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績(jì)效管理的論文
在現實(shí)的學(xué)習、工作中，大家都經(jīng)常接觸到論文吧，通過(guò)論文寫(xiě)作可以培養我們獨立思考和創(chuàng )新的能力。那么你知道一篇好的論文該怎么寫(xiě)嗎？以下是小編收集整理的績(jì)效管理的論文，希望對大家有所幫助。
績(jì)效管理的論文1
摘要：隨著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )的發(fā)展，醫院規模也在不斷擴大，而醫院財務(wù)的績(jì)效管理也成了醫院發(fā)展的重要方向。然而，新形勢下的醫院財務(wù)績(jì)效管理在不斷完善的過(guò)程中仍然存在著(zhù)許多問(wèn)題。針對這些問(wèn)題，醫院應當加強財務(wù)績(jì)效管理、優(yōu)化資源配置。通過(guò)對醫院財務(wù)績(jì)效管理過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，探討績(jì)效管理在醫院管理中的應用效果。
關(guān)鍵詞：績(jì)效；醫院財務(wù)；應用效果0 引言績(jì)效是一個(gè)對行業(yè)工作者業(yè)務(wù)、資源、組織和行動(dòng)的能力評定的標準，醫院財務(wù)績(jì)效管理是醫院管理的主要內容。
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，人民對于醫療事業(yè)的需求也逐漸加深，醫院為了鞏固其在社會(huì )上的地位以及社會(huì )形象就必須通過(guò)自身改革進(jìn)行優(yōu)化[1]。因此，只有不斷深化醫院財務(wù)績(jì)效管理體系，逐漸摸索適應實(shí)際情況的模式，才能不斷提升醫院的核心競爭力，促進(jìn)醫療事業(yè)的發(fā)展。
1 醫院財務(wù)績(jì)效管理工作的現狀
當前，我國醫院財務(wù)績(jì)效管理模式在一定程度上保持了醫院財務(wù)管理的先進(jìn)性。但傳統的績(jì)效考核存在模式落后、考核形式單一等問(wèn)題，在一定程度上限制了績(jì)效管理在財務(wù)管理的作用。
2 醫院財務(wù)績(jì)效管理存在的意義
首先，隨著(zhù)醫院規模的不斷擴大，目前醫院財務(wù)績(jì)效管理存在很多問(wèn)題，這些問(wèn)題的存在很大程度上限制了醫院自身管理進(jìn)程的完善。針對這種情況，醫院只有通過(guò)不斷分析，并在實(shí)際中結合醫院的實(shí)際情況，對自身的財務(wù)績(jì)效制度進(jìn)行改革和優(yōu)化。逐步加深醫院績(jì)效管理的科學(xué)化、精細化發(fā)展。其次，在醫院財務(wù)績(jì)效管理制度完善的進(jìn)程中，避免過(guò)去將單一性的財務(wù)指標作為評定標準。完善醫院財務(wù)績(jì)效管理制度，豐富績(jì)效考核科目，綜合性地去改革財務(wù)績(jì)效評定。最后，為了醫院有更好的發(fā)展方向和空間，只有不斷地加深財務(wù)績(jì)效管理才能使醫院適應當前社會(huì )的需求。
3 醫院財務(wù)績(jì)效管理改革存在的問(wèn)題
3.1 缺乏完善的醫院財務(wù)績(jì)效管理制度目前，很多醫院已經(jīng)根據自身的需求進(jìn)行成本核算，但是由于發(fā)展時(shí)間較短，所以還未形成完善的醫院財務(wù)管理制度。因此，醫院正常運行和財務(wù)管理核算之間就存在一定的間隙。具體表現就是科室計算和財務(wù)計算分離，也就無(wú)法準確地進(jìn)行成本的核算和審核，僅僅只能依靠?jì)炔抗芾碚咧贫ǖ暮?jiǎn)單的激勵分配方式。
3.2 缺乏科學(xué)的醫院財務(wù)績(jì)效分析制度醫院在自身財務(wù)核算的過(guò)程中，分配均衡性上存在一定的缺陷。其中，私立醫院過(guò)分依賴(lài)于傳統財務(wù)指標，往往忽略了員工的滿(mǎn)意程度；公立醫院雖然十分重視患者和員工的滿(mǎn)意度，卻忽略了財務(wù)指標在利益分配上的重要指導作用。
3.3 缺乏健全的醫院財務(wù)績(jì)效監督制度隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展，醫院在自身運營(yíng)的過(guò)程中也存在越來(lái)越多的財務(wù)風(fēng)險。造成這一現象的主要原因是醫院在自身管理的過(guò)程中，未能建立健全的監督制度。導致很多內部員工不能正確認識財務(wù)績(jì)效管理的重要性，造成了很多違法亂紀的行為。
4 醫院財務(wù)績(jì)效管理應用
4.1 完善醫院財務(wù)績(jì)效管理制度醫院作為一個(gè)編制性機構，沒(méi)有一個(gè)合理統一的管理制度就沒(méi)有辦法從根本上進(jìn)行預算的審核。在醫院財務(wù)績(jì)效管理改革的過(guò)程中，內部成立的預算管理委員會(huì )負責對醫院預算進(jìn)行審核、調整、平衡和更改，指導醫院預算草案的編寫(xiě)。并且在整個(gè)醫院內部施行統一的預算流程，對相關(guān)工作人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)性的培訓和嚴格性的'監督，在部門(mén)內部進(jìn)行財會(huì )人員和經(jīng)濟責任人的崗前培訓。醫院財務(wù)績(jì)效管理改革中，應當對醫院各層次的管理人員從思想上進(jìn)行糾正，加強管理人員和財會(huì )人員的法制意識，對整個(gè)財務(wù)情況進(jìn)行綜合性、科學(xué)性的監督和管理。針對醫院每一個(gè)環(huán)節的收入支出進(jìn)行明確和強化，逐漸形成財務(wù)績(jì)效管理的氛圍。
4.2 科學(xué)醫院財務(wù)績(jì)效分析制度醫院的發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)目標是為了更好地行使醫院作為社會(huì )醫療支柱的作用。因此，建立一個(gè)科學(xué)的醫院財務(wù)績(jì)效分析是十分有必要的。制定和明確評價(jià)指標與分析制度，不僅可以簡(jiǎn)化實(shí)際操作，還能獲取更多的數據資料。由此可見(jiàn)，明確的指標在實(shí)際醫院績(jì)效管理優(yōu)化的過(guò)程中是必不可少的[2]。該指標應當包括兩個(gè)方面：一是潛在的財務(wù)績(jì)效。二是已表現的財務(wù)績(jì)效。其中，用于表現經(jīng)濟效益的主要指標有：收入成本率、業(yè)務(wù)收入結余率、凈資產(chǎn)結余率等；償還債務(wù)的能力指標主要以資產(chǎn)的負債率來(lái)體現；資產(chǎn)的運營(yíng)指標主要包括：流動(dòng)資產(chǎn)周轉率、存貨周轉率；還建議將發(fā)展能力作為考核標準之一。結合醫院現有資金的收入與支出情況來(lái)看，要合理地對醫院資金結構進(jìn)行優(yōu)化，科學(xué)有效地使用資金，制定合理的資金運用計劃，控制不合理的支出，讓醫院的資金流通逐步走上正確的軌道。
4.3 健全醫院財務(wù)績(jì)效監督制度醫院內部的財務(wù)管理工作，對于監督制度的需求是迫在眉睫的。為了更好地開(kāi)展醫院財務(wù)全面管理與預算工作，應加強醫院的經(jīng)濟管理制度。因此，將監督制度作為財務(wù)績(jì)效管理的首要任務(wù)，積極成立預算管理和監督部門(mén)，并且確立其中的首要負責人對部門(mén)職能進(jìn)行監管和負責。明確責任，切實(shí)加強醫院財務(wù)績(jì)效監督制度，落實(shí)各項實(shí)際工作。對于醫院實(shí)際的收入預算控制進(jìn)行監督，就要綜合性地去考慮醫院的實(shí)際情況和業(yè)務(wù)需求。進(jìn)而依據相關(guān)的收費項目和規定，做好對預算的監督工作，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，合理地管理和控制醫院財務(wù)績(jì)效。
5 結論
績(jì)效管理作為現代醫院財務(wù)管理工作的重要組成部分。雖然很多醫院在績(jì)效管理中存在很多問(wèn)題，但醫療工作者能夠通過(guò)努力尋找到適合實(shí)際情況的財務(wù)績(jì)效管理制度，不斷提高醫院績(jì)效管理工作的水平。對醫院財務(wù)績(jì)效管理制度的完善過(guò)程中，醫院要從多個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化應用[3]。順應當前形勢的發(fā)展和社會(huì )需求，醫院財務(wù)人員在積極構建和完善醫院財務(wù)績(jì)效管理制度的過(guò)程中，不斷提高自身素質(zhì)，加強自身能力，才能從根本上完成醫院的社會(huì )職責，最大程度上激發(fā)工作人員的積極性，最終不斷促進(jìn)醫院的全面可持續發(fā)展。
參考文獻
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績(jì)效管理的論文2
【摘要】：
績(jì)效管理起源于上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛(ài)，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。所以研究績(jì)效管理具有重要的理論意義和應用價(jià)值。
本文分為四章內容進(jìn)行講述。首先明確好績(jì)效管理含義，再說(shuō)明外資企業(yè)績(jì)效管理的理念特征，然后闡述中國企業(yè)績(jì)效管理的特征，最后在前三章的綜合對比下，歸納出我國可從外資企業(yè)績(jì)效管理學(xué)習借鑒的地方。
【關(guān)鍵詞】：績(jì)效管理、外資企業(yè)、中國企業(yè)
【正文】：
一、績(jì)效管理的基本含義
績(jì)效管理是非常復雜的系統思考與組織推動(dòng)管理工作。其復雜性主要表現在領(lǐng)導者的績(jì)效管理思想要有高度和寬度。
(一)績(jì)效與績(jì)效管理
�。�、績(jì)效
績(jì)效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞其任職的職位，為完成和卓越地完成所負責任，而達到的不同階段成果，以及在實(shí)現過(guò)程中的行為表現。
2、績(jì)效管理
績(jì)效管理是指管理者與員工之間在責任目標與如何實(shí)現目標上所達成共識的過(guò)程，以及增強員工成功地達到目標的管理實(shí)踐和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jì)效的梳理過(guò)程。
�。�、績(jì)效考核
績(jì)效考核是指考評主體對照工作目標或績(jì)效標準，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過(guò)程。
(二)正確理解績(jì)效管理
績(jì)效應恰當地理解為“效績(jì)”：首先是“效”，它明確管理的重點(diǎn)方向，即做正確的事。其次是“績(jì)”，它是管理的結果，即正確地做事�！肮芾怼眲t更應當理解為“理管”，即把人理順，即理順主管之間、員工與企業(yè)之間的人際關(guān)系，達到相互理解與尊重。其次是管，即正確地做事。第三是將做正確的事與正確地做事結合在一起，不斷提高全面績(jì)效管理的質(zhì)量。
二、外資企業(yè)績(jì)效管理的主要特點(diǎn)
(一)外資企業(yè)績(jì)效管理理念特征
發(fā)達國家的企業(yè)績(jì)效管理，是基于績(jì)效形成的本質(zhì)規律性和績(jì)效管理的內在本質(zhì)特征，在組織中建立和完善一套運作高效的管理體系，以規范化、科學(xué)化來(lái)保證績(jì)效管理的公正性、客觀(guān)性。其績(jì)效管理理念的實(shí)質(zhì)主要體現在以下幾個(gè)方面：
�。�、重視績(jì)效管理本土化。
不同國家所特有的文化 積淀背景與價(jià)值觀(guān)決定了其績(jì)效管理體系的內在獨特性。發(fā)達國家特別注重管理文化的本土化，注意吸收其他國家績(jì)效管理思想精華與本國具體環(huán)境的有機結合，開(kāi)發(fā)適應于本國特色的績(jì)效管理體系。如美國企業(yè)的能力型考核，根據員工的工作業(yè)績(jì)記錄及可見(jiàn)的事實(shí)進(jìn)行正確公平的測量，注重對解決問(wèn)題的實(shí)際能力和專(zhuān)業(yè)能力的考核；日本的開(kāi)發(fā)型考核，主要包括成績(jì)考核、態(tài)度考核和潛能考核，這種考核思想能夠刺激企業(yè)員工學(xué)習和工作的積極性，增強人力資源的利用與開(kāi)發(fā)；新加坡的東方“情”與西方“法”的融合型考核，既有考評分數，又有綜合評價(jià)，把定性與定量方法有機結合起來(lái)，兼顧西方國家的先進(jìn)考核方法和東方國家的重視群體中個(gè)體差異的區別對待，知人善任；德國的專(zhuān)長(cháng)型考核，注重專(zhuān)長(cháng)與實(shí)際能力的測評，有利于工作效率的提高；加拿大的潛力型考核，強調對員工的潛力的考核，如考核員工是否具備工作潛力、具備什么樣的潛力以及這種潛力的特點(diǎn)和作用是什么等。這些考核不僅注重表面，而且著(zhù)重于更深層次的考核，保證了員工潛在能力的發(fā)揮 。
2、強化績(jì)效的過(guò)程管理。
發(fā)達國家企業(yè)非常重視績(jì)效的過(guò)程管理。他們績(jì)效管理的全過(guò)程就是從績(jì)效管理準備、規劃、實(shí)施、評 估、反饋及應用六大階段人手，關(guān)注全過(guò)程，實(shí)施全面控制，尤其強調績(jì)效管理準備、反饋及應用三階段。他們認為績(jì)效管理過(guò)程準備階段不充分，任務(wù)不清，績(jì)效評估指標不明確，管理中評估客體就沒(méi)有努力的方向和 目標，績(jì)效管理難以進(jìn)行，提高績(jì)效也就無(wú)從談起。他們還強調績(jì)效評估完畢后的及時(shí)反饋和應用。反饋是基于評估結果的評估主體、客體的交流和溝通并達成共識；績(jì)效管理應用是依據評估結果對評估客體進(jìn)行一系列激勵措施來(lái)達到提高個(gè)人及組織績(jì)效的目的。
3、提倡以人為本的績(jì)效管理理念。
國外發(fā)達國家企業(yè)在績(jì)效管理過(guò)程中始終堅持以人為本的思想，充分重視人、尊重人、開(kāi)發(fā)人，真正意識到人是企業(yè)的核心競爭力和原動(dòng)力，并且這種思想貫穿于績(jì)效管理的各個(gè)階段。他們在績(jì)效管理的準備階段進(jìn)行工作分析和素質(zhì)測評，既考慮到工作特殊性又注意到人的素質(zhì)的個(gè)體差異；在績(jì)效管理的規劃階段，績(jì)效管理主體和客體進(jìn)行充分的溝通，制定出適合考評客體的績(jì)效規劃；在績(jì)效管理實(shí)施階段，強調對績(jì)效客體的工作輔助和各種資源的支持，對績(jì)效客體的工作方向和成效進(jìn)行有效控制；在績(jì)效管理考評階段，努力消除因考評主體的偏見(jiàn)而對客體的績(jì)效結果造成評價(jià)偏差；在反饋階段，績(jì)效管理主體與客體雙方開(kāi)誠布公，各抒己見(jiàn)最終達成一致意見(jiàn)；在績(jì)效管理應用階段，把績(jì)效考評結果與職務(wù)晉升、加薪及培訓等各種激勵手段及時(shí)結合起來(lái)，給個(gè)人的發(fā)展提供有序、寬松的環(huán)境。
(二)外資企業(yè)如何運用績(jì)效管理
外資企業(yè)常用的績(jì)效考評方法有等級評估法，目標考評法，序列比較法，相對比較法，小組評價(jià)法，小組評價(jià)法，重要事件法，評語(yǔ)法，強制比例法，情境模擬法，綜合法。本文以摩托羅拉的績(jì)效管理為案例進(jìn)行論述。
關(guān)于管理與績(jì)效管理，摩托羅拉有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，就是企業(yè)＝產(chǎn)品＋服務(wù)，企業(yè)管理＝人力資源管理，人力資源管理＝績(jì)效管理，可見(jiàn)，績(jì)效管理在摩托羅拉公司地位是多么的重點(diǎn)。正是因為重視，績(jì)效管理才開(kāi)展得好，正是因為定位準確，摩托羅拉的業(yè)績(jì)才會(huì )越來(lái)越好，員工才會(huì )越來(lái)越有干勁，企業(yè)的發(fā)展才會(huì )越來(lái)越有希望。
摩托羅拉是將績(jì)效管理上升到了戰略管理的層面，并給予了高度的重視，這給我們做出了榜樣，樹(shù)立了學(xué)習的模范。企業(yè)的發(fā)展就是要走出去，引進(jìn)來(lái)，不斷學(xué)習先進(jìn)的管理經(jīng)驗并應用于企業(yè)，企業(yè)才會(huì )興旺發(fā)達，員工才會(huì )努力工作，與企業(yè)共興亡。
摩托羅拉認為績(jì)效管理有如下五個(gè)部分組成：
�。�、績(jì)效計劃
�。�、持續不斷的績(jì)效溝通
溝通應該貫穿在績(jì)效管理的整個(gè)過(guò)程，不是僅在年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也是違背績(jì)效管理原則的，因此，摩托羅拉強調全年的溝通和全通道的溝通，這點(diǎn)在摩托羅拉手機的廣告詞也有體現：溝通無(wú)極限。
�。�、事實(shí)的收集、觀(guān)察和記錄
為年終的考核做準備，主管需要在平時(shí)注意收集事實(shí)，注意觀(guān)察和記錄必要的信息。收集信息應該全面，好的不好的都應該記錄，而且要形成書(shū)面文件，必要的要經(jīng)主管與員工簽字認可。以上兩個(gè)過(guò)程一般在二三季度完成。進(jìn)入四季度，也就進(jìn)入了績(jì)效管理的收關(guān)階段，到了檢驗一年績(jì)效的時(shí)候了。
�。�、績(jì)效評估會(huì )議
�。�、績(jì)效診斷和提高
摩托羅拉有一個(gè)非常實(shí)際有效的工具衡量，包括我有針對我工作的具體、明確的目標;這些目標具有挑戰性，但合理;我認為這些目標對我有意義;我明白我的績(jì)效等１０個(gè)方面。
以上各項，每一項都有５個(gè)評分標準，這樣通過(guò)打分可以得知一年以來(lái)的績(jì)效管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補缺，改進(jìn)和提高績(jì)效管理的水平。
三、中國企業(yè)績(jì)效管理的主要特點(diǎn)：
(一)中國企業(yè)績(jì)效管理存在的弊端
在全球化的市場(chǎng)競爭面前，績(jì)效管理受到了眾多中國企業(yè)高級經(jīng)理們的廣泛關(guān)注。很多中國企業(yè)開(kāi)始嘗試引進(jìn)績(jì)效管理。但是中國企業(yè)的績(jì)效管理在引進(jìn)時(shí)都有一些共性的弊端。下面我將列舉眾多中國企業(yè)績(jì)效管理系統建設中存在的一些常見(jiàn)問(wèn)題。
1、把績(jì)效考核當成績(jì)效管理
目前很多中國企業(yè)老總對績(jì)效管理認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒(méi)有從戰略管理、改善公司績(jì)效的高度來(lái)看待績(jì)效管理。
從人力資源部來(lái)講，考核內容是人力資源部費盡心血，不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來(lái)的，但到了各級管理者手中，它像一個(gè)死程序、死循環(huán)一樣，日復一日，年復一年的在重復使用著(zhù)。
從員工來(lái)講，年復一年的、重復撰寫(xiě)的工作總結，公司和管理者根本就沒(méi)有仔細看過(guò)，考核不過(guò)是一種“形式”。
