yè)采取各種方式努力創(chuàng )造就業(yè)條件，分流和安置下崗職工。

　�。�7）企業(yè)應加強技術(shù)培訓；重點(diǎn)培訓企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員、項目經(jīng)理和關(guān)鍵崗位的操作工人，并將考核與上崗、晉升掛鉤，切實(shí)提高企業(yè)的整體素質(zhì)。

　�。�8）在項目施工過(guò)程應推廣應用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設備，提高工程建設的科技含量。企業(yè)要加大科技投入，提高技術(shù)裝備水平�？傊�，施工項目管理是建筑企業(yè)的能量和競爭實(shí)力的體現，所以我們要下決心搞好施工項目管理，振興我們企業(yè)，這也是我國建筑改革的出發(fā)點(diǎn)、立足點(diǎn)和著(zhù)眼點(diǎn)。

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