從管理者來(lái)講，平時(shí)工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要插一杠子，如果公司廢除考核或將考核權交給人力資源部，那將是一件極為開(kāi)心的事情。
下面我們看一個(gè)案例：
為了激勵員工，某機械設備有限公司決定在公司內部實(shí)施績(jì)效管理。該公司總經(jīng)理決定采用很多企業(yè)廣泛使用的“月度績(jì)效考核”方法。
三個(gè)月后，員工積極性未見(jiàn)提高，反而原先表現積極的員工也不積極了。每個(gè)部門(mén)上交的考核結果也日趨平均，甚至有的部門(mén)給每個(gè)員工打了相同的分數。整個(gè)公司的人際關(guān)系也變得有些微妙，沒(méi)有以前和諧了，同時(shí)員工的離職率也開(kāi)始攀升……公司的總經(jīng)理覺(jué)得很困惑：不是說(shuō)績(jì)效管理好嗎？為什么我的“月度績(jì)效考核”取不到一個(gè)好的效果，反而產(chǎn)生那么多負面影響？
其實(shí)，績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，只對前期工作總結和結果進(jìn)行評價(jià)，遠非績(jì)效管理的全部。有的企業(yè)企圖用績(jì)效考核綁住員工，當成控制下屬的殺手锏，并與員工每個(gè)月的月度獎金掛鉤，認為員工的工作積極性在利益的驅動(dòng)下一定能上去。一些管理者也認為手上有了“考核權”，下屬就好管了。但事實(shí)上，很多企業(yè)進(jìn)行頻繁的績(jì)效考核，非但不能起到激勵的作用，而且加劇了上下級之間的矛盾，沒(méi)有達到應有的激勵效果。這樣必然要偏離實(shí)施績(jì)效管理的初衷，無(wú)法起到激勵員工的作用，反而會(huì )給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)諸多負面影響。
另外從考核結果看，由于有些工作的評估難以量化，因此上級給下級做業(yè)績(jì)評估時(shí)，難免帶有主觀(guān)喜好，導致評估結果無(wú)法做到公正。從公平理論的角度來(lái)看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周?chē)渌麊T工進(jìn)行比較。不論是前者還是后者，在比較過(guò)程中只要出現不平衡，就會(huì )滋生不公平感。因此積極性受挫，心生不滿(mǎn)，甚至離職。
通過(guò)上面的分析可見(jiàn)，月度績(jì)效考核事實(shí)上是績(jì)效管理的一個(gè)誤區。這也與我們有些企業(yè)管理者的觀(guān)念有關(guān)，沒(méi)有真正地去研究績(jì)效管理的原理，而認為績(jì)效管理就是績(jì)效考核。這種觀(guān)念不轉變，企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理成功的機率難以提高。
2、缺乏科學(xué)的績(jì)效指標體系
由于缺乏科學(xué)的績(jì)效指標的分解工具，中國企業(yè)績(jì)效考核指標體系沒(méi)有形成統一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jì)效目標與指標鏈。相信你已經(jīng)意識到，你公司能否健康地發(fā)展往往依賴(lài)于你們是否擁有明確的戰略。但是再好的戰略還需要你和你公司員工共同努力去實(shí)現。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒(méi)有從戰略的維度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰略之間沒(méi)有實(shí)現有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰略；上級與下級、部門(mén)與部門(mén)、員工與員工之間的指標缺乏內在的關(guān)聯(lián)性等。
同時(shí)，不同管理職能與層級的員工對戰略目標的驅動(dòng)力大小存在一定的差異性。有的對戰略目標的實(shí)現只具有間接的驅動(dòng)力，這對于職能部門(mén)和支持部門(mén)及基層員工而言尤為如此，他們在戰略實(shí)現驅動(dòng)力的間接性，部分工作內容無(wú)法完全量化。由于績(jì)效管理技術(shù)的匱乏，中國很多企業(yè)無(wú)法科學(xué)、準確地設置這一類(lèi)別指標，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無(wú)準確定義的指標來(lái)考核員工，導致考核者無(wú)法正確地指導與準確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導致績(jì)效考核流于形式。
A公司是一家民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè)，20xx年以前未對員工實(shí)施績(jì)效管理，薪酬中的績(jì)效工資只與公司的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，而與員工的個(gè)人工作績(jì)效無(wú)關(guān)。20xx年為了完成公司經(jīng)營(yíng)目標，提高公司的市場(chǎng)競爭力，A公司希望通過(guò)建立績(jì)效管理體系將組織和個(gè)人的目標聯(lián)系起來(lái)。為此，公司安排人力資源部用2個(gè)月的時(shí)間創(chuàng )建了一個(gè)績(jì)效管理系統，并自20xx年1月開(kāi)始在公司內部實(shí)施。A公司的績(jì)效管理體系主要包括以下幾個(gè)部分：制定工作計劃、開(kāi)展工作追蹤、實(shí)施績(jì)效考核、考核結果反饋、考核結果運用�？�(jì)效考核的周期為一個(gè)月。A公司首先在年底確定公司級的下年度經(jīng)營(yíng)目標，并將目標分解到了季與月，然后根據上述目標確定各部門(mén)的相應工作目標與工作計劃；各部門(mén)的部門(mén)經(jīng)理在每月月底，根據部門(mén)工作目標與工作計劃對下屬員工提交的個(gè)人工作計劃進(jìn)行調整，并由員工確認；每個(gè)月由各級主管人員根據工作計劃對直屬員工進(jìn)行工作追蹤，并在月底對員工的工作表現進(jìn)行評價(jià)考核，向人力資源部提交績(jì)效考核報告；對于績(jì)效考核結果，主要用于調整員工的月度薪酬（績(jì)效工資部分）及做出相關(guān)的雇傭決定。受到調整的月度薪酬（績(jì)效工資部分）在月薪中所占比例為20%。
在實(shí)施績(jì)效管理初期，A公司的員工績(jì)效有一定程度的提高，但隨著(zhù)績(jì)效管理工作的持續實(shí)施，員工的工作績(jì)效難以達到預期目標，甚至有些崗位的員工績(jì)效出現了明顯的下滑，與此同時(shí)，員工的主動(dòng)離職率也有較大幅度的提高，從中層管理人員到基層員工對績(jì)效管理的負面反饋不斷增多，多次出現員工對管理人員的投訴。到20xx年底，公司的年度經(jīng)營(yíng)目標未能達成。
�。凉竟芾硎『艽笤蛟谟诳�(jì)效考核指標的設定背離了初衷。
3、缺乏日常有效的績(jì)效指導與反饋
中國有句俗話(huà)稱(chēng)：“是騾子是馬，拉出來(lái)溜溜就知道”，中國企業(yè)管理者評價(jià)下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經(jīng)�？吹剑河捎谏舷录墕T工之間績(jì)效的有效溝通不足，導致上級與下級對實(shí)現工作目標的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導，完全是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導致下級員工完全依賴(lài)上級的指示辦事，缺乏創(chuàng )新能力；有的領(lǐng)導則“凡事看結果，過(guò)程一概都不重要”。而下級則認為說(shuō)少了的是“不關(guān)心我”，說(shuō)多了的是“羅嗦”。
4、個(gè)人回報未能與績(jì)效掛鉤
目前，很多中國都有績(jì)效獎金一說(shuō)，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個(gè)人績(jì)效獎金的確定上并沒(méi)有真正和個(gè)人績(jì)效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒(méi)有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長(cháng)上，也沒(méi)有考慮個(gè)人績(jì)效成績(jì)，很多國有企業(yè)乃至民營(yíng)企業(yè)在調薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團公司，每年年底調薪都由他們總裁主觀(guān)說(shuō)了算：“今年集團大發(fā)展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀(guān)調薪，一些和老總日常接觸較多的或老總感覺(jué)重要的職位員工會(huì )得到更多的調薪機會(huì )，而那些平時(shí)績(jì)效水平較好、與老總接觸機會(huì )少的員工則得不到應有的回報。由于沒(méi)有科學(xué)績(jì)效評估作參照標準，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著(zhù)“感覺(jué)”走。很多老總對自己“感覺(jué)”的正確程度充滿(mǎn)自信，用他們自己的話(huà)說(shuō)：“下面的人做的怎么樣我是有感覺(jué)的，大家也是有感覺(jué)的”。然而，這種“感覺(jué)”是否存在偏差？根據我的經(jīng)驗來(lái)看，“感覺(jué)”是會(huì )有偏差的，而且偏差有可能會(huì )很大。當企業(yè)員工人數超過(guò)一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽(tīng)其主管主觀(guān)匯報其績(jì)效水平，也會(huì )存在信息傳遞失真的現象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠也不敢說(shuō)自己的下級是80分”。
5、實(shí)施中人員的問(wèn)題
管理系統的變革對人員的素質(zhì)會(huì )提出新的挑戰，實(shí)施績(jì)效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現代企業(yè)績(jì)效管理理念及技術(shù)的中高層團隊。但是我在調查中發(fā)現，中國企業(yè)的管理者在績(jì)效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現在以下幾個(gè)方面：
高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒(méi)有好的工具將公司的戰略目標與績(jì)效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績(jì)效管理的技術(shù)，在績(jì)效管理的過(guò)程中不能掌握必要的技巧以及對不同績(jì)效結果的處理手段；基層員工沒(méi)有意識到自身的績(jì)效和整體組織的績(jì)效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績(jì)效管理局限于人力資源管理的日常工作來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和實(shí)施，而且自身的專(zhuān)業(yè)人員缺乏應有的培訓，并且過(guò)分著(zhù)眼于文檔管理。
�。ǘ爸袊健笨�(jì)效管理的現實(shí)診斷
績(jì)效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內的企業(yè)卻對藥效信心漸失。
1、很多中國企業(yè)老總對績(jì)效管理的認識僅僅停留在考核的層面上。
目前，很多中國企業(yè)老總期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒(méi)有從戰略管理、改善公司績(jì)效的高度來(lái)看待績(jì)效管理。高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒(méi)有好的工具將公司的戰略目標與績(jì)效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績(jì)效管理的技術(shù)，在績(jì)效管理的過(guò)程中不能掌握必要的技巧以及對不同績(jì)效結果的處理手段；基層員工沒(méi)有意識到自身的績(jì)效和整體組織的績(jì)效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績(jì)效管理局限于人力資源管理的日常工作來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和實(shí)施，而且自身的`專(zhuān)業(yè)人員缺乏應有的培訓，并且過(guò)分著(zhù)眼于文檔管理。
中國企業(yè)必須探索出適應中國企業(yè)實(shí)際的簡(jiǎn)單適用的“中國式”績(jì)效管理，簡(jiǎn)單照搬照抄西方模式很有可能帶來(lái)的是勞民傷財。
2、中國企業(yè)績(jì)效考核指標體系沒(méi)有形成統一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jì)效目標與指標鏈。
很多中國企業(yè)沒(méi)有從戰略的維度去理解、設計考核指標體系。在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰略之間沒(méi)有實(shí)現有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰略；上級與下級、部門(mén)與部門(mén)、員工與員工之間的指標缺乏內在的關(guān)聯(lián)性等。
在中國，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場(chǎng)空隙而獲取暴利和快速成長(cháng)的方法，在今天已經(jīng)很難行通�，F在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，中國企業(yè)要想提升自身的核心競爭力，他們認識到核心就在于企業(yè)員工能力的培養、提高，對員工業(yè)績(jì)進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。于是就采取了績(jì)效考核，請來(lái)了咨詢(xún)公司或智囊機構在企業(yè)中設立了項目組，不論企業(yè)處于何種狀態(tài)（創(chuàng )業(yè)期、成長(cháng)成熟期或是衰退期），紛紛導入績(jì)效管理，實(shí)施績(jì)效考核，由于生搬硬套和與企業(yè)現實(shí)與文化的差異以及員工素質(zhì)的低下而在實(shí)施過(guò)程中暴露出諸多弊病，很多企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價(jià)。
四、外資企業(yè)績(jì)效管理對中國企業(yè)有哪些可以借鑒的地方
�。ㄒ唬┩晟瓶�(jì)效管理的社會(huì )環(huán)境
政府應從大環(huán)境人手繼續加強體制改革，促進(jìn)公平競爭，社會(huì )還應營(yíng)造出寬松的人文環(huán)境，通過(guò)績(jì)效管理促進(jìn)重視人、尊重人、激勵人的良好氛圍的形成。
�。ǘ⿵娀髽I(yè)績(jì)效管理具體環(huán)境
企業(yè)具體環(huán)境主要是指重視企業(yè)文化的營(yíng)造，形成績(jì)效管理良好的氛圍�？�(jì)效管理的剛性化建立在企業(yè)文化的柔性氛圍上 ，企業(yè)文化具有較強的凝聚功能，可以把共同的理想與信念緊緊融合在一起。同時(shí)，企業(yè)文化還具有較強約束力，他強調自律、自覺(jué)地接受規范和約束，并按企業(yè)特有的價(jià)值觀(guān)的指導進(jìn)行 自我管理與控制，使績(jì)效管理過(guò)程中的溝通更有效。
在此特別闡述有關(guān)員工滿(mǎn)意度調查與績(jì)效管理二者之間的關(guān)系：提高員工滿(mǎn)意度是緩解績(jì)效評估矛盾的有效途徑。在此基礎上，將二者結合起來(lái)，綜合考慮分析，從中發(fā)現企業(yè)在績(jì)效管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，并根據員工在調查活動(dòng)中反映出的意見(jiàn)和建議，對績(jì)效管理提出有效的改進(jìn)措施及如何實(shí)施這些措施的行動(dòng)方案。從而完善企業(yè)的績(jì)效管理系統，與此同時(shí)也提高了員工滿(mǎn)意度。二者相輔相成，互為補充，實(shí)現企業(yè)與員工的雙贏(yíng)。
�。ㄈ┲匾暱�(jì)效管理中的培訓工作
許多績(jì)效管理偏差是由于評估主體、客體的績(jì)效管理培訓不夠造成，從管理者的角度看來(lái)，績(jì)效管理方案的推行并沒(méi)有有效地提高員工的工作效率和創(chuàng )造力；從方案的制訂者看來(lái)，方案的實(shí)施并沒(méi)有得到企業(yè)上下的重視，從而也沒(méi)有真正地貫徹執行，辛辛苦苦出臺的方案最終都不了了之；從員工的角度看來(lái)，績(jì)效管理的推行，實(shí)在是耗時(shí)費力，有限的精力都浪費在填表打分等無(wú)謂的工作中，對個(gè)人的能力提升和價(jià)值的體現沒(méi)有帶來(lái)有益的方面。那么，如何能改變現在目前企業(yè)中存在的績(jì)效管理推行中的困境呢，加強績(jì)效管理的知識培訓不失為一種有效的方法。從以下培訓的目的、對象、內容、安排等方面進(jìn)行闡述。
1、培訓的目的：
通過(guò)組織績(jì)效管理理論的培訓，使大家真正了解績(jì)效管理的意義，認識到通過(guò)績(jì)效管理，將員工的工作目標與企業(yè)的戰略發(fā)展目標聯(lián)系在一起，促使管理者對員工進(jìn)行指導，發(fā)現員工之間的差距，找出工作中存在的問(wèn)題，從而持續改進(jìn)績(jì)效，并促使各級管理者之間、員工之間進(jìn)行溝通建立良好的團隊意識。認識了績(jì)效管理的意義，有助于消除存在于員工心目中的誤解，變抗拒績(jì)效管理為接受績(jì)效管理。
2、 培訓的對象：績(jì)效管理的知識培訓要做到全員參加。
首先要積極鼓動(dòng)高層領(lǐng)導即企業(yè)領(lǐng)導參加，企業(yè)領(lǐng)導能否認同績(jì)效管理的真正內涵，關(guān)注重點(diǎn)，能否重視績(jì)效管理的推行工作，是順利實(shí)施績(jì)效管理的關(guān)鍵。
其次，中層管理人員即職能部門(mén)經(jīng)理、主管是實(shí)際參與制訂和具體執行方案的中堅力量，績(jì)效管理體系的運行狀況是否良好在很大程度上取決于他們對方案的認識度和操作過(guò)程中的執行力度。因此，中層管理人員應成為績(jì)效管理培訓中的重點(diǎn)培養對象。
第三，員工是績(jì)效管理推行的主要對象，目前各單位所推行的績(jì)效管理主要是指員工績(jì)效管理。多數員工認為績(jì)效考核只是單純地檢查他們的工作，往往懷疑績(jì)效考核的動(dòng)機，持抵觸情緒。通過(guò)培訓，要使員工們認識到績(jì)效管理的目的，主要是在于督促管理人員持續地輔導員工的工作，通過(guò)溝通發(fā)現員工的優(yōu)勢和不足，提高工作效率，從而幫助員工成長(cháng)，設計職業(yè)發(fā)展的道路。員工明白了績(jì)效管理的內涵，不僅會(huì )減少方案推行中的阻力，發(fā)揮積極的影響，在一定程度上，還會(huì )起到督促管理人員重視績(jì)效輔導和溝通反饋的作用。
3、培訓的內容
針對績(jì)效管理實(shí)施中參與對象的不同，在培訓內容的設計上不能一概而論，要根據培訓的對象，培訓對象在績(jì)效管理體系中扮演的角色，編排培訓內容。
4、培訓的安排
培訓的組織者要做好充分的準備，針對不同層次的受訓對象，在培訓時(shí)間、培訓方式和培訓講師的選擇等方面都需要特別的設計。
在對企業(yè)領(lǐng)導、中層管理者進(jìn)行《績(jì)效管理概述》培訓時(shí)，為了開(kāi)闊視野，增強講座的吸引力，提高講座的層次，引起參訓者對培訓的高度重視，應該從單位外部邀請績(jì)效管理方面的專(zhuān)家來(lái)?yè)斉嘤栔v師。外部講師的優(yōu)勢在于他們有深厚的理論功底、見(jiàn)識廣，有多行業(yè)的操作和實(shí)踐經(jīng)驗，有豐富的培訓技巧，在培訓現場(chǎng)善于與學(xué)員之間開(kāi)展互動(dòng)，能增強大家對開(kāi)展績(jì)效管理的信心，對績(jì)效管理的必要性加深認識。
為了中層管理者能更好地融入績(jì)效管理的策劃和推行工作中來(lái)，對他們的培訓需要講究培訓效果，除了理論知識的傳授以外，可以借鑒各個(gè)行業(yè)各個(gè)企業(yè)推行績(jì)效管理的案例進(jìn)行分析，找出別人成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，結合本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行探討；在培訓內容的設計上，除了重視理論和案例研究以外，還要增加一些管理藝術(shù)、領(lǐng)導藝術(shù)和溝通藝術(shù)方面的內容，這些對從基層業(yè)務(wù)走上管理崗位的人員特別重要，從而幫助管理人員提升自己的管理水平，提升工作能力。
下面以摩托羅拉薪酬績(jì)效管理培訓辦法和分類(lèi)操作為案例進(jìn)行論述。
�。ㄒ唬┠ν辛_拉中國公司培訓的方法很多，主要有以下四大類(lèi)型：
1、教學(xué)法
即以語(yǔ)言啟示，如：講演、討論、會(huì )談、講評等方式，輔導教學(xué)；然后再運用討論方式討
論，溝通或樹(shù)立正確的觀(guān)念；而后再依人員與環(huán)境的各種情勢作個(gè)別輔導、集體輔導，以適應其需要。故此法又分為集體教學(xué)個(gè)別教學(xué)兩種。
即以示范、體驗、協(xié)作等方式，輔助受訓人員自我形成，以養成正確的習慣、態(tài)度、技能、行為；例如活動(dòng)指導、生活輔導、共同作業(yè)等。其要領(lǐng)在于以身作則，由受訓人員試行模仿，再檢討得換，同時(shí)協(xié)調其養成標準行為。此法適用于動(dòng)作性?xún)热莸呐嘤枴?/p>
2、情境法
指導用情境的影響力進(jìn)行培訓。例如自然觀(guān)察、社會(huì )調查、團體活動(dòng)、工場(chǎng)參觀(guān)、文物展覽，放映影片等，使受訓者在動(dòng)態(tài)環(huán)境中體驗、順應，從而達到培訓訓練的功能。
3、 案例研究法
此為美國哈佛大學(xué)企業(yè)管理研究所所創(chuàng )，目的在使參加受訓者對工作實(shí)況的處理，作廣泛深刻的思考、研究和學(xué)習。其具體內容是提出實(shí)務(wù)問(wèn)題或個(gè)案，由大家參與座談?dòng)懻�，提供意�?jiàn)及解決之道；其原理在于通過(guò)交流，提出各種不同看法，以交換經(jīng)驗、溝通思想。
以上各種方法，具有普遍的可行性，但其如何應用，視實(shí)際需要及訓練內容而定；進(jìn)行時(shí)，應把握培訓與專(zhuān)業(yè)培訓并重的原則。
�。ǘ┡嘤柕姆诸�(lèi)操作
1、職前培訓(也稱(chēng)為崗前培訓)。職前培訓是培訓實(shí)施中的一個(gè)環(huán)節，指的是對于新進(jìn)人員或初次尋求工作人員所初設的一種任職前的短期培訓，目的在于配合組織特定的需要，傳授某種專(zhuān)門(mén)知識與技能，以適應任職需要。而在所謂教、考、訓、用的人員管理體制中職前培訓是人員任用的前提基礎。
2、在職培訓：在職培訓的類(lèi)型。員工的在職培訓，就其內容及目的而言，可以有三種范疇：(1)改善人際關(guān)系的培訓；(2)灌輸新知識、新觀(guān)念及新技術(shù)的培訓；(3)為晉級準備的培訓。
綜上所述，企業(yè)只有通過(guò)持續不斷地多種形式相結合的培訓，才能為在企業(yè)里面推行績(jì)效管理打下堅實(shí)的基礎，上上下下統一認識，為了提高工作效率和管理水平去努力。當然，并不是說(shuō)通過(guò)培訓就可以解決管理中發(fā)生的所有的問(wèn)題，績(jì)效管理的組織者、推行者在管理系統運行的過(guò)程中，還需要進(jìn)行評估和改進(jìn)工作。只有永不停歇地努力，才能使企業(yè)的運營(yíng)在市場(chǎng)經(jīng)濟的大潮中立于不敗之地。
參考文獻
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績(jì)效管理的論文3
一、績(jì)效考核管理體系在企業(yè)中的構建
績(jì)效考核是企業(yè)管理工作的一項重要內容�？己嗽u價(jià)的結果，不僅是對各單位全年工作任務(wù)和日常綜合管理執行情況的認定和評價(jià)，而且還涉及員工切身利益，因此，構建科學(xué)的績(jì)效考核體系顯得尤為重要。
(一)建立組織保障體系
在企業(yè)中要做好績(jì)效考核工作，首先成立績(jì)效考核領(lǐng)導小組和績(jì)效考核管理辦公室�？�(jì)效考核領(lǐng)導小組負責審定績(jì)效考核辦法，績(jì)效考核指標，年度、月度績(jì)效考核結果及相關(guān)獎懲政策兌現方案等�？�(jì)效考核管理辦公室負責績(jì)效考核辦法及績(jì)效合同的制定，負責組織修訂績(jì)效考核評分細則，負責組織月度績(jì)效考核工作，負責績(jì)效合同執行結果的考核及績(jì)效考核兌現相關(guān)工作。
(二)完善績(jì)效考核管理流程
1.年度績(jì)效考核。企業(yè)與所屬各單位簽訂的經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效指標實(shí)行季度上報、半年檢查和年度考核。年度考核為年度績(jì)效結果總考核，在次年元月進(jìn)行，按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效考核辦法及相關(guān)規定進(jìn)行考核兌現。
2.月度獎金考核。由企業(yè)中具有考核權限的部門(mén)和人員負責對所屬單位進(jìn)行工作檢查和工作寫(xiě)實(shí)；按獎金考核評分細則的相應標準確定各項績(jì)效指標和日常工作完成情況，確定加扣分、加扣獎。
(三)分層設計績(jì)效考核指標體系
績(jì)效考核指標的確立，是依據企業(yè)中各個(gè)管理層級擔負的管理職責的不同、各個(gè)崗位擔負的工作任務(wù)不同分別設立。
1.確立關(guān)鍵性指標。按照企業(yè)總體績(jì)效考核要求，結合單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標及現狀，將年度各單位和各崗位績(jì)效考核指標應分為幾大類(lèi)，主要包括任務(wù)類(lèi)、效益類(lèi)、營(yíng)運類(lèi)、控制類(lèi)等指標。
2.明確考核對象。根據管理職責的不同，績(jì)效考核領(lǐng)導小組對各層級的管理人員分別進(jìn)行年度、月度指標達標情況和工作完成情況的考核。
3.量化細化考核指標。一是根據單位年度工作目標，根據考核對象、工作性質(zhì)或業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同分別設置考核項目，主要是針對管理側重點(diǎn)和管理職責的不同而有所區別。二是依據不同單位、不同崗位的職責定位和管理權限，分別對考核指標設定不同權重，強化不同單位、不同崗位對指標的控制和管理。
二、績(jì)效考核管理體系在企業(yè)中的應用
(一)區分管理類(lèi)別系數
針對各單位和各工種之間存在的`管理難度和安全風(fēng)險的差異，績(jì)效考核領(lǐng)導小組對各單位按照管理職責、管理幅度、管理難度、管理風(fēng)險進(jìn)行評價(jià)打分，確定出各單位的管理類(lèi)別系數。在年度對單位考核兌現和進(jìn)行領(lǐng)導班子績(jì)效評價(jià)時(shí)，用該系數對形成的分值進(jìn)行換算，確保了兌現的平衡性和業(yè)績(jì)評價(jià)的客觀(guān)性。
(二)堅持“四掛鉤”的原則
企業(yè)要充分利用績(jì)效考核結果的激勵功能，堅持將考核結果與同期獎金發(fā)放掛鉤，與年度評優(yōu)選模掛鉤，與年度業(yè)績(jì)兌現掛鉤，與干部選拔和晉級相掛鉤。嚴格獎懲兌現，不斷推動(dòng)各項工作管理水平持續提升。
(三)堅持考核公開(kāi)公正
績(jì)效考核管理辦公室按時(shí)將最終考核結果進(jìn)行發(fā)布，確�？己私Y果接受監督，保證考核公開(kāi)性。被考核單位如對考核結果有異議可以書(shū)面形式向績(jì)效考核辦公室申訴，由其組織相關(guān)單位進(jìn)行調查、研究，形成書(shū)面意見(jiàn)，提請績(jì)效考核領(lǐng)導小組審定，確�？己说墓�。
三、結束語(yǔ)
通過(guò)不斷的調整完善，企業(yè)將逐步建立以效益為核心，以業(yè)績(jì)考核為手段，以崗位職責和基礎管理為支撐的多層次績(jì)效考核管理體系，強化了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程管理，激勵了隊伍士氣和管理水平的提升，促進(jìn)了各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的有序完成。
作者：焦樹(shù)景 單位：大慶油田有限責任公司第四采油廠(chǎng)
績(jì)效管理的論文4
一、現階段電力企業(yè)績(jì)效管理現狀和問(wèn)題分析
其主要分為以下幾點(diǎn)：第一，考核標準和指標不科學(xué)�，F階段，電力企業(yè)的考核內容的區別不大，對多個(gè)部門(mén)的考核都是相似的，并沒(méi)有體現專(zhuān)業(yè)性，這樣導致考核的針對性和標準性存在一定的問(wèn)題�？�(jì)效考核的目標是明確員工自身實(shí)施工作和落實(shí)責任的情況。同時(shí)，還要對員工的工作信息實(shí)施評估，這一工作與其工作產(chǎn)出有一定的關(guān)聯(lián)。另外，有的工作并不是依據結果展現出來(lái)的，而是在工作過(guò)程中展現出來(lái)的，這就需要員工不斷優(yōu)化自身的考核標準，從而全面展現員工的實(shí)際工作情況。如工作日記、事故報告等，這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二，考核形式不合理�？�(jì)效考核的重要因素就是考核形式。不同的情況需要應用不同的考核形式�，F階段，電力企業(yè)大力推廣和應用的績(jì)效考核形式是“高壓”形式，這是一種以往發(fā)展和工作應用的形式，在實(shí)際考核中很少注重員工的心理需求，具有專(zhuān)制的特點(diǎn)。其中展現在設計考核目標、評估目標以及應用考核結果等工作中。有的企業(yè)還應用“末尾淘汰”的形式，提出這種形式可以讓員工構成強烈的認知。這種形式主要是設定影響員工績(jì)效的重要因素，甚至可以說(shuō)唯一的影響因素就是員工不敬業(yè)。但是，在實(shí)際發(fā)展中，導致員工考核結果“末位”的原因有很多，但是管理者并沒(méi)有深入了解這些因素。第三，考核工作受到上級管理人員因素的影響。在績(jì)效考核時(shí)，評估者會(huì )受到自身觀(guān)念的影響，展現出一定的對比心理。如評估者剛剛對一位工作成績(jì)優(yōu)異、表現非常好的員工進(jìn)行績(jì)效評估，若是接著(zhù)對一個(gè)績(jì)效一般的員工實(shí)施測評，會(huì )產(chǎn)生一種落差，從而將這位員工的成績(jì)定為“較差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表現過(guò)差，在現階段有所改變，評估這會(huì )與其以往的工作成績(jì)進(jìn)行對比分析，評為“較好”，雖然員工的改變非常平常，但是依舊可以獲取好的成績(jì)。
二、電力企業(yè)績(jì)效案例的提升方案分析
1.提升管理員工對績(jì)效管理的關(guān)注
現階段，大部分企業(yè)管理工作人員對員工的績(jì)效管理工作關(guān)注較少，績(jì)效考核的形式過(guò)于單一化，以此導致績(jì)效考核獲取的信息與實(shí)際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績(jì)效管理工作，才能讓考核評價(jià)結果有效展現出員工的工作效率和質(zhì)量，從而對工作效率不高的員工實(shí)施監管和引導，優(yōu)化工作中存在的問(wèn)題，有效展現出企業(yè)人力資源工作的作用，以此提升企業(yè)績(jì)效管理工作效率[1]。
2.設計合理的考核標準
績(jì)效考核的標準需要具備個(gè)性化和實(shí)際性的特點(diǎn)，從而從多個(gè)角度去評價(jià)員工的崗位特點(diǎn)和職責內容，并且盡量要深入觀(guān)察、提出方案。同時(shí)績(jì)效考核的標準需要從少到多，最后達到全面，不能在發(fā)展中過(guò)于盲目追求全面，也不要過(guò)于注重數量上的多或者是復雜，還要追求考核標準的簡(jiǎn)單化�？�(jì)效管理工作是一項逐漸進(jìn)行的'項目，較多的考核標準會(huì )增加考核的工作量，也難以劃分各項考核標準的重要性。由此可見(jiàn)，合理的考核標準是不能直接全面結合企業(yè)績(jì)效管理工作所有問(wèn)題的，需要從基礎進(jìn)行，確保每一項工作的基礎性。另外，還要關(guān)注平衡定性標準和量化標準，獲取最大效益的量化，不能量化的標準需要更多的細化，從而評估設計合理的、重要的考核標準，促使考核標準量化到部門(mén)和個(gè)人。同時(shí)，考核評估者還要了解指標的獲取和評估標準設計方案，可以自主動(dòng)態(tài)改正指標的方案，從而隨著(zhù)企業(yè)管理的提升，促使績(jì)效考核工作可以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的依據，達到企業(yè)經(jīng)營(yíng)設定的目標。
3.全面激發(fā)被考核者的積極性
以往的考核形式過(guò)于注重人與人之間的工作對比，致使被考核者對于考核內容存在抵觸心理，難以激發(fā)被考核者的自主性和積極性。同時(shí)又受到傳統考核形式的約束，考核工作中存在很多不公平的問(wèn)題。要想改變這一背景，最先要改變的就是考場(chǎng)，需要關(guān)注每一位員工的自主發(fā)展，不能過(guò)于注重人與人之間的對比，要尊重每一位員工的工作，激勵員工進(jìn)行自我對比，明確其中的問(wèn)題，肯定自身獲取的成績(jì)。這種評估形式對被考核者而言可以有一定的引導作用[2]。
4.不斷優(yōu)化，有效提升
績(jì)效管理的最終目標就是要不斷優(yōu)化和創(chuàng )新，從而達到可持續發(fā)展的需求�？�(jì)效考核工作只是績(jì)效管理工作的一部分，全面的績(jì)效管理是一個(gè)良性的循環(huán)過(guò)程，其中包含了績(jì)效目標設計、績(jì)效改進(jìn)以及績(jì)效評估、實(shí)際績(jì)效監管工作�？�(jì)效管理最重要的工作就是員工在管理工作人員的監察和引導下可以順利進(jìn)行這項工作，以此提升個(gè)人的績(jì)效�？己藛T工需要對員工的工作實(shí)施全面的記錄和了解，及時(shí)指導員工達到目標績(jì)效，而不是依據降薪增薪等形式來(lái)達到員工的監管。因此，實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標就是企業(yè)績(jì)效管理的最終目標，績(jì)效考核的信息可以為員工有效提升績(jì)效奠定基礎，并不是為獎懲員工提供信息。結合實(shí)際發(fā)展的研究表明，管理員工在設計績(jì)效方案的過(guò)程中，若是可以與員工全面溝通，那工作的實(shí)施也會(huì )非常順利，會(huì )降低員工的不滿(mǎn)情緒，也會(huì )為后期的績(jì)效考核工作奠定基礎[3]。
三、結束語(yǔ)
優(yōu)質(zhì)的績(jì)效管理可以提高電力企業(yè)的工作效率和工作質(zhì)量，引導企業(yè)戰略目標和員工職業(yè)規劃達到需求。因此，電力企業(yè)需要結合科學(xué)的績(jì)效管理形式，構建滿(mǎn)足企業(yè)自身發(fā)展和需求的績(jì)效管理制度，在引導員工自身發(fā)展的過(guò)程中，指導企業(yè)向著(zhù)更具市場(chǎng)競爭力的方向發(fā)展。
作者:潘成南 傅馨越 單位:國網(wǎng)浙江慈溪市供電公司
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績(jì)效管理的論文5
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)從土地獲取、三通一平、設計與前期準備、建筑安裝施工、銷(xiāo)售實(shí)現以及物業(yè)管 理等活動(dòng)中，無(wú)一不對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的計劃、控制、組織和協(xié)調能力提出很高的要求。從行業(yè)特點(diǎn)來(lái)看， 一方面，房地產(chǎn)業(yè)具有發(fā)展不平穩、易受經(jīng)濟波動(dòng)影響、開(kāi)發(fā)周期長(cháng)、資金投入量大、變現難度大、風(fēng) 險高等特點(diǎn)；另一方面，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)又明顯具有社會(huì )責任重(居住條件等)、環(huán)境影響程度高(市 容、市貌的反映等)、受政府政策影響程度高(土地 使用權受用、稅、費政策影響等)、與相關(guān)行業(yè)聯(lián)動(dòng) 性強(房地產(chǎn)業(yè)的興衰關(guān)系眾多行業(yè)的興衰)等特點(diǎn)。而且，我國的房地產(chǎn)企業(yè)多數是以項目型為主，牽涉專(zhuān)業(yè)多、工程節點(diǎn)多、預決算體系效率低、工程周期長(cháng)、工程過(guò)程變化多、價(jià)值創(chuàng )造難評估、庫存材料由于工程的原因計算難，造成成本評估困難，直接造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效難以衡量和把控。經(jīng)過(guò)近十年的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)度過(guò)了純粹的利潤追求 階段，房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始了由“資金密集型”向“人 才密集型”轉化的過(guò)程，長(cháng)遠持續健康發(fā)展已經(jīng)成 為了優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)追求的目標。
因此，建立能夠反映房地產(chǎn)業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)，兼顧企業(yè)長(cháng)期戰略發(fā)展的績(jì)效評價(jià)體系，非常有利于經(jīng)營(yíng)管理者規范其經(jīng)營(yíng)行為，有利于對企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行事前、事中、事后，定期和不定期的績(jì)效評價(jià)，有利于企業(yè)了解自身的經(jīng)營(yíng)狀況和 調整確定發(fā)展戰略。進(jìn)而，發(fā)現目前房地產(chǎn)企業(yè) 績(jì)效管理的現狀和存在的問(wèn)題，并進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化，無(wú)疑是有效提升房地產(chǎn)企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)效率的有效手段。
目前房地產(chǎn)行業(yè)的績(jì)效管理實(shí)施現狀
績(jì)效管理是一種過(guò)程，是組織用來(lái)衡量和評估員工某一時(shí)期的工作表現，與協(xié)助員工成長(cháng)的一種手段和工具�？荚u作為績(jì)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，核心目的是鑒定員工的真正才能和功績(jì)，使員工的 才能得以發(fā)揮，達到人事互相配合，提高工作效率。同時(shí)論功行賞，做到賞罰分明，使人心服而努力工 作。進(jìn)而根據業(yè)績(jì)和能力態(tài)度兩個(gè)維度，對員工進(jìn) 行分類(lèi)開(kāi)發(fā)管理。只有通過(guò)公正、全面、客觀(guān)的績(jì) 效考評方法，才可產(chǎn)生鼓勵員工的積極作用。良好的考評方法，在消極方面可以避免員工因待遇不公 平和賞罰不分明而產(chǎn)生不滿(mǎn)、怨憤和怠工；在積極 方面，可以發(fā)掘具有潛質(zhì)的優(yōu)秀人才，鼓勵他們對 工作積極進(jìn)取，增加企業(yè)的凝聚力，無(wú)論對企業(yè)或 員工都是大有裨益的。
由于我國的具體國情，各個(gè)房地產(chǎn)公司所處的 區域和發(fā)展階段不同，經(jīng)營(yíng)管理狀況更是參差不齊， 對于績(jì)效管理的認識、重視和應用程度、應用效果 相互之間差異很大。相對發(fā)展比較成熟的公司，能 夠充分認識到績(jì)效管理的重要性，并積極引入實(shí)施 了績(jì)效管理手段，比如：萬(wàn)科等公司目前采用了先 進(jìn)的 BSC(平衡記分卡)的績(jì)效管理方法，金地采 用了計劃考核為核心的'績(jì)效管理手段，更多的公司 吸收應用了目標管理的辦法。但是，眾多的國內其 他公司目前基本無(wú)考核方法，大多數企業(yè)較重視員 工的短期工作業(yè)績(jì)，忽略工作潛能、態(tài)度其他方面。 在引入績(jì)效管理手段的房地產(chǎn)公司里，績(jì)效結果的 應用大多在績(jì)效獎金方面能夠有所體現，而在更重 要的人力資源分類(lèi)開(kāi)發(fā)方面的應用普遍不足。
目前房地產(chǎn)行業(yè)績(jì)效管理中的普遍問(wèn)題和難點(diǎn)
1. 績(jì)效管理和公司戰略的關(guān)聯(lián)度較低；
2. 績(jì)效管理基本上以公司業(yè)績(jì)?yōu)榛A而忽視考 慮公司的長(cháng)遠持續發(fā)展；
3. 考核指標體系結構化不足，不同管理層次和專(zhuān)業(yè)職能的員工的分類(lèi)指標缺乏，對工程技術(shù)類(lèi)、行 政類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)人員以及不同管理層次員工績(jì)效目標設計不夠到位；
4. 考核以工作計劃為主，忽視根據部門(mén)核心職能和職位核心職責提取考核指標；
5. 績(jì)效評估溝通反饋機制不盡完善；
6. 績(jì)效結果強調與薪酬利益掛鉤，在員工發(fā)展方面的應用不足，尤其是在追求績(jì)效改進(jìn)、培訓設計 方面不甚重視；
除以上問(wèn)題外，多數的企業(yè)績(jì)效管理流于形式，或者存在績(jì)效考核困難的問(wèn)題。究其原因，考核難的 原因多數出自企業(yè)自身，諸如：
1. 由于房地產(chǎn)行業(yè)上規模的企業(yè)都是最近幾年才發(fā)展起來(lái)的，管理基礎比較薄弱；
2. 很多公司沒(méi)有預算體系或預算體系不健全，財務(wù)核算不準確，績(jì)效考核缺乏數據支持和依據，從 而造成績(jì)效考核結果的失真；
3. 很多公司沒(méi)有清晰的職務(wù)和職位體系，在績(jì)效指標設計時(shí)，核心職能職責的來(lái)源就不清楚，崗位 的指標的體系就可能存在缺失的現象，從而造成績(jì)效考核的片面和失準；
4. 另外，很多公司沒(méi)有規范的薪酬體系，在績(jì)效考核結果應用時(shí)，缺乏統一的參照標準；
5.由于房地產(chǎn)的項目特性，使同一個(gè)人的不同時(shí)間任務(wù)不同，考核指標體系具有變化性和不確定性；
6. 國內可參照企業(yè)不多，由于我國的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展年限比較短，成熟的標桿企業(yè)缺乏等等。
針對以上的狀況，目前房地產(chǎn)行業(yè)績(jì)效管理的建議如下
一、方法選擇：
房地產(chǎn)企業(yè)必須根據自身的發(fā)展階段和實(shí)際管理經(jīng)營(yíng)水平以及人員構成狀況，選擇適合自身階段 的績(jì)效管理方法，如果管理基礎還沒(méi)有建好，不要一步登天，直接向萬(wàn)科等看齊采用 BSC。盡量從基礎 的人事信息(比如職位分析)，預算管理開(kāi)始做起，采用目標管理法或者 KPI 等方法做考核。如果企業(yè) 基礎很好，預算體系比較完全，可以在多種方法中選擇適合企業(yè)的辦法，并且通過(guò)人力資源管理信息系 統固化考核。
二、具體的實(shí)施步驟
在構建房地產(chǎn)績(jì)效管理體系的過(guò)程中，建議參考以下步驟：
●建立完善職位體系；
●進(jìn)行工作分析，完善部門(mén)職能和崗位職責；
●建立完善薪酬體系；
●建立完善預算管理體系；
●進(jìn)行流程規劃和優(yōu)化，確立公司權責體系和相關(guān)管理制度；
●公司戰略理清和戰略計劃分解；
●公司層級績(jì)效指標體系建設；
●部門(mén)層級績(jì)效指標體系分解建設；
●崗位績(jì)效指標體系分解建設；
●績(jì)效管理制度和操作方法建設完善；
●績(jì)效管理體系實(shí)施。
三、其他相關(guān)建議：
在房地產(chǎn)行業(yè)，雖然不同的公司的部門(mén)結構不 同，但規劃和工程部門(mén)是主要考核部門(mén)和難點(diǎn)。在企 業(yè)規模大，多項目運行，人員交叉的情況下，考核體 系和考核核算過(guò)程會(huì )非常復雜，建議有條件的公司 采用專(zhuān)業(yè)的人力資源管理信息系統，緩解和達到績(jì) 效管理對于數據尤其是財務(wù)數據的真實(shí)性和及時(shí)性 的問(wèn)題。
績(jì)效管理的論文6
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績(jì)效管理的論文7
目前，大多數國有企業(yè)在內部制度管理上還存在很大的問(wèn)題，所以企業(yè)領(lǐng)導人必須重視這個(gè)問(wèn)題，完善企業(yè)內部的管理制度，建立激勵機制，利用績(jì)效考核的方式，鼓勵企業(yè)員工努力提髙自身的工作效率，爭取在大家共同的努力下，為企業(yè)創(chuàng )造更好的財富。所以，這就要求企業(yè)的管理人員必須加強企業(yè)內部的繢效考核，并且對在績(jì)效考核中出現的相關(guān)問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行解決，最大程度地去發(fā)揮績(jì)效考核的價(jià)值，從而推動(dòng)企業(yè)的良好發(fā)展。因此，相關(guān)領(lǐng)導人一定要了解并做到以下幾點(diǎn)要求：
一、了解績(jì)效考核的涵義
所謂績(jì)效考核，是企業(yè)管理中一項關(guān)鍵的評估準則。它主要是通過(guò)科學(xué)的記錄以及系統的辦法，對企業(yè)內部員工的日常工作情況以及工作業(yè)績(jì)等進(jìn)行相關(guān)的考核評比，在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)和員工之間的良好溝通。通常情況下，企業(yè)會(huì )通過(guò)績(jì)效考核結果，對員工頒發(fā)獎金以及進(jìn)行職位的相關(guān)調整。更重要的是，績(jì)效考核的目的主要是為了增加企業(yè)員工的自信心以及提高員工的工作效率，從而實(shí)現企業(yè)的快速發(fā)展。
二、企業(yè)管理與績(jì)效考核ｆ司的關(guān)系
繢效考核作為提升企業(yè)管理水平的一項重要指標，與企業(yè)有著(zhù)密不可分的聯(lián)系。第一，大多數的.企業(yè)都認為績(jì)效考核有利于提高員工的工作效率，通過(guò)這樣的激勵機制，更加容易激發(fā)員工的工作熱情。第二，績(jì)效考核是促進(jìn)企業(yè)內部審核和優(yōu)化的一個(gè)重要手段。它包含了對企業(yè)各個(gè)部門(mén)工作成果的整合及評價(jià)，它的良好發(fā)展，在一定程度上，也證明了企業(yè)內部制度的完善和健全。
三、在企業(yè)管理中實(shí)行績(jì)效考核的目的
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，進(jìn)行績(jì)效管理有著(zhù)重要的目的和意義。在企業(yè)管理中實(shí)行績(jì)效管理，不僅可以為廣大工作人員的工作調動(dòng)提供一個(gè)保障依據，而且還可以根捱其考核結果，為員工提供相應的獎勵。更重要的是，通過(guò)績(jì)效考核制度，大大提高了員工的工作積極性，從而促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。
四、企業(yè)管理績(jì)效考核中存在的相關(guān)問(wèn)題
�。保疀](méi)有明確的績(jì)效考核目標。
績(jì)效考核目標是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要動(dòng)力，制定一個(gè)準確的繢效考核目標，對企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)具有重要的意義。但是根據目前各個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理成果來(lái)看，大多數的企業(yè)都只是停留在表面上，沒(méi)有真正地將績(jì)效考核制度融入到企業(yè)的發(fā)展中。
�。玻�(jì)效考核方式過(guò)于單一。
在各個(gè)企業(yè)的績(jì)效考核過(guò)程中，雖然設立了很多的績(jì)效考核方法，例如目標管理法以及標桿超越法等，但是為了簡(jiǎn)捷便利，企業(yè)通常會(huì )采用其中最簡(jiǎn)單的一個(gè)方法進(jìn)行考核，由于長(cháng)時(shí)間使用同一個(gè)方法，使得企業(yè)根本得不到一個(gè)良好的考核結果，最終就有可能制約企業(yè)未來(lái)健康發(fā)展。
�。常�(jì)效考核結果沒(méi)有對外公開(kāi)。
對于企業(yè)中的工作人員來(lái)說(shuō)，在管理中實(shí)行績(jì)效考核制度是為了促進(jìn)大家的工作效率，調動(dòng)大家的工作熱情，所以績(jì)效考核結果應該是公幵、公平的。但是目前在很多企業(yè)管理中，員工是看不到自己的考核結果的，只能被動(dòng)地聽(tīng)從上級的安排。這樣的話(huà)，不僅對所有員工是不公平的，而且也嚴重阻礙了企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。
五、企業(yè)實(shí)行績(jì)效考核制度要注意的問(wèn)題
�。保贫▎T工管理競爭機制。
目前，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，常常存在著(zhù)員工工作消極的現象，這樣就會(huì )導致整個(gè)企業(yè)缺乏市場(chǎng)競爭力，不利于企業(yè)的良好發(fā)展。所以，一定要建立相關(guān)的員工管理競爭機制，讓員工從心底里有一個(gè)競爭意識，還要堅決杜絕散漫的工作態(tài)度。因為這不僅是在最大限度地實(shí)現企業(yè)的經(jīng)濟效益，同時(shí)也是加強企業(yè)績(jì)效考核制度的一個(gè)重要環(huán)節。
�。玻贫ㄓ行У目�(jì)效管理方案。
企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核過(guò)程時(shí)，必須要先從員工的個(gè)人業(yè)績(jì)出發(fā)，然后再對企業(yè)內部的生產(chǎn)成本以及利潤等相關(guān)內容進(jìn)行全面認真的考核。相關(guān)負責人一定要記住，企業(yè)在實(shí)行績(jì)效考核時(shí)，必須要依照實(shí)際情況制定相關(guān)的績(jì)效考核方案。如果嚴重脫離實(shí)際內容，就無(wú)法真正發(fā)揮績(jì)效考核的最大價(jià)值。所以，制定一套完善有效的績(jì)效管理方案對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展有著(zhù)重要的意義。企業(yè)的相關(guān)負責人一定要及時(shí)對員工的工作業(yè)績(jì)、工作質(zhì)量進(jìn)行詳細的考核，從而以此為依據，對員工做出相應的鼓勵。
六、績(jì)效考核在企業(yè)管理中的具體運用
丨．確定明確的考核目標。
企業(yè)要想將績(jì)效考核的價(jià)值發(fā)揮到最大，首先就要制定一個(gè)明確的考核目標，這樣不僅是為了使員工有一個(gè)正確的工作方向，而且還可以使得企業(yè)內部制度得以更好的確立。首先，企業(yè)制定的績(jì)效考核目標要與企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)理念以及企業(yè)文化相符合，這樣的話(huà)，績(jì)效考核才可以真正地起到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的良好作用。然后，企業(yè)還要認真分析每個(gè)部門(mén)的任務(wù)要求以及每個(gè)員工的自身情況，這樣有針對性地制定績(jì)效考核目標，才可以真正做到實(shí)現事業(yè)管理的公平、公正。
�。玻\用多樣的績(jì)效考核方法。
就目前而言，大多數企業(yè)在選擇了一項制度后，就會(huì )一直使用很長(cháng)時(shí)間。由于績(jì)效考核形式過(guò)于單一，就很有可能對績(jì)效考核結果產(chǎn)生偏差，從而影響企業(yè)整體的績(jì)效考核效果。所以，針對這種現象，企業(yè)一定要制定一個(gè)完善的績(jì)效考核制度，還要積極采用不同的考核形式，這不僅是為了保證績(jì)效考核結果的準確性，也是為了完善企業(yè)內部管理制度。
�。常岣邉�(chuàng )新意識，完善企業(yè)績(jì)效考核制度。
由于我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)所處的環(huán)境也在不斷的變化。所以，企業(yè)必須及時(shí)提髙創(chuàng )新意識，剔除傳統的管理觀(guān)念，真正地將績(jì)效考核制度應用在企業(yè)的管理當中。更重要的是，企業(yè)要完善績(jì)效考核制度，制定與企業(yè)情況相符的戰略計劃，將績(jì)效考核制度更好地實(shí)施下去�？偠灾�，企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的細胞，為我國的發(fā)展做出了重要的貢獻。而績(jì)效考核作為其中尤為重要的一項工作制度，不僅可以調動(dòng)員工的積極性，而且可以完善企業(yè)內部的管理制度，真正地將企業(yè)和員工聯(lián)系在一起。企業(yè)相關(guān)負責人一定要重視內部的績(jì)效考核制度，對于其中出現的問(wèn)，題，及時(shí)進(jìn)行解決，還要積極鼓勵員工，提高其工作效率，爭取為企業(yè)的良＃發(fā)展做出更大的貢獻，最終推動(dòng)我國的綜合國力和經(jīng)濟水平。
作者：王靜文 單位：中國郵政集團公司巴－郭楞蒙古自治州分公司
績(jì)效管理的論文8
摘要：
本文對首先對績(jì)效管理中溝通存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，進(jìn)而結合人力資源管理理論，提出從提高意識、精心準備、靈活操作和跟進(jìn)落實(shí)四個(gè)循序漸進(jìn)的方面來(lái)改進(jìn)績(jì)效溝通。
關(guān)鍵詞：
績(jì)效管理 績(jì)效溝通 績(jì)效改進(jìn)
績(jì)效溝通是績(jì)效管理的核心，是指考核者與被考核者就績(jì)效考評反映出的問(wèn)題以及考核機制本身存在的問(wèn)題展開(kāi)實(shí)質(zhì)性的面談，并著(zhù)力于尋求應對之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績(jì)效改善和提高的一種管理方法�？�(jì)效管理就是上下級間就績(jì)效目標的設定及實(shí)現而進(jìn)行的持續不斷雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。
一、績(jì)效溝通中存在的問(wèn)題
國際權威機構的調查和分析顯示，企業(yè)的績(jì)效管理問(wèn)題，70%都出在了溝通不到位上�？�(jì)效溝通中存在于績(jì)效循環(huán)的各個(gè)環(huán)節，因此，存在問(wèn)題的機會(huì )很多�？傮w說(shuō)來(lái)，績(jì)效溝通中存在的問(wèn)題不外乎是意識層存在的問(wèn)題及實(shí)踐層存在的問(wèn)題。
�。ㄒ唬┛�(jì)效溝通意識層存在的問(wèn)題。
1、主管缺乏績(jì)效溝通的意識。許多主管習慣了傳統的報表和“紙上”考核，不清楚還要與員工面對面地進(jìn)行績(jì)效探討，而且很多企業(yè)也沒(méi)有相應的制度要求主管和員工進(jìn)行溝通，所以不溝通也就很自然了。主管輔導者角色的缺乏和制度缺失導致了績(jì)效溝通在績(jì)效循環(huán)各環(huán)節中都可能有缺失或不到位。
2、員工存在溝通恐懼。對于員工來(lái)說(shuō)，很多人認為績(jì)效考核是跟他們作對，考核溝通使得員工工作中的一些弱點(diǎn)和不足就被暴露出來(lái)，員工很容易存在不安和恐懼，或者認為績(jì)效溝通的目的就是為了下達任務(wù)、為了監督工作而已。
�。ǘ┛�(jì)效溝通實(shí)踐層存在的問(wèn)題。
1、溝通前無(wú)針對性草率行動(dòng)。主管告訴下屬“你的報告內容不夠完整”“這個(gè)報表做得太糟糕”這樣無(wú)針對性的溝通無(wú)法起到應有的作用，員工仍然不知道應該做出怎樣的改進(jìn)。而且溝通草率，要么是一種形式，要么就是蜻蜓點(diǎn)水，要么不切正題應付了事。
2、溝通時(shí)輕過(guò)程且無(wú)技巧。主管在平時(shí)不注重溝通，缺乏對員工工作的輔導和幫助，只是在績(jì)效反饋時(shí)把所有問(wèn)題都搬到一起與員工秋后算總賬。在溝通時(shí)，通常不注意溝通的技巧把握，這樣很容易形成對峙和僵局，且不利于員工素質(zhì)的提高和績(jì)效的改進(jìn)。
3、溝通后無(wú)跟進(jìn)和落實(shí)�？�(jì)效溝通的目的是實(shí)現整體績(jì)效目標的達成和員工素質(zhì)的發(fā)展和提升，從而達到員工與企業(yè)雙贏(yíng)的局面。通過(guò)績(jì)效反饋，能夠發(fā)現和提出員工工作和企業(yè)環(huán)境方面的各種問(wèn)題，但是這樣問(wèn)題若沒(méi)有具體到切實(shí)的改進(jìn)方案和措施，并且真正去跟進(jìn)和落實(shí)的話(huà)，績(jì)效考核都不能產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值。
二、績(jì)效溝通問(wèn)題的改進(jìn)措施和建議
前面我們講到了績(jì)效溝通意識層面及操作層面的幾個(gè)問(wèn)題，針對這幾個(gè)問(wèn)題，提出了從提高意識、精心準備、靈活操控和跟進(jìn)落實(shí)四個(gè)方面來(lái)尋找改進(jìn)措施，
�。ㄒ唬┨岣咭庾R是前提
1、思想先行。思想是行動(dòng)的先導，要進(jìn)行有效的績(jì)效溝通，首先在思想上一定要重視�？�(jì)效溝通貫穿于績(jì)效循環(huán)的各個(gè)環(huán)節，在任何一個(gè)環(huán)節都發(fā)揮著(zhù)重要作用，離開(kāi)了績(jì)效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績(jì)效管理。沒(méi)有績(jì)效溝通就沒(méi)有績(jì)效管理。
2、制度保障。為了使績(jì)效管理在正常的軌道上運行，真正發(fā)揮其作用，企業(yè)必須把主管與員工的績(jì)效溝通作為重中之重加以研究和發(fā)展，通過(guò)制度的規范，讓績(jì)效管理 成為主管的習慣，員工的習慣，用對話(huà)和交流解決員工工作中的績(jì)效問(wèn)題，使績(jì)效管理落到實(shí)處。
�。ǘ┚臏蕚涫潜ＷC。
1、明確績(jì)效溝通目標。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標。
2、做好溝通對象的分類(lèi)。在溝通時(shí)，要區分不同級別的員工，不同的崗位甚至針對不同員工的性格特征，做好溝通對象分類(lèi)的準備。
3、準備好面談提綱。溝通的主導人員，在了解了溝通目的和內容及溝通的對象后，做好溝通的.計劃與提綱。
4、精心選擇合適的場(chǎng)所和時(shí)間。選擇合適的時(shí)機和環(huán)境，將有助于使溝通達到事半功倍的效果。
�。ㄈ╈`活操控是關(guān)鍵。
1、站穩立場(chǎng)。主管人員在溝通中站穩立場(chǎng)有兩點(diǎn)要求：保證溝通立場(chǎng)的正確性及堅持溝通的立場(chǎng)。在績(jì)效溝通中，有些員工可能對績(jì)效結果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽(tīng)員工的聲音，另一方面也要維護企業(yè)的利益和形象，堅定立場(chǎng)。
2、圍繞目標溝通。在準備階段我們就已經(jīng)確立了明確的溝通目標，因此在實(shí)施的過(guò)程中，我們需要溝通雙方緊密?chē)@著(zhù)目標進(jìn)行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無(wú)結果。
3、靈活應對突發(fā)事件�；顒�(dòng)的進(jìn)行中都有可能發(fā)生意料之外的事情，績(jì)效溝通當然也不例外。如有時(shí)候遇到了特別內向或者情緒特別激動(dòng)的員工，整個(gè)溝通根本就不能順利進(jìn)行下去。此時(shí)，作為主管首先就是要擺正心態(tài)，冷靜思考，找出應對之策，千萬(wàn)不能對著(zhù)干、冷漠處之或者干脆吵起來(lái)，應該從對方比較熟悉或感興趣的話(huà)題談起，或者先把注意力暫時(shí)轉移開(kāi)來(lái)，當僵局打破后再回到本次溝通的主題。
4、注重雙向溝通�？�(jì)效溝通是一種雙向溝通的過(guò)程。為此，主管需要在肯定員工的價(jià)值和作用上，引導下屬說(shuō)出工作中的酸甜苦辣及對問(wèn)題的看法等，調動(dòng)員工的積極性，讓員工自己思考、解決問(wèn)題和表達心聲。
�。ㄋ模└M(jìn)落實(shí)最重要。
1、探討績(jì)效改進(jìn)的方案。如果說(shuō)改善員工及企業(yè)的績(jì)效是溝通的出發(fā)點(diǎn)，那么探討績(jì)效改進(jìn)的方案則是溝通的落腳點(diǎn)。在開(kāi)展績(jì)效溝通時(shí)探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業(yè)一方的經(jīng)驗幫助員工謀求應對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現實(shí)性。
2、跟進(jìn)落實(shí)。一個(gè)完善的績(jì)效溝通機制當然也離不開(kāi)溝通后的跟蹤與落實(shí)。針對前面提出的問(wèn)題，探討出的解決方案，需要把它們落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)中，這就需要我們針對具體的方案制訂具體的工作計劃，安排合理的時(shí)間和資源，并落實(shí)到具體的責任人，確保解決方案能夠真正得到實(shí)施。
總之，績(jì)效溝通是績(jì)效考核能否成功的關(guān)鍵所在�？�(jì)效溝通貫穿于績(jì)效循環(huán)的各個(gè)環(huán)節，可能會(huì )出現比較多的問(wèn)題，本文拋磚引玉地闡述了比較普遍的問(wèn)題，并介紹了解決的方法。但是，并不是所有的企業(yè)都會(huì )遇到以上種種問(wèn)題或者他們的問(wèn)題更加復雜，故人力資源管理工作者應該因地制宜，針對實(shí)際情況進(jìn)行分析思考，用符合企業(yè)文化的動(dòng)態(tài)調整的方法來(lái)解決績(jì)效溝通中遇到的困難。
參考文獻：
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績(jì)效管理的論文9
［摘 要］我國高校教師實(shí)施績(jì)效工資是高校收入分配制度改革的重要組成部分,在實(shí)施過(guò)程中有諸多問(wèn)題亟待解決，如績(jì)效標準難以明確；績(jì)效工資所占比例難以分配；績(jì)效工資增長(cháng)幅度和周期難以制定等。為更好地落實(shí)高校教師績(jì)效工資制,必須優(yōu)化薪酬理念和薪酬戰略,以高等教育的使命為導向設計考核指標,制定兼具差異性和穩定性的績(jì)效工資增幅和績(jì)效考核周期,制定激勵和保障并舉的工資結構比例,保證績(jì)效工資加薪所需預算并以高校教師終身聘用制作為輔助。
［關(guān)鍵詞］高校教師；績(jì)效工資；薪酬戰略；績(jì)效考核
1 問(wèn)題的提出
高校工資制度改革中基本工資部分的改革已初具成效,但是涉及績(jì)效部分的績(jì)效工資卻沒(méi)有給出具體的實(shí)施方案,績(jì)效工資改革成為高校收入分配制度改革下一階段的重中之重�？�(jì)效工資,即承諾根據員工的工作業(yè)績(jì)支付相應的報酬,業(yè)績(jì)越高獲得的報酬就越高,將工作績(jì)效與績(jì)效評估薪酬建立起制度性的聯(lián)系,旨在發(fā)揮薪酬的激勵性功能,激發(fā)員工的工作潛能,是一種在美國等發(fā)達國家高等教育領(lǐng)域較為典型的薪酬制度�？�(jì)效工資制度的基本原則是按勞分配,但是高校教師的工作特點(diǎn)決定了其勞動(dòng)是難以被量化并測量的。高校教師研究成果的價(jià)值顯然不能簡(jiǎn)單地用論文字數和篇數來(lái)衡量；教師的教學(xué)水平、學(xué)生的學(xué)習水平用講了或聽(tīng)了多少節課也是衡量不了的；學(xué)科體系的完善、文化的傳承和發(fā)展更加不能用科研經(jīng)費和科研項目的數量來(lái)累計。教師工作的職業(yè)特點(diǎn)和事業(yè)單位的特殊性決定了績(jì)效工資制度的實(shí)施是困難的,在實(shí)施過(guò)程中有諸多的問(wèn)題亟待分析和解決。
2 高校教師實(shí)施績(jì)效工資需解決的現實(shí)問(wèn)題
�。�1)績(jì)效的標準難以明確。高校教師肩負著(zhù)教學(xué)和科研雙重任務(wù),就教學(xué)工作而言,講授一堂課只需45分鐘,但是教師們花費了大量的時(shí)間和精力來(lái)備課,這樣的勞動(dòng)付出并不能簡(jiǎn)單地用“上課時(shí)間”的標準來(lái)衡量。教師自身的人格品質(zhì)也影響著(zhù)學(xué)生的成長(cháng)和發(fā)展,學(xué)生走上工作崗位后用學(xué)到的各種知識為社會(huì )創(chuàng )造財富,他們中有些人將會(huì )在社會(huì )各行業(yè)中擁有較高的影響力,這種檢驗需要一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程。高校教師承擔的另一項任務(wù)是科學(xué)研究,雖然科研成果可以具體化,但是研究的過(guò)程是難以控制時(shí)間的,而且研究的成果對人類(lèi)文明的貢獻程度也難有明確的標準。所以,制定評價(jià)教師工作是否有效的標準頗為困難。
�。�2）績(jì)效工資占工資結構的比重難以分配。根據期望理論,合理分配績(jì)效工資在工資結構中的比重直接影響著(zhù)高校教師的行為選擇�？�(jì)效工資所占比重越大意味著(zhù)教師間的工資差距越大,勢必造成緊張的工作氣氛,影響教師之間的合作和交流,或者將沉重地打擊教師的工作積極性而引發(fā)跳槽；如果所占比重偏小就難以發(fā)揮薪酬的激勵作用,難以改變平均主義的現狀。高校教師兼具穩定性和競爭性的工作特征，要求學(xué)校在實(shí)施績(jì)效工資分配中必須把握好績(jì)效工資在整個(gè)工資結構中的比重。同時(shí)也要處理好績(jì)效工資內部基礎績(jì)效工資和獎勵績(jì)效工資的關(guān)系。
�。�3）績(jì)效工資增長(cháng)幅度和周期難以確定。學(xué)校內部不同層級教師之間以及同一層級不同學(xué)科的教師之間工資差額究竟以多少為宜就涉及績(jì)效工資的增長(cháng)幅度。確定績(jì)效工資的增長(cháng)幅度關(guān)系到高校教師之間經(jīng)濟利益的分配,涉及各方利益群體的切身利益。如何綜合各種因素,在既體現公平又強調效率的前提下,確定合理的績(jì)效工資增幅是在績(jì)效工資實(shí)施過(guò)程中必不可少的一項工作。另外,績(jì)效考核需制定考核的周期,對于高校教師的績(jì)效考核,考慮到高校教師工作的特殊性,不能簡(jiǎn)單的確定考核周期。
3 解決上述現實(shí)問(wèn)題的建議
(1)優(yōu)化薪酬理念,明確薪酬戰略。美國是當今世界上高等教育事業(yè)首屈一指的國家,其在管理制度上的成功經(jīng)驗對我國高校教師薪酬建設有重要的意義。其高校薪酬設計理念主要表現在兩方面：一方面,保證教師衣食無(wú)憂(yōu),保障他們有一個(gè)充分敞開(kāi)思想的學(xué)術(shù)自由的環(huán)境；另一方面,不算太高的收入避免趨利者進(jìn)入高等教育領(lǐng)域,如耶魯大學(xué)和康乃爾大學(xué)的薪酬理念。雖然我國同美國在政治經(jīng)濟體制、經(jīng)濟發(fā)展水平和文化價(jià)值觀(guān)等方面存在差異,但是對于高水平人才的渴求是一樣的,改革后我國高校在工資分配上擁有一定的自主權,應該充分利用這部分權力制定特色化的薪酬制度,而這必須以觀(guān)念的轉變?yōu)榍疤帷?/p>
�。�2）以高校教育的使命為導向制定績(jì)效考核指標。真正科學(xué)的績(jì)效標準應該反映教師的基本職業(yè)目標,人才的培養和科研是一項長(cháng)期、復雜、集體性的活動(dòng),其質(zhì)量有待社會(huì )的長(cháng)期檢驗,教師的績(jì)效不能簡(jiǎn)單被量化。西方國家在教師評價(jià)上都非常重視長(cháng)期積累的學(xué)術(shù)聲望這項指標,用同行審核的方法考核教師的教學(xué)工作比較容易衡量出教師的水平。人才培養、科學(xué)研究和社會(huì )服務(wù)概括了高效發(fā)展的基本目標,因此在績(jì)效指標體系的設計中還應該包括社會(huì )服務(wù)的內容,這在我國長(cháng)期地被忽視。
�。�3）兼具差異性和穩定性的績(jì)效工資增幅和績(jì)效周期。根據不同的職務(wù)等級和學(xué)科重要性確定不同的工資增幅。教授對教師的要求最高,在教學(xué)和科研中發(fā)揮的作用也最大,在績(jì)效工資的增幅上應該相應的增大。美國教授的'最高績(jì)效收入大約為講師收入的3.2倍。學(xué)科差異也影響著(zhù)績(jì)效工資的增幅,在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下,與市場(chǎng)聯(lián)系緊密的學(xué)科績(jì)效工資的增幅較其他學(xué)科高,在美國工商、管理、金融等應用型專(zhuān)業(yè)教師的工資普遍要高于學(xué)校的平均水平。
�。�4）激勵和保障并舉的工資結構比例。在統計調查的基礎上確定基本工資水平,然后決定績(jì)效工資,在保障事業(yè)單位人員基本生活水平的基礎上,充分發(fā)揮績(jì)效工資的激勵作用。專(zhuān)家建議績(jì)效工資占工資總額的權重為30%~40%較為合理,具體比例,應由各高校在改革中根據自身的特點(diǎn)和各崗位特殊性制定。關(guān)于績(jì)效工資各組成部分的比例問(wèn)題,遵循“重要指標權重占得要大,次要指標占得要少”的原則。根據國家教育部《關(guān)于義務(wù)教育學(xué)校實(shí)施績(jì)效工資的指導意見(jiàn)》,“基礎性績(jì)效工資”占績(jì)效工資總量的70%,“獎勵性的績(jì)效工資”占30%,高校教師績(jì)效工資的結構比例可以以此標準為基礎在實(shí)踐中作出調整。
�。�5）保證績(jì)效工資加薪所需預算。20xx年,教育部公布全國財政性教育投入要占GDP的3.48%,這已是1993年以來(lái)我國教育投入水平最高的一次。然而據報告統計,20xx年教育占全部政府支出的比例,撒哈拉以南非洲為17.5%,阿拉伯國家為25.7%,中亞為18%,東亞、太平洋國家為15%,南亞和西亞國家為14.6%,拉美和加勒比國家為13.4%,北美和西歐國家為12.7%,中歐和東歐國家為12.8%。相比之下,我國政府對教育的投入就顯得微不足道了。實(shí)踐證明,教育資金短缺主要依靠政府的財政撥款,不僅加重了政府的財政負擔,也沒(méi)有起到預期的效果,因此,嘗試尋求第三部門(mén)等社會(huì )力量的支持將成為一種趨勢。這種做法在歐美國家已經(jīng)流行開(kāi)來(lái),牛津大學(xué)和劍橋大學(xué)中的各學(xué)院經(jīng)費主要來(lái)自大財團和社會(huì )各界的捐贈；在美國,來(lái)自分政府部門(mén)的資金已經(jīng)成為公立大學(xué)教育經(jīng)費中的重要組成部分。
�。�6）高校教師終身聘用制。美國高校教師聘任最顯著(zhù)的特點(diǎn)是終身聘用制,一方面這種學(xué)術(shù)上的終身聘用制給高校教師帶來(lái)心理和生活上的保障,使他們能夠潛心教育和科學(xué)研究；另一方面,終身聘用制延長(cháng)了績(jì)效的考核時(shí)間,給高校教師的科研更多的時(shí)間和空間,有利于消除心理上的不安和急躁。即使出現安德魯懷爾斯教授那樣的情況也能給予相應的補償。終身聘用制使得高校教師更多地追求學(xué)術(shù)創(chuàng )新和發(fā)展,為績(jì)效工資的實(shí)施提供了制度上的支持。
參考文獻：
�。�1］吳文遠.基于績(jì)效的高校教師薪酬制度分析［J］.理工高教研究,20xx(8).
�。�2］丁偉忠.美國一流大學(xué)薪酬制度的初步分析［J］.高等教育,20xx(2).
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績(jì)效管理的論文10
摘要：
文章分析了戰略導向績(jì)效管理的涵義、特點(diǎn)，闡述了戰略導向績(jì)效管理的必要性，探索了戰略導向績(jì)效管理的路徑。論述中引例常州市鐵路建設處戰略導向績(jì)效管理的具體做法和體驗。
關(guān)鍵詞：戰略；績(jì)效管理；工資考核；效標體系
一、建立戰略導向績(jì)效管理的涵義和特點(diǎn)
�。ㄒ唬⿷鹇詫蚩�(jì)效管理的涵義和作用。
1.涵義績(jì)效是指業(yè)績(jì)與成效的綜合。它一般指一定時(shí)間內的工作行為、工作方式、工作結果及產(chǎn)生的客觀(guān)效果。它包括三層內容，即做了什么，怎么做的，績(jì)效本身的質(zhì)量�？�(jì)效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實(shí)現目標達成共識。通過(guò)建立工資考核效標體系，激勵員工取得優(yōu)異績(jì)效，從而實(shí)現單位組織目標的一種管理方法。戰略導向績(jì)效管理，是指在績(jì)效管理中，更強調個(gè)人目標要與單位戰略保持一致，與其他人力資源培訓、工資考核、考核效標體系建設等職能活動(dòng)聯(lián)系更強，更重視人力資源的潛能的挖掘。即在績(jì)效管理中，堅持用單位的戰略目標來(lái)規范、指導績(jì)效管理。
2.作用它能將戰略目標轉化為可衡量指標，進(jìn)行層層分解，經(jīng)過(guò)績(jì)效工資考核和對效標體系的優(yōu)化管理，促使這些衡量指標落實(shí)，并引導培養單位所需的核心專(zhuān)長(cháng)與技能知識，促使績(jì)效工資考核制度和績(jì)效考核效標體系建設跟單位的戰略目標協(xié)調匹配。
�。ǘ⿷鹇詫蚩�(jì)效管理的特點(diǎn)。
1.突出戰略性戰略是指導全局的計劃和策略。因此，員工和部門(mén)的績(jì)效管理目標，包括工資考核制度、考核效標體系等，都必須服從和服務(wù)于單位的戰略目標，二者必須保持高度協(xié)調；員工的績(jì)效評估是隸屬于戰略控制的方式和戰略調整的手段；員工績(jì)效考核評估的標準的制訂和修改，必須隨單位的戰略要求和人力資源戰略要求進(jìn)行相應的調整。
2.強調系統性戰略導向的績(jì)效管理必須與其他人力資源管理職能如工資考核和效標體系建設等，進(jìn)行統籌運作、協(xié)調配合，強調系統設計。在績(jì)效管理中，績(jì)效工資考核評估的環(huán)節十分重要，它既要為薪酬管理、激勵實(shí)施、員工培訓、晉升調動(dòng)、職業(yè)生涯規劃提供服務(wù)，考核評估結果又是單位職能部門(mén)決策的重要依據，直接影響到員工的切身利益。因此，員工十分重視績(jì)效工資考核評估的價(jià)值，從而鞭策自己提高績(jì)效素質(zhì)，它對單位戰略目標的實(shí)現非常有利。
3.堅持人本性人力資源是單位的最寶貴的戰略資源，也是單位的核心競爭力之一。戰略導向績(jì)效管理尤其重視單位的.人才結構合理、培養和使用，高度關(guān)注人力資源資本的優(yōu)化配置，促進(jìn)人才合理流動(dòng)，形成尊重個(gè)性、鼓勵創(chuàng )新、寬容失敗，盡可能滿(mǎn)足員工的合理需求，為他們積極排難解憂(yōu)形成以人為本的良好氛圍。實(shí)踐證明，單位對人才的全面發(fā)展的重視和引導，是績(jì)效管理的重點(diǎn)，堅持人本性是實(shí)現單位戰略目標的重要保證。
二、戰略導向績(jì)效管理的必要性
�。ㄒ唬┍ＷC單位戰略目標順利實(shí)施
單位里的人力資源部門(mén)是一個(gè)戰略性的部門(mén)，人力資源績(jì)效管理工作重心始終放在單位的戰略性目標上，通過(guò)建立健全高效率和高績(jì)效的管理機制，最大限度地發(fā)揮全體員工的創(chuàng )業(yè)、創(chuàng )新精神，把他們的聰明才智激發(fā)出來(lái)，全面提升單位的創(chuàng )新能力、履新能力，提高戰略定力和核心競爭力，從而保證單位戰略目標順利實(shí)施。
�。ǘ┮I(lǐng)績(jì)效管理朝著(zhù)戰略發(fā)力
績(jì)效管理包括目標計劃、過(guò)程指導、考核反饋、激勵發(fā)展不斷循環(huán)反復的四個(gè)階段，運用戰略導向績(jì)效管理，就能充分發(fā)揮戰略在績(jì)效管理四個(gè)階段中的引領(lǐng)作用，管理者和員工凝心聚力，心中有戰略，發(fā)力有方向。大家明白，績(jì)效管理包括工資考核、實(shí)施績(jì)效考核效標體系的最終結果，決定自己的福利、待遇和職務(wù)升遷，如果自己的工作偏離了單位的戰略目標、部門(mén)指標，就直接影響到自己的前程和利益。所以每個(gè)員工都會(huì )以單位的戰略來(lái)導向自己的奮斗目標。這樣績(jì)效管理就能收到事半功倍的效果。
�。ㄈ┐龠M(jìn)單位青年人才快速成長(cháng)
培養和用好青年人才是單位興旺發(fā)達的根基。戰略導向績(jì)效管理，尤其重視把青年人才的培養、使用列入單位的戰略層面進(jìn)行考核，盡可能地做到讓青年人才“安心、專(zhuān)注、癡迷”，營(yíng)造青年人才快速成長(cháng)的寬松環(huán)境，讓青年人才在為單位戰略目標施展才華中大顯身手，脫穎而出。
三、戰略導向績(jì)效管理的實(shí)現路徑
�。ㄒ唬┟鞔_戰略導向績(jì)效管理的指導思想
首先，強調人力資源績(jì)效管理要以“人”為核心，視人力為“資本”。把人力資源列為單位的戰略資源，核心生產(chǎn)力的第一要素。把人才優(yōu)勢轉化為市場(chǎng)競爭中的優(yōu)勢。其次，突出績(jì)效管理的根本任務(wù)是貫徹落實(shí)單位的戰略目標。要求圍繞績(jì)效管理的所有實(shí)踐活動(dòng)，如績(jì)效工資考核、效標體系建設等，必須與單位的戰略動(dòng)態(tài)相匹配，要整合績(jì)效管理的所有要素和資源，調動(dòng)單位內外的一切積極因素，充分發(fā)揮正能量的巨大威力，為實(shí)現單位的戰略目標而拼搏、而奉獻，要有不獲全勝決不收兵的英雄氣概。再次，在單位制訂戰略目標中，必須堅持“五大理念”（即十八屆五中全會(huì )提出的“創(chuàng )新、協(xié)調、綠色、開(kāi)放、共享”）的引領(lǐng)作用。五大發(fā)展理念是單位戰略的靈魂和核心，績(jì)效管理、績(jì)效工資考核和效標體系必須將五大理念列入管理、考核之中，要把五大理念細化成具體的各項對應指標，加以管理和考評。要讓每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工都高度自覺(jué)地堅決貫徹執行五大理念。讓每個(gè)員工把中國夢(mèng)、單位夢(mèng)和個(gè)人夢(mèng)緊緊相連。在實(shí)現單位戰略目標的同時(shí)，創(chuàng )造屬于自己的價(jià)值，迸發(fā)出自己的火花，燃燒自己的潛能，在敬業(yè)創(chuàng )業(yè)中建功立業(yè)。
�。ǘ﹥�(yōu)化戰略導向績(jì)效管理的工作流程
以流程為中心來(lái)組織和安排，著(zhù)眼于整個(gè)流程，把被分割的績(jì)效管理活動(dòng)整合成協(xié)調一致的由單位戰略目標統領(lǐng)和導向的管理流程。管理流程包括目標計劃、過(guò)程指導、考核反饋、激勵發(fā)展四個(gè)階段�？�(jì)效管理工作流程經(jīng)過(guò)優(yōu)化，要求達到三個(gè)目的。一是部門(mén)領(lǐng)導與員工對管理流程的目標認識統一，對達到目標的過(guò)程形成共識；二是績(jì)效管理流程強調對三個(gè)導向的精準把握，即除了結果導向、應用導向，更重視達到目標的過(guò)程，即過(guò)程導向。過(guò)程導向是發(fā)現單位績(jì)效管理中存在問(wèn)題的關(guān)鍵所在，對糾正偏差、防止無(wú)效管理、無(wú)效工作特別重要，它能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，掌控和提高員工的工作績(jì)效水平和工作質(zhì)量，最終保證單位戰略的實(shí)現和個(gè)人績(jì)效的提升。三是績(jì)效管理流程，不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，而是特別強調在整個(gè)工作流程中，要高度重視溝通、輔導和幫助提高員工實(shí)現單位戰略目標的素質(zhì)和能力。
�。ㄈ┲贫☉鹇詫蚩�(jì)效管理的工資考核制度
工資考核是實(shí)施貫徹戰略導向績(jì)效管理的核心部分，因此，格外重視做深、做細、重質(zhì)、重量地做好這項工作。在此，筆者以本人供職的常州市鐵路建設處為例進(jìn)行論述，該單位在實(shí)施戰略導向績(jì)效管理中，根據本單位的實(shí)際和常州市城鄉建設局的指導意見(jiàn)，制定本單位的《績(jì)效工資考核分配暫行辦法》。
1.明確總則做到“一理順四堅持二提高”。一理順，即理順收入分配關(guān)系和事業(yè)單位收入分配秩序。四堅持，即堅持客觀(guān)公正、民主分開(kāi)、注重實(shí)際；堅持根據崗位特點(diǎn)，分類(lèi)考核；堅持平時(shí)考核與年度考核相結合、組織考核與民主測評相結合；堅持效率優(yōu)先，兼顧公平、按勞分配、實(shí)績(jì)取酬。二提高，通過(guò)進(jìn)一步完善績(jì)效工資考核辦法，制定獎勵性績(jì)效工資考核辦法，從而充分發(fā)揮績(jì)效工資的激勵導向作用，調動(dòng)全體員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，達到提高工作效率、提高服務(wù)質(zhì)量，最終實(shí)現單位的戰略目標。
2.確定績(jì)效管理的工資構成績(jì)效工資分為基礎性績(jì)效工資和獎勵性績(jì)效工資兩部分�；A性績(jì)效工資由單位按政府部門(mén)具體要求執行；獎勵性績(jì)效工資按聘用崗位、工作業(yè)績(jì)、貢獻大小等指標，由單位經(jīng)過(guò)統一考核分配。
3.確定績(jì)效管理工資的組成項目
�。�1）基礎性績(jì)效工資設立生活補貼和崗位津貼兩項，經(jīng)單位規定的七項考核細則，按月考核發(fā)放。
�。�2）獎勵性績(jì)效工資根據單位列項分別考核執行。該單位將獎勵性績(jì)效工資分為三項：季度目標考核獎勵津貼、重點(diǎn)工作突出貢獻獎勵津貼、雙文明考核獎勵津貼等項目。
4.成立績(jì)效管理工資考核領(lǐng)導小組和績(jì)效工資考核工作組單位一把手任組長(cháng)，副組長(cháng)由單位領(lǐng)導中副職擔任，組員由職能部門(mén)負責人擔任。工作組負責對部門(mén)科室進(jìn)行檢查與考核，并向領(lǐng)導小組匯報考核情況。領(lǐng)導小組則全權負責研究決定本單位分配考核相關(guān)事項。
5.規定績(jì)效管理工資考核內容一是對各科室部門(mén)的考核：根據各科室部門(mén)工作職能、工作目標和任務(wù)逐月進(jìn)行考核，年終進(jìn)行年度綜合考評。二是對各科室部門(mén)職工的考核：按照各個(gè)職工的崗位職責和工作標準逐月進(jìn)行考核，年終進(jìn)行年度綜合考評。三是全面考核員工的德、能、勤、績(jì)、廉五個(gè)方面，并以遵守單位規章制度、遵紀守法、臺帳記錄和生產(chǎn)安全及文明施工等方面細化標準，定性定量逐月進(jìn)行考核，年終再進(jìn)行年度綜合考評。
6.進(jìn)行績(jì)效管理工資考核績(jì)效管理采用逐級考核的方案，每月考核一次。具體分八個(gè)步驟：
�。�1）單位領(lǐng)導按自己分管科室進(jìn)行考核；
�。�2）各科室負責人考核本科室人員；
�。�3）各主管考核負責人將“月度績(jì)效目標考核表”于次月第3個(gè)工作日前報單位辦公室；
�。�4）辦公室收集匯總各科室人員月度考核表后，于每月第5個(gè)工作日前把結果提交給單位領(lǐng)導；
�。�5）績(jì)效考核領(lǐng)導小組對上月的考核結果進(jìn)行集體討論，形成初步結果；
�。�6）把初步結果向被考核人（含部門(mén)科室）反饋；
�。�7）被考核人、被考核科室部門(mén)，如對考核初步結果存有異議，可憑事實(shí)依據按正常渠道進(jìn)行申訴闡述；
�。�8）考核領(lǐng)導小組對申訴經(jīng)過(guò)再次調查核實(shí)，形成最終結論。
�。ㄋ模┙⑴c戰略導向績(jì)效管理協(xié)調的考核效標體系
戰略是單位發(fā)展的方向和目標，是長(cháng)期發(fā)展的愿景（一般3-5年）。戰略更是單位為了適應未來(lái)環(huán)境變化、尋求長(cháng)期生存和穩定發(fā)展而制定的總體性和長(cháng)遠性的謀劃與方略。其實(shí)質(zhì)是實(shí)現外部環(huán)境（含市場(chǎng)環(huán)境、上級政府部門(mén)的政策環(huán)境等）、單位實(shí)力、戰略目標的三者動(dòng)態(tài)平衡。單位戰略包含了指標體系和標準體系兩個(gè)部分。因此，建立績(jì)效考核效標體系時(shí)，必須考慮到同單位戰略目標相協(xié)調。戰略目標強調起指導性作用，效標體系必須具有可操作性。
1.考核指標體系與戰略目標相協(xié)調為了保證考核指標體系的統一性、一致性，保證績(jì)效考核的公平性�？�(jì)效考核的指標體系可從單位戰略目標中提煉、篩選，即根據單位發(fā)展戰略，分別提煉出特征型、行為型、效果型三類(lèi)績(jì)效考核指標體系。筆者以常州市鐵路建設處為例，該單位根據戰略目標既制定了《考核細則通用部分》，還根據各職能科室的特征，制定了含辦公室、工會(huì )、團支部、財務(wù)科、前期工作科、工程管理科、動(dòng)遷管理科、總師辦等部門(mén)的《考核細則》。各部門(mén)科室考核指標數量為5-12條，在定量指標與定性指標的掌握比例上，一般為2：1或3：1。
2.標準體系與戰略目標相協(xié)調單位戰略規劃了單位的總目標，為了實(shí)現這個(gè)戰略規劃，可以采取兩種方法。其一是：自上而下。即單位領(lǐng)導將戰略目標分解到各個(gè)崗位。特點(diǎn)是自上而下傳遞單位的績(jì)效壓力，戰略目標分散到每個(gè)員工的身上，起到千斤重擔眾人挑，各自努力�？偰繕�。其二是：自下而上。即由員工根據各自的實(shí)際，制定個(gè)人目標，當個(gè)人目標與單位總目標有差距時(shí)，單位績(jì)效管理人員則負責引導和銜接工作。盡可能讓所有員工的個(gè)人目標與單位戰略目標保持協(xié)調。
3.考核標準設計與戰略目標相協(xié)調考核標準設計的高低與優(yōu)化，直接影響到戰略目標能否順利實(shí)施。標準設計過(guò)高，多數人完不成，挫傷積極性，失去激勵作用；標準定得過(guò)低，員工不經(jīng)過(guò)努力就能完成，也會(huì )失去激勵作用。優(yōu)化標準設計，其考核基本標準應以70%-80%的員工能達到的水平作為戰略導向績(jì)效管理考評指標的評定標準。因此，考核標準優(yōu)化設計十分重要，它對多數員工實(shí)現單位戰略目標起到引領(lǐng)作用；對先進(jìn)超額完成指標定額的員工則起到激勵獎勵作用；對少數要經(jīng)過(guò)艱苦努力或拼搏方能完成指標的員工，則起到鞭策鼓勵作用。這樣，單位形成千方百計完成個(gè)人指標，凝心聚力實(shí)現戰略目標的良好局面。
四、結語(yǔ)
實(shí)施戰略導向績(jì)效管理，是單位實(shí)現現代管理的一個(gè)重要組成部分，也是我國進(jìn)入全面建成小康社會(huì )進(jìn)程中，單位必須面對的一個(gè)重要現代管理課題。筆者單位實(shí)施戰略導向績(jì)效管理盡管還處在起步階段，但對于單位的可持續發(fā)展和戰略目標的實(shí)現，已經(jīng)取得十分明顯的成效。由于本課題研究?jì)热莺w寬泛，許多問(wèn)題還有待深入探索，筆者愿意同專(zhuān)家、學(xué)者、同行一起，深耕細作，終將取得更加豐碩的成果，讓世人拭目以待。
績(jì)效管理的論文11
【摘 要】21世紀是知識經(jīng)濟時(shí)代，以高新技術(shù)知識為依托，人是物質(zhì)的載體，勞動(dòng)力是生產(chǎn)要素中最活躍的因素，而人力資源作為“第一資源”，正日益受到社會(huì )各界的廣泛關(guān)注。在現代企業(yè)管理中，企業(yè)管理的核心是戰略管理，戰略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績(jì)效管理。由此可見(jiàn)，作為企業(yè)整體管理運營(yíng)的導向，績(jì)效發(fā)揮著(zhù)不可或缺的作用。通過(guò)研究績(jì)效管理的原理和模式，不僅可以確定適合企業(yè)內部的績(jì)效管理模式，也可使企業(yè)達到設定的戰略經(jīng)營(yíng)目標。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理；人力資源；績(jì)效考核；績(jì)效管理
績(jì)效考核作為績(jì)效管理中的重要一環(huán)，其目的主要在于確認員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式，提高工作效率和經(jīng)營(yíng)效益�？�(jì)效考核有多種方法，但在現實(shí)企業(yè)考核過(guò)程中存在著(zhù)許多誤區，企業(yè)應該準確認識到這些誤區并積極尋求解決措施，從而設計出科學(xué)合理的考評體系。
一、績(jì)效考核中的誤區及解決措施
（一）考核定位。在考核定位中主要會(huì )出現定位模糊和定位偏差問(wèn)題，因此企業(yè)在考核過(guò)程中應首先明確考核首要目的，將考核作為一種控制手段，并通過(guò)對結果的反饋實(shí)現員工績(jì)效的提升和企業(yè)管理的改善。其次明確考核派生作用，考核結果可用于員工的獎懲、晉升以及各種利益的分配等多個(gè)方面，企業(yè)只有將考核作為完整的績(jì)效管理中的一環(huán)看待，起到預期的激勵效用。最后明確考核完整系統，各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程，持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效。
�。ǘ┲笜舜_定。在指標確定上容易出現指標及指標層次模糊的誤區，因此企業(yè)在對任務(wù)績(jì)效進(jìn)行評價(jià)時(shí)應盡量選用一些客觀(guān)明確的指標，如成本、時(shí)效、產(chǎn)量及質(zhì)量等，加入更多的絕對標準而避免僅僅從經(jīng)營(yíng)指標去衡量，使績(jì)效考核的指標形成一套完整的體系，從而使評價(jià)可操作化，客觀(guān)化。另外，在建立指標時(shí)強調系統性，既需要強調過(guò)程也需要強調結果，既需要強調“激勵”也需要強調“保健”。同時(shí)建立明確的工作說(shuō)明書(shū)，進(jìn)行有效的工作分析，加強與各個(gè)部門(mén)主管以及員工之間的溝通交流，確定科學(xué)有效的考核標準。
�。ㄈ┲芷谠O置。如果企業(yè)考核期限固定不變，那么企業(yè)考評無(wú)法起到有效作用，因此，企業(yè)應當對不同的'績(jì)效指標采取不同的考核周期，增加靈活性。如對任務(wù)績(jì)效的指標，適當縮短考核周期，起到更好的激勵作用。而周邊績(jì)效的指標則具有相對的穩定性，需要長(cháng)時(shí)間的觀(guān)察記錄以作為科學(xué)合理考核的依據。
�。ㄋ模┛己藢�(shí)施。在考核實(shí)施中，往往出現寬嚴把握不穩定、形式主義傾向、平均傾向嚴重“暗箱”操作明顯以及一些干擾效應。因此企業(yè)在考核過(guò)程中，主觀(guān)的評判應該以量化數據為基礎，以求最大限度地避免干擾；對工作中的各個(gè)方面進(jìn)行逐一評價(jià)，切忌籠統地以偏概全；在評估表中不要使用概念界定模糊不清的措詞，以防不同的評估者理解產(chǎn)生偏差；對評估人和被評估人進(jìn)行必要的培訓，使程序規范化；充分做好考核和其他管理環(huán)節的銜接，將績(jì)效考核融入績(jì)效管理這一整體體系中，防止各個(gè)環(huán)節的脫節。
二、績(jì)效考核體系的設計
�。ㄒ唬┠繕说脑O置�？�(jì)效考核目標是對員工在績(jì)效考核期間工作任務(wù)和工作要求所做的界定，設定一個(gè)明確的目標是良好的績(jì)效考核體系的開(kāi)始，考核目標的設定應該和企業(yè)總體目標保持一致，并服務(wù)于企業(yè)的長(cháng)久發(fā)展�？�(jì)效目標由績(jì)效指標和績(jì)效標準組成�？�(jì)效指標是指績(jì)效的維度，在確定時(shí)應該依據員工的工作分析，立足實(shí)際，涵蓋員工的全部工作內容，以更加準確地評價(jià)員工的實(shí)際績(jì)效；績(jì)效指標在力求具體化和明確化的同時(shí)，也要體現出一定的差異性和變動(dòng)性，從而實(shí)現指標的衡量和科學(xué)有效性。因此在確定績(jì)效指標時(shí)應該具體清楚，盡可能地使用量化的標準。
�。ǘ┲芷诘拇_定�？�(jì)效考核周期，主要用于確定多長(cháng)時(shí)間對員工進(jìn)行一次績(jì)效考核。由于績(jì)效考核需要耗費一定的人力、物力和財力，因此，考核周期過(guò)短會(huì )增加企業(yè)管理成本，造成不必要的開(kāi)支，而考核周期過(guò)長(cháng)又會(huì )降低考核的準確性和時(shí)效性，不利于員工工作的及時(shí)改進(jìn)，從而影響到企業(yè)績(jì)效管理的整體效果。因此，確定合理準確的績(jì)效考核周期是績(jì)效考核管理的重要前提之一。周期的確定主要受職位性質(zhì)、指標類(lèi)型和標準設置等多個(gè)因素的影響。
�。ㄈ┲黧w的選擇。傳統的考核主體比較單一，主要以上級為主，考核主觀(guān)性和盲目性問(wèn)題突出，而隨著(zhù)360度考核方法被各個(gè)企業(yè)廣泛采用，企業(yè)開(kāi)始選取多元化考評主體進(jìn)行績(jì)效考核，以期最大化地實(shí)現績(jì)效考評的公平性和客觀(guān)性。很多企業(yè)并沒(méi)有真正地了解360度考核方法，因此在設置考核主體時(shí)就出了問(wèn)題。很多企業(yè)規定所有的考核指標都要由被考核者的上級、同級和下級共同進(jìn)行評價(jià)，體現的差異只是各個(gè)評價(jià)人在最終的結果計算中所占的權重不同而已，即不同的考核者對于不同指標的了解程度是不同的，這種方法看似公平，實(shí)則是更大的不公平。因此，為了保證考核的客觀(guān)公正，企業(yè)應該依據考核指標的性質(zhì)來(lái)有選擇性地確定考核主體，盡量選取對考核指標了解的考核者，必要時(shí)進(jìn)行適當培訓，并且，不同的指標要由不同的考核主體進(jìn)行，盡可能地消除考核的片面性。
三、結語(yǔ)
對企業(yè)績(jì)效的考核是一項復雜而又系統的工程，在實(shí)施績(jì)效考核過(guò)程中出現一些問(wèn)題是在所難免的，關(guān)鍵要能夠對問(wèn)題進(jìn)行深入分析，找到其根源所在，將績(jì)效考核放到整個(gè)體系中去考量，避免片面單一地看待，從而促進(jìn)企業(yè)績(jì)效改進(jìn)，不斷提升企業(yè)的核心競爭力。
績(jì)效管理的論文12
一、會(huì )計管理在單位管理中的地位
社會(huì )經(jīng)濟已經(jīng)處在了高速發(fā)展階段，會(huì )計管理可以看成是事業(yè)單位管理的重要組成成分，甚至可以說(shuō)成是事業(yè)單位管理存在和發(fā)展的根本前提。我們必須充分認識到會(huì )計管理的重要性，會(huì )計管理是科學(xué)管理事業(yè)單位的重要方式，也是監督事業(yè)單位所有工作的重要手段。事業(yè)單位在進(jìn)行計劃的制定以及政策的調整時(shí)，會(huì )計管理也是十分重要的依據。會(huì )計管理關(guān)系著(zhù)事業(yè)單位的整體經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，與事業(yè)單位的全局性發(fā)展也有著(zhù)相當密切的關(guān)系。會(huì )計管理是一個(gè)體系，它的整體運行決定著(zhù)事業(yè)單位管理是否滿(mǎn)足事業(yè)單位發(fā)展的實(shí)際需求。會(huì )計管理可以說(shuō)是事業(yè)單位的基礎管理工作，我們要不斷提高會(huì )計管理的實(shí)效性，才能明顯改善事業(yè)單位的管理效果。事業(yè)單位管理過(guò)程中，會(huì )計管理是不可缺少的一個(gè)重要管理工具，不僅反映了事業(yè)單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)程與結果，還通過(guò)預算、監督和參與決策等方方面面參加到事業(yè)單位管理的過(guò)程之中，作為一個(gè)重要的管理環(huán)節來(lái)使用。如果會(huì )計管理在事業(yè)單位管理工作中存在許多問(wèn)題，那么就會(huì )勢必嚴重影響事業(yè)單位的發(fā)展和擴大。由此可見(jiàn)，會(huì )計管理在事業(yè)單位管理中的重要性。因此，我們更應該加強和鞏固會(huì )計管理在事業(yè)單位管理中的基礎性地位，以便事業(yè)單位更完美的壯大和更長(cháng)久的發(fā)展。
二、以績(jì)效管理為基礎的會(huì )計管理分析
事業(yè)單位管理經(jīng)營(yíng)體系的重要基礎就是會(huì )計管理，而績(jì)效管理可以看成是事業(yè)單位科學(xué)管理的靈魂，這兩種管理方式在事業(yè)單位管理經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著(zhù)至關(guān)重要的作用�？�(jì)效管理又算是會(huì )計管理的基礎組成成分，績(jì)效管理的效率也直接作用并影響會(huì )計管理的效率�？�(jì)效管理實(shí)施中會(huì )產(chǎn)生一定的財務(wù)標準，而這個(gè)標準需要得到會(huì )計管理的肯定，要讓每一種跟事業(yè)單位資金鏈條掛鉤的考核指標擁有正確的、合理的、公平的科學(xué)依據。如果績(jì)效管理脫離了會(huì )計管理，那么績(jì)效管理的.實(shí)施只能是竹籃打水一場(chǎng)空。相反的，對于會(huì )計管理來(lái)講，會(huì )計管理的工作也不僅是依靠會(huì )計管理人員的服務(wù)就可以順利開(kāi)展的，因為會(huì )計管理只能做到發(fā)現問(wèn)題，想要解決問(wèn)題就必須得到績(jì)效管理在工作上的權利配合�？�(jì)效管理和會(huì )計管理是事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)管理的兩大重要內容，在事業(yè)單位運行中實(shí)現績(jì)效管理與會(huì )計管理的有機結合能夠在很大程度上提高事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)效率，還可以增強事業(yè)單位管理的活力。我們要以事業(yè)單位發(fā)展戰略目標為基礎，在績(jì)效管理的計劃制定和監控考察等相關(guān)環(huán)節中，會(huì )計管理都發(fā)揮著(zhù)相應的十分重要的功能作用。我們要科學(xué)合理的對績(jì)效管理以及財務(wù)管理進(jìn)行規范，讓它們扮演自己應該扮演的角色，還要在促進(jìn)會(huì )計管理作用的同時(shí)不斷的提升績(jì)效管理效率，促進(jìn)事業(yè)單位發(fā)展。
三、總結
如何使事業(yè)單位走可持續發(fā)展道路已經(jīng)成為事業(yè)單位普遍關(guān)心的重要問(wèn)題。根據實(shí)踐證明，要想使事業(yè)單位管理趨于規范化，使事業(yè)單位快速健康發(fā)展的最有效途徑就是績(jì)效管理。我們要努力通過(guò)會(huì )計管理形式的系統性和連貫性記錄反映實(shí)際經(jīng)濟態(tài)勢，從而做好事業(yè)單位經(jīng)濟管理工作。把績(jì)效管理作為會(huì )計管理的基礎，兩者合理的有機地結合可以為事業(yè)單位創(chuàng )造效益的最大化，還可以為事業(yè)單位的可持續發(fā)展創(chuàng )造有利條件。事業(yè)單位的會(huì )計管理和績(jì)效管理成為了事業(yè)單位在更好運作中的兩個(gè)重要方面。在事業(yè)單位的管理過(guò)程中，事業(yè)單位的會(huì )計管理與績(jì)效管理之間相互制約，因此，事業(yè)單位只有更加合理地規范財務(wù)管理和績(jì)效管理，才可以強化會(huì )計管理在績(jì)效管理中的功能。
績(jì)效管理的論文13
一、績(jì)效評價(jià)在醫院成本管理中的應用
1.根據成本核算特點(diǎn)建立績(jì)效評價(jià)體系
醫院成本管理重在做好績(jì)效評價(jià)工作，可績(jì)效評價(jià)比較難做但必須著(zhù)重做的事就是建立起科學(xué)合理的評價(jià)體系。醫院涉及到醫療工作程序，比普通企業(yè)運營(yíng)要復雜繁瑣得多，涉及范圍極廣。醫院?jiǎn)T工處在不同部門(mén)，所從事工作性質(zhì)不同，即使同一部門(mén)中的員工，從事的工作也不盡相同。所以，很難對其進(jìn)行客觀(guān)、全面的績(jì)效評價(jià)。因此，醫院急需建立科學(xué)評價(jià)績(jì)效體系，力爭實(shí)現客觀(guān)、統一的管理。醫院進(jìn)行成本核算時(shí)，需要先梳理那些比較繁瑣的業(yè)務(wù)，然后依據標準進(jìn)行歸類(lèi)，同時(shí)還要具體規定成本分配及其確認方式，并在此基礎上，建立業(yè)績(jì)評價(jià)體系�，F今，大多醫院實(shí)施成本核算工作，多分為科、院二級進(jìn)行，績(jì)效評價(jià)對象相對明確。在明確了績(jì)效評價(jià)對象的基礎上需要參照核算單位的劃分情況定好責任單位；具體的評價(jià)方法需要依照評價(jià)對象的不同再制定；績(jì)效評價(jià)體系搭建起了以后需要通過(guò)制度的形式，把具體操作程序固定下來(lái)，如需修改，也要規定必須通過(guò)特定程序來(lái)實(shí)施。建立和完善評價(jià)體系屬于動(dòng)態(tài)的發(fā)展的過(guò)程，諸多醫院都把科室當成考核單位，這取決于其成本核算特點(diǎn)，工作質(zhì)量及效率均在考核范圍之內，還要考慮到工作性質(zhì)、勞動(dòng)強度等問(wèn)題，因地制宜的'調整評價(jià)方法。在實(shí)踐中不斷修改，使業(yè)績(jì)評價(jià)體系日趨完善并穩步發(fā)展，使之能夠引導業(yè)績(jì)評價(jià)工作朝著(zhù)良好方向發(fā)展。
2.在成本管理中科學(xué)運用績(jì)效評價(jià)結果
績(jì)效評價(jià)結果對醫院成本管理制度的改進(jìn)與完善有著(zhù)重要的作用。對績(jì)效評價(jià)結果進(jìn)行認真分析，再參照分析結果對醫院成本管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行修改，并不斷完善。如果評價(jià)結果比較低，那么就要找出低績(jì)效出現的原因，是人為因素造成的，還是制度本身的問(wèn)題，如是后者須制定出改進(jìn)的方案。如果評價(jià)結果是比較高的，那么要考慮高績(jì)效是否具備提升空間，還可以運用哪些方法來(lái)使績(jì)效水平更上一層，如改變成本計劃或改進(jìn)成本控制等。最后，則需要針對分析結果對成本管理制度進(jìn)行改進(jìn)，逐步完善�？�(jì)效評價(jià)雖然屬于成本管理中的最后步驟，但并非終點(diǎn)。醫院實(shí)施績(jì)效評價(jià)工作，只是成本管理的手段，是起點(diǎn)，是循環(huán)往復的，而且會(huì )出現螺旋式上升的趨勢，績(jì)效評價(jià)恰好屬于上升的起點(diǎn)。前一次業(yè)績(jì)評價(jià)是后一次成本管理的基礎，因此，成本管理水平能否提高，取決于如何科學(xué)運用績(jì)效評價(jià)的結果。醫院需要不斷轉變經(jīng)營(yíng)的理念，對待績(jì)效評價(jià)需要站在成本管理高度上，恰當合理地應用績(jì)效評價(jià)的結果，努力實(shí)現成本管理水平的迅速提高。由此可見(jiàn)，績(jì)效評價(jià)對整個(gè)醫院的可持續發(fā)展有著(zhù)重要的作用�？�(jì)效評價(jià)中的獎懲制度對醫院?jiǎn)T工也有明顯的激勵和約束作用。至于獎懲措施的制定，需要參考績(jì)效評價(jià)的結果，分層次地獎勵那些績(jì)效較好的員工們，對于那些貢獻巨大的員工，給予物質(zhì)和精神方面的雙重獎勵，對于那些績(jì)效不好的員工，需要給予相應的懲罰。賞罰分明有助于每個(gè)部門(mén)的員工都積極配合成本管理工作，使成本管理工作更加順利有效地進(jìn)行，從而達到降低成本，提高績(jì)效的目的。
二、結語(yǔ)
成本管理中的績(jì)效評價(jià)是對成本控制的效率和效果進(jìn)行評估，是一種服務(wù)于成本管理的狹義績(jì)效評價(jià)，它已經(jīng)成為全成本管理中的重要組成部分，極大地促進(jìn)了全成本管理的健康發(fā)展�？陀^(guān)、公正、公平的績(jì)效評價(jià)可以提高人的能力，激活人的活力，使全員重視成本管理，提高成本管理的效率，促進(jìn)醫院的可持續發(fā)展。
績(jì)效管理的論文14
1開(kāi)展質(zhì)檢信息化績(jì)效管理體系研究的必要性和意義
國家質(zhì)檢總局成立十幾年來(lái)，全系統的信息化建設、應用和管理水平有了長(cháng)足進(jìn)步，信息化進(jìn)入到深入應用階段，信息化投入效益、應用效率和運行效果已經(jīng)直接或間接影響著(zhù)質(zhì)檢系統工作效率和政府職能實(shí)現。質(zhì)檢系統實(shí)施以質(zhì)取勝戰略，加強產(chǎn)品質(zhì)量安全監管，嚴把出入境檢驗檢疫關(guān)，無(wú)不需要信息化給予強有力的支持，信息化已成為質(zhì)檢系統履職的重要組成部份。當前，信息化工作有三個(gè)急需解決的問(wèn)題：
�、俑鲉挝�、各部門(mén)信息化投入的積極性，催生了信息化建設的分散和無(wú)序、多頭和重復，產(chǎn)生了發(fā)展不平衡和步調不一致，信息化主管部門(mén)缺乏有效抓手；
�、谫|(zhì)檢系統信息化進(jìn)入到深入應用階段，各層級人員對信息化及其效益認識有差異，對信息化投入與產(chǎn)出心存疑慮，對應用的推進(jìn)缺乏動(dòng)力，困難重重，信息化工作缺乏有力推手；
�、坌滦蝿菹�，應急處置、運行維護、網(wǎng)絡(luò )與信息安全對信息化工作提出了更高要求，確保質(zhì)檢業(yè)務(wù)正常開(kāi)展需要更有力的幫手。
開(kāi)展質(zhì)檢系統信息化績(jì)效管理體系研究的具體目的在于：
�、俜从迟|(zhì)檢信息化發(fā)展現狀；
�、跈z查質(zhì)檢信息化發(fā)展水平；
�、郯l(fā)現質(zhì)檢信息化發(fā)展特色；
�、芙①|(zhì)檢信息化動(dòng)力機制；
�、菀I(lǐng)質(zhì)檢信息化發(fā)展方向。世界銀行首席信息專(zhuān)家羅伯特舒瓦爾曾估算，發(fā)展中國家的電子政務(wù)項目大約有35%完全失敗，50%部分失敗，只有15%的項目取得成功。近年來(lái)，我國電子政務(wù)建設累計已經(jīng)投入了大量資金，非常有必要開(kāi)展績(jì)效評估。質(zhì)檢信息化績(jì)效評估屬于電子政務(wù)信息化績(jì)效評估的組成部分，目前建立健全質(zhì)檢系統信息化績(jì)效管理體系顯得尤其重要，構建質(zhì)檢系統信息化績(jì)效管理體系已經(jīng)成為管理信息化的重要組成部份，將為建立質(zhì)檢信息化管理長(cháng)效機制奠定基礎，確立信息化部門(mén)在質(zhì)檢系統的戰略地位。
2信息化績(jì)效評估相關(guān)理論方法介紹
信息化績(jì)效評估要取得成功，方法的選擇至關(guān)重要，合適的方法是取得績(jì)效評價(jià)成功的關(guān)鍵。在電子政務(wù)信息化績(jì)效評價(jià)方面，無(wú)論國外還是國內都處于嘗試探索階段。電子政務(wù)信息化績(jì)效評價(jià)是一項比較困難的工作，一方面由于電子政務(wù)信息化不僅是一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過(guò)程，而且屬于多投入多產(chǎn)出，它的產(chǎn)出不易用量化指標來(lái)衡量，定性指標往往又存在主觀(guān)性，不利于客觀(guān)評價(jià)；另一方面在這一領(lǐng)域至今尚未有成熟的理論指導和合適的測量辦法、測量工具。由于理論基礎、思想認識、制約條件和發(fā)展階段等多方面因素，當前，我國電子政務(wù)績(jì)效評估實(shí)踐中存在一些片面的認識和做法，主要體現在以下幾個(gè)方面：①重電子績(jì)效、輕政務(wù)績(jì)效，多數部門(mén)和地方還都是以評估“電子”為主，評估指標多是技術(shù)性指標，很少真正對“政務(wù)”方面進(jìn)行評估；②評估方法不完善，可能對電子政務(wù)發(fā)展本身產(chǎn)生誤導；③電子政務(wù)績(jì)效管理工作體系建設跟不上發(fā)展的需要，績(jì)效管理的戰略性作用不能充分發(fā)揮。目前國內外比較有代表性的幾個(gè)相關(guān)成果包括：
�。�1）美國基于聯(lián)邦實(shí)體架構模型的評價(jià)體系基于聯(lián)邦實(shí)體架構（FederalEnterpriseArchitecture，以下簡(jiǎn)稱(chēng)FEA）績(jì)效參考模型是20xx年由美國政府主管電子政務(wù)工作的主要機構聯(lián)合開(kāi)發(fā)，它具有應用目標的完整性、模型結構的邏輯性和實(shí)際使用的靈活性。該模型為電子政務(wù)績(jì)效評估提供了一個(gè)指導性的規范框架，要求實(shí)際管理者在這個(gè)框架指導下充分發(fā)揮自己的專(zhuān)業(yè)判斷能力進(jìn)行實(shí)際操作。該評價(jià)體系設計思想最大的特色在于應用目標的完整性、體系結構的邏輯性和實(shí)際使用的靈活性。但是，當從實(shí)用性角度再次審視這個(gè)體系的時(shí)候，卻不得不面對這樣一個(gè)事實(shí)：對于我國所要建設的電子政務(wù)系統績(jì)效評價(jià)體系而言，美國的體系基本上只是一個(gè)理論參考，而不可能成為實(shí)際應用的工具。原因在于美國政府構建這套體系的出發(fā)點(diǎn)是為工作人員提供一個(gè)指導性的規范框架，要求實(shí)際管理者在這個(gè)框架的指導下，充分發(fā)揮自己的專(zhuān)業(yè)判斷能力進(jìn)行實(shí)際操作，這與我國目前的現狀和需求不一樣。
�。�2）印度基于電子政務(wù)評估框架的評價(jià)體系印度基于電子政務(wù)評估框架的評價(jià)體系（E-GovernanceAssessmentFramework，以下簡(jiǎn)稱(chēng)EAF）特點(diǎn)是評估過(guò)程嚴格、評估內容具體和操作方法易用。與美國電子政務(wù)系統績(jì)效評價(jià)體系的指導性和靈活性不同，印度EAF特別突出了其嚴格性和易用性，它在指標體系的完備度和評價(jià)方法的可操作性以及對預算決策的指導作用等方面均有良好的表現，而在問(wèn)題的推理以及改進(jìn)建議機制方面則沒(méi)有提供支持。其主要原因在于印度政府將EAF的設計目標明確地定位在輔助相關(guān)管理部門(mén)進(jìn)行投資決策上，并未打算將其擴展到電子政務(wù)建設使用部門(mén)的管理改進(jìn)方面。
�。�3）COBIT企業(yè)IT治理與管理框架COBIT（ControlObjectivesforInformationandrelatedTechnology，簡(jiǎn)稱(chēng)COBIT）企業(yè)IT治理與管理框架：COBIT1996年由美國IT治理研究所開(kāi)發(fā)，它是面向應用，具有通用性、一般性，不能提供針對某一具體行業(yè)或具體需求問(wèn)題的績(jì)效評估方案。由于COBIT是一個(gè)通用性框架，沒(méi)有針對電子政務(wù)進(jìn)行特別的設計，所以其很多指標的表述與內涵都是面向經(jīng)濟效益等方面，而與電子政務(wù)的整體要求存在一定差異。因此，盡管COBIT的指標非常全面，但對于中國電子政務(wù)系統績(jì)效評價(jià)而言，也只能作為建立指標體系的參照和補充。
�。�4）ITGov三位一體評估模型20xx年中國IT治理研究中心開(kāi)發(fā)了ITGov三位一體信息化績(jì)效評估模型體系，分別從戰略層面、管控層面、項目層面對信息化過(guò)程的績(jì)效進(jìn)行評估，從而形成一套綜合完整的績(jì)效管理評估模型體系。在應用時(shí)可以結合信息化的具體實(shí)施策略，單獨運用某一種評估體系，或者綜合運用。由于應用背景與整體目標的差異，上述體系雖然都在各自的應用范圍內得到了較好效果，但仍然無(wú)法滿(mǎn)足質(zhì)檢信息化績(jì)效評估工作的實(shí)際需要。質(zhì)檢系統應該立足于實(shí)際情況，參考這些體系中先進(jìn)的理論和思想，建立適合自己的'評價(jià)體系。
3質(zhì)檢信息化績(jì)效評估的基本思路與方法
�。�1）明確評估目標評估首先必須要有明確的目的，但評估本身不是目的，評估的最終目標是為了決策。對質(zhì)檢信息化績(jì)效評估來(lái)說(shuō)，最主要的目的是為了輔助領(lǐng)導決策，評價(jià)質(zhì)檢系統信息化建設投資水平，引領(lǐng)質(zhì)檢系統信息化發(fā)展方向。
�。�2）定性和定量評估相結合[7]以前信息化評估通常以定量指標為主，而且主要采用財務(wù)指標定量分析，通常采用投資回收期、投資收益率、凈現值等方法衡量信息系統應用的效果。當信息系統投資的目的是改善操作效率時(shí)，傳統的評估技術(shù)還可用，因為這種投資主要用于產(chǎn)生有形收益，并給予直接的項目成本。這種操作層的信息系統部署傳統上被用于實(shí)現效率上的收益。然而，當管理者意識到IT更廣泛的戰略收益，這種方法就凸現出其局限性：財務(wù)數據是歷史性的靜態(tài)數據，反映的是結果，具有靜止、單一和被動(dòng)反應的特點(diǎn)。完全采用財務(wù)指標定量評估，是一種短期業(yè)績(jì)的計量。如果對組織信息化評估完全建立在這種定量分析的基礎上，就會(huì )助長(cháng)組織經(jīng)營(yíng)者的急功近利思想和短期投資行為。由于IT績(jì)效的滯后性和無(wú)形性，其所帶來(lái)的組織文化改善等許多內容很難量化，或者量化分析不準確。對于考察這些行為來(lái)講，以財務(wù)指標為主的傳統定量分析方法就顯得捉襟見(jiàn)肘。而如果完全采用非財務(wù)指標進(jìn)行定性分析，也存在著(zhù)明顯缺陷：與財務(wù)指標相比，定性指標設計時(shí)往往缺乏一個(gè)完整的理論框架。由于非財務(wù)指標涉及到各個(gè)不同部門(mén)或者環(huán)節，指標之間很難避免相互矛盾。綜上可以看出，如果在評估時(shí)僅關(guān)注財務(wù)指標，則容易造成組織的短期行為，影響組織的長(cháng)遠發(fā)展；而過(guò)分關(guān)注非財務(wù)指標，則會(huì )由于難以準確描述和操作而導致組織IT行為失控。在IT環(huán)境下，將定性與定量分析有機結合是一種最優(yōu)的選擇。
�。�3）以全過(guò)程為評估范圍多數評估活動(dòng)的驅動(dòng)力都是傳統的系統開(kāi)發(fā)生命周期，并分為事前評估、事中評估、事后評估等幾個(gè)階段。盡管多數組織認為評估的目的是改善系統開(kāi)發(fā)的過(guò)程與已開(kāi)發(fā)的系統，但實(shí)際上評估的實(shí)質(zhì)已經(jīng)成為結束項目而不是項目改進(jìn)，尤其是實(shí)施后評估。目前對項目的評估一旦在信息系統啟動(dòng)后就很少能夠引起關(guān)注，事實(shí)上根本就沒(méi)有執行持續的評估。對組織而言，信息系統是一項效益驅動(dòng)的投資，故規劃階段是否適度、開(kāi)發(fā)質(zhì)量是否能夠保證，系統建成后運行效果是否達到預期目標，這些均會(huì )對業(yè)務(wù)績(jì)效產(chǎn)生十分關(guān)鍵的影響。因此，IT績(jì)效評估應該是涵蓋整個(gè)生命周期的持續性評估，而不只是判斷開(kāi)始如何投資或者只是實(shí)施后的評估。評估不是一次性快照，而是多階段活動(dòng)，貫穿項目開(kāi)發(fā)與運行的整個(gè)過(guò)程�？�(jì)效評估只是在有規劃目標和期望結果的環(huán)境中才更加重要，因此需要有明確的規劃和所期望的結果來(lái)實(shí)現績(jì)效的改善。
�。�4）注重動(dòng)態(tài)評估與管理信息系統績(jì)效評估是一個(gè)動(dòng)態(tài)、復雜的過(guò)程，評估的環(huán)境、內容和過(guò)程之間的交互是多方面的。傳統的評估通常都為靜態(tài)，在穩定環(huán)境下，這種評估主要關(guān)注如何有效率地使用資源并達到預先設定的目標，而不是更廣泛的組織變更；傳統的實(shí)施后評估是一次性地考察信息系統部門(mén)交付的產(chǎn)品是否適合。然而，信息系統建立后其運行的環(huán)境是動(dòng)態(tài)不斷變化的，具有不確定性，這就要求評估必須考慮環(huán)境變更時(shí)的動(dòng)態(tài)性，信息系統績(jì)效評價(jià)體系必須根據具體情況不斷優(yōu)化調整。
�。�5）參考成熟的標準體系第3部分介紹了現今國內外已經(jīng)建立的一些相關(guān)標準以及最佳實(shí)踐，這些通常是在實(shí)踐基礎上總結出來(lái)的框架體系，用其作為參考性評估體系使得評估更有依據，有助于增強可信性。然而在選擇和運用這些參考體系框架時(shí)，需要認識到下列兩點(diǎn)：①信息化評估參考體系關(guān)注的焦點(diǎn)，在評估的具體運用時(shí)通常各有側重。在選擇框架時(shí)，需要根據組織的目標進(jìn)行設定，綜合權衡各個(gè)評估框架的優(yōu)勢和劣勢，然后將不同框架的目標進(jìn)行整合來(lái)實(shí)現組織的需要。②框架并不能代表評估，它只是參考性的指南，通常只是告訴你最好應該從哪些方面進(jìn)行評估，而沒(méi)有告訴你如何去評估，因此，還需要根據具體情況設定評估體系。對質(zhì)檢信息化績(jì)效評估來(lái)說(shuō)，既要考慮參照成熟的電子政務(wù)績(jì)效評價(jià)模型，又要考慮到質(zhì)檢行業(yè)的特點(diǎn)與實(shí)際，建立適合自身的信息化績(jì)效評估標準體系。
�。�6）分析評估環(huán)境因素信息系統評估過(guò)程與內容相互交織，并與引入新系統后而導致的組織變化環(huán)境密切相關(guān)，評估環(huán)境與組織所處的多級系統和結構也密切相關(guān)。影響信息化績(jì)效評估的因素有很多，包括：組織環(huán)境等是否支持信息化績(jì)效管理；信息化應用對于組織的重要性；信息技術(shù)在組織中應用的廣泛程度；信息化活動(dòng)的分散與集中性；資源（技能、工具）的支持程度；組織高層領(lǐng)導是否參與使用信息化績(jì)效的有關(guān)信息；組織的健康性。這些因素直接或間接影響信息化績(jì)效評估的復雜程度、績(jì)效評估的實(shí)施效果以及績(jì)效評估的范圍和力度。研究影響信息化評估的環(huán)境因素，可以實(shí)現以下目標：①了解評估主體、評估準則、評估方式、時(shí)間框架以及所用的技術(shù)與工具等，了解評估利益相關(guān)者的主觀(guān)影響等。②針對影響因素，可以盡量改善評估的環(huán)境，創(chuàng )建和諧的信息系統運行環(huán)境，從而達到改善信息系統績(jì)效的目的。③對不同組織的信息系統進(jìn)行評估比較時(shí)，需要考慮到各自環(huán)境因素的影響度，這樣有利于分析結果的真實(shí)性。
4質(zhì)檢信息化績(jì)效評價(jià)指標體系介紹
完整的質(zhì)檢信息化績(jì)效評價(jià)包括評價(jià)參與者、評價(jià)約束條件、評價(jià)指標體系、評價(jià)數據采集方法、評價(jià)模型與評價(jià)方法及評價(jià)基準等多方面內容，質(zhì)檢信息化績(jì)效評價(jià)指標體系的構建是質(zhì)檢信息化績(jì)效評價(jià)中的核心問(wèn)題。本項目開(kāi)展了質(zhì)檢信息化績(jì)效評價(jià)機制的研究，擬在充分參考國內外有關(guān)研究成果的基礎上，從質(zhì)檢信息化績(jì)效相關(guān)的若干評價(jià)層面出發(fā)，建立質(zhì)檢信息化績(jì)效評價(jià)指標體系。
4.1質(zhì)檢信息績(jì)效評價(jià)指標體系的形成原則
通過(guò)對質(zhì)檢信息化內容的分析，抽取得到質(zhì)檢信息化績(jì)效評價(jià)的對象和層次關(guān)系作為指標體系的一級指標；通過(guò)對質(zhì)檢信息化績(jì)效內涵的分析，得出質(zhì)檢信息化績(jì)效評價(jià)的二、三級指標，進(jìn)而構成質(zhì)檢信息化績(jì)效評價(jià)指標體系。質(zhì)檢信息化的評價(jià)對象包括信息化領(lǐng)導力、信息化基礎建設、信息化應用與效果、IT服務(wù)管理與IT治理、信息安全建設與管理、信息化人力資源等6個(gè)組成要素。從要素間的相互支撐關(guān)系上看，這6個(gè)要素構成了評價(jià)指標體系的一級指標；考慮到指標體系的可操作性，需要對這6個(gè)要素進(jìn)行進(jìn)一步分解，分解的結果即為指標體系的二級指標。為了實(shí)施評價(jià)，還需對質(zhì)檢信息化績(jì)效評價(jià)的內涵與外延進(jìn)行分析，即分析從哪些角度進(jìn)行質(zhì)檢信息化績(jì)效評價(jià)，對評價(jià)角度的分解即構成了三級指標。對于每個(gè)指標項，還需要設置觀(guān)測點(diǎn)，說(shuō)明各指標需要采集的數據項。
4.2質(zhì)檢信息化績(jì)效評價(jià)體系的主要內容
質(zhì)檢信息化績(jì)效評價(jià)指標體系主要內容由三個(gè)文本組成：質(zhì)檢系統信息化績(jì)效考核辦法、質(zhì)檢系統信息化績(jì)效考核指標和質(zhì)檢系統信息化績(jì)效考核細則。
�。�1）質(zhì)檢系統信息化績(jì)效考核辦法根據項目研究的安排，首先制定了《全國質(zhì)檢信息化水平評估管理辦法》（試行）作為質(zhì)檢信息化績(jì)效管理體系的考核辦法。制定該管理辦法的主要目的是：進(jìn)一步加強全國質(zhì)檢信息化工作，科學(xué)評價(jià)全系統各單位信息化發(fā)展水平，加快實(shí)現監管方式和管理手段的創(chuàng )新，全面提升全系統質(zhì)量監管成效，引導信息化事業(yè)科學(xué)、協(xié)調、可持續發(fā)展。該管理辦法共有六章、二十七條，在第一章總則中，主要對信息化水平評估指標體系的評估依據、評估方法、評估程序做出了明確規定；在第二章組織中，主要對信息化水平評估工作的領(lǐng)導機構、組織協(xié)調部門(mén)、評估實(shí)施工作做出了統一規定；在第三章指標體系編制與發(fā)布中，主要對信息化水平評估指標的制定、修改、發(fā)布以及評估指標體系的主要內容和指標權重做出了相關(guān)規定；在第四章自評中，對自評工作做出了具體規定；在第五章復評中，對復評工作做出了具體規定。
�。�2）質(zhì)檢系統信息化績(jì)效考核指標根據《全國質(zhì)檢信息化水平評估管理辦法》的規定，本項目制定了《質(zhì)檢系統信息化績(jì)效考核指標》作為質(zhì)檢信息化績(jì)效管理體系的考核指標，共分三級，分別設有權重項。一級指標有六大項，分別是：信息化領(lǐng)導力、信息化基礎建設、信息化應用與效果、IT治理與IT服務(wù)管理、信息安全建設與管理、信息化人力資源；二級指標共有23項，三級指標共有68項。以上所有指標項對應有衡量標準項。
�。�3）質(zhì)檢系統信息化績(jì)效考核細則為進(jìn)一步細化和量化考核指標，使《質(zhì)檢系統信息化績(jì)效考核指標》具有實(shí)用性和可操作性，本項目還制定了與考核指標配套的《質(zhì)檢系統信息化績(jì)效考核細則》作為評分細則。評分細則對《質(zhì)檢系統信息化績(jì)效考核指標》中所有指標項都制定了明確的評分規定，主要設有結果項和評分項，并制定了具體的檔次和分值。在考核時(shí)可根據評分細則對每一項考核指標進(jìn)行量化評分。
4.3質(zhì)檢信息績(jì)效評價(jià)指標體系示例
完整的指標體系篇幅較長(cháng)，本文只截取一級指標“信息化應用與效果”部分的內容。
5總結與展望
質(zhì)檢信息化績(jì)效評價(jià)是質(zhì)檢系統信息化發(fā)展到一定階段后必需開(kāi)展的工作，開(kāi)展績(jì)效評價(jià)有利于為質(zhì)檢信息化的有序發(fā)展建立正確的導向。質(zhì)檢信息化績(jì)效評價(jià)各方面的研究都剛剛起步，雖然國內外有一些經(jīng)驗可以借鑒，但需要結合質(zhì)檢系統的實(shí)際情況進(jìn)行探索。本文通過(guò)對信息化績(jì)效評估相關(guān)理論方法的的深入剖析、對質(zhì)檢信息化績(jì)效評估的基本思路進(jìn)行了深入探討，最后引入并介紹了質(zhì)檢信息化績(jì)效評價(jià)指標體系。同時(shí)還需看到，質(zhì)檢信息化績(jì)效評價(jià)是一項復雜的系統工程，建立評價(jià)指標體系僅僅是其中的一項內容，后續還需開(kāi)始數據采集方法設計與實(shí)現、評價(jià)模型與評價(jià)方法設計等在內的研究與實(shí)踐工作，才能真正將質(zhì)檢信息化績(jì)效評價(jià)開(kāi)展起來(lái)，這需要質(zhì)檢信息化戰線(xiàn)上全體同仁的共同努力。對質(zhì)檢信息化進(jìn)行科學(xué)、可行的績(jì)效評價(jià)，是質(zhì)檢信息化持續有序發(fā)展的必由之路，必將在中國質(zhì)檢信息化的發(fā)展歷程中發(fā)揮重要作用。
績(jì)效管理的論文15
公共部門(mén)的績(jì)效管理是伴隨著(zhù)新公共管理思潮而發(fā)展起來(lái)的。我國公共部門(mén)實(shí)施績(jì)效管理開(kāi)始于上世紀九十年代中后期即新公共管理的傳入以及社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的要求,雖在內容、形式及實(shí)踐上取得一定成就,但仍有需要改進(jìn)之處。本文就公共部門(mén)績(jì)效管理展開(kāi)研究,以期在完善中對構建服務(wù)型政府和績(jì)效型政府起到推動(dòng)作用。
近年來(lái),政治體制改革逐步深入,公眾對政府問(wèn)責的開(kāi)始呈現常態(tài)化的狀態(tài),人們對公共部門(mén)的要求更加嚴格。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展與延伸,政府服務(wù)功能有所擴大。受公共部門(mén)性質(zhì)影響,公共部門(mén)的提供的各項公共服務(wù)和公共產(chǎn)品均來(lái)自于公民的納稅,由民眾支付成本,而在政府內部的現有的官僚體系結構中,由于傳統上的工作條件相對安逸,較少存在內部和外部的監督以及競爭壓力,缺乏自我約束的機制和激勵機制,難免會(huì )在公共服務(wù)質(zhì)量與水平方面存在種種缺陷與不足。因此,建立一套較為完善的政府部門(mén)績(jì)效管理制度,是公共部門(mén)優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量的有效途徑之一。
伴隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代、全球化與信息化的到來(lái),催生出諸多有關(guān)公共管理的新理論、新思潮與新主題,皆對公共部門(mén)的管理改革起到推動(dòng)作用。同時(shí),伴隨著(zhù)中國政治體制改革的深入,中央和地方政府的職能改革勢在必行,這其中最重要的就是政府部門(mén)的績(jì)效管理制度的完善,而企業(yè)內部的績(jì)效管理制度猶如一劑良藥,為我國眾多公共部門(mén)所借鑒采用,用于改善并提高公共部門(mén)的服務(wù)水平,提高公共部門(mén)行政的效率和效能。目前,中央和地方許多部門(mén)都開(kāi)始推行部門(mén)的績(jì)效管理制度改革,從績(jì)效考評指標的體系化、常態(tài)化、可操作性加強,到公務(wù)人員的績(jì)效考評開(kāi)始逐步與領(lǐng)導責任掛鉤等規定的完善與補充,都體現了公共部門(mén)試圖強調坐實(shí)政府部門(mén)人員績(jì)效管理,完善績(jì)效管理的制度。但是目前公共部門(mén)實(shí)施績(jì)效管理仍存在諸多難題,仍需要在深入研究基礎上予以完善和創(chuàng )新。
公共部門(mén)績(jì)效管理的相關(guān)含義及理論
公共部門(mén)績(jì)效管理涉及到諸多含義及理論,對這些內容有深入的理解及把握,能夠為有效落實(shí)績(jì)效管理提供助推動(dòng)力。
1、簡(jiǎn)述公共部門(mén)績(jì)效管理的含義
公共部門(mén):是國家授予公共權力的政府組織,以社會(huì )公共利益為組織目標,負責管理社會(huì )公共事務(wù),向全體社會(huì )成員提供法定服務(wù)。公共部門(mén)包括政府、公共企業(yè)、非營(yíng)利性組織和國際組織。
績(jì)效管理:是管理者與工作人員為實(shí)現組織目標而共同參與到績(jì)效計劃、績(jì)效溝通、績(jì)效評價(jià)、結果反饋、目標提升等持續環(huán)節中,從而實(shí)現個(gè)人、部門(mén)及組織水平的提升。
2、概述與公共部門(mén)績(jì)效管理相關(guān)的理論
人性假設理論:是管理者在管理過(guò)程中關(guān)于人的本質(zhì)屬性的基本看法,包括“經(jīng)濟人”假設、“社會(huì )人”假設、“自我實(shí)現人”假設、與“復雜人”假設四個(gè)方面。
激勵理論:激勵是指通過(guò)改善工作環(huán)境與外部獎酬形式,并借助信息溝通來(lái)引導、激發(fā)或規劃組織成員的行為,以實(shí)現個(gè)人與組織目標的活動(dòng)。激勵理論被視為最偉大的管理原理。
公共部門(mén)績(jì)效管理的基本功能
公共部門(mén)績(jì)效管理是公共管理者必須履行的職責之一,實(shí)施該項工作旨在提高績(jì)效。公共部門(mén)績(jì)效管理具備四項基本功能:一是評估功能,績(jì)效評估是一個(gè)利用追蹤和評估手段實(shí)現績(jì)效評價(jià)的過(guò)程,績(jì)效評估主要有計劃績(jì)效、組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效三種,公共部門(mén)績(jì)效管理尤為重視組織績(jì)效評估;二是衡量功能,管理者通過(guò)設計嚴密的指標系統,并將其作為衡量組織績(jì)效的標尺,從而實(shí)現對不同機關(guān)、不同時(shí)期的績(jì)效衡量與評估;三是追蹤功能,通過(guò)績(jì)效管理,可實(shí)現對公共部門(mén)的持續檢查、記錄和考核,實(shí)現對公共部門(mén)整體工作情況的追蹤,為績(jì)效管理提供真實(shí)依據;四是約束功能,績(jì)效管理需要在系統的約束機制推動(dòng)下施行,績(jì)效評估結果是獎優(yōu)罰劣的有力依據,促使公共部門(mén)就社會(huì )及公民需求做出及時(shí)反應,改善服務(wù)質(zhì)量,提高服務(wù)效率。
國內公共部門(mén)績(jì)效管理實(shí)施現狀
如上文所述,公共部門(mén)績(jì)效管理具有多重功能,需要予以重視。近年來(lái),隨著(zhù)政治體制改革的深入,政府職能的改變。我國公共部門(mén)績(jì)效管理發(fā)生巨大轉變,結構及職能得到優(yōu)化,已然取得顯著(zhù)成就,但也存在諸多問(wèn)題,主要表現為以下幾方面。
1、績(jì)效目標不明確
公共部門(mén)的績(jì)效目標較為復雜,受公共產(chǎn)品與公共服務(wù)質(zhì)量的性質(zhì)與提供對象的影響,難以進(jìn)行效益與價(jià)值難以量化評價(jià)且經(jīng)常具有爭議性,對人們的影響不能完全確定,更不能就責任、公平、素質(zhì)等因素做簡(jiǎn)單的定量分析,績(jì)效目標不明確。
2、難以測量產(chǎn)品形態(tài)
從產(chǎn)品形態(tài)上講,公共部門(mén)產(chǎn)品以服務(wù)性質(zhì)居多,且大多為無(wú)形的,難于為人們感受到。
3、評價(jià)標準不統一
公共部門(mén)提供的產(chǎn)品及服務(wù)并非單純的技術(shù)問(wèn)題,不同產(chǎn)品及服務(wù)受不同標準約束。同一產(chǎn)品,融合了文化、政治、社會(huì )等多重因素,評價(jià)主體的主觀(guān)感受不同。
公共部門(mén)完善績(jì)效管理的可行性策略
公共部門(mén)績(jì)效管理對我國政府管理改革有著(zhù)重要影響,人們認識到公共部門(mén)績(jì)效管理取得的成效同時(shí),也認識到需要改進(jìn)與調整之處,可采取如下策略予以完善。
1、轉變績(jì)效管理觀(guān)念
公共部門(mén)實(shí)施績(jì)效管理旨在提高政府辦事效能,促使工作人員認真吸取人民群眾的意見(jiàn)及建議,及時(shí)解決工作中存在的問(wèn)題,更好地為人民群眾辦事。轉變績(jì)效管理觀(guān)念,能夠使看似較難的問(wèn)題更為簡(jiǎn)單,主要有如下幾個(gè)層面:一是摒除公共部門(mén)制定絕對量化績(jì)效管理標準的做法,應該通過(guò)公共部門(mén)上下級協(xié)商、公職人員和民眾協(xié)商兩種協(xié)商方式來(lái)確定績(jì)效指標,共同開(kāi)展績(jì)效評估工作;二是以滿(mǎn)足公眾需求為公共部門(mén)績(jì)效管理的宗旨,將公眾需要解決的問(wèn)題、同意施行的公共項目置于優(yōu)先次序,將群眾滿(mǎn)意視為績(jì)效評估的重要指標;三是深入基層,消除動(dòng)機障礙,激勵并疏導績(jì)效管理的順利施行;四是善于利用先進(jìn)的電子政務(wù)信息傳播手段,實(shí)現高效、快捷、節約的績(jì)效管理同時(shí),也擴大民主參與的范圍;五是加強有關(guān)公共部門(mén)績(jì)效管理范圍、管理方向及管理技術(shù)等領(lǐng)域的研究,培養專(zhuān)業(yè)的公共部門(mén)績(jì)效管理人才。
2、公眾擔任評價(jià)主體
公共部門(mén)為廣大民眾提供公共產(chǎn)品與公共服務(wù),公眾最為清楚自身需要何種產(chǎn)品與服務(wù),也最為清楚是否對公共部門(mén)提供的產(chǎn)品與服務(wù)滿(mǎn)意。因此,評定公共部門(mén)績(jì)效管理的水平,可以由公眾來(lái)評價(jià)公共部門(mén)的工作績(jì)效情況,將公眾視為公共部門(mén)績(jì)效管理的評價(jià)主體。正因如此,從某種意義上而言,評價(jià)公共部門(mén)績(jì)效管理水平的終極標準是公眾受益程度及滿(mǎn)意度。讓公眾擔任公共部門(mén)績(jì)效管理的評價(jià)主體,能夠引入市場(chǎng)機制與競爭機制,實(shí)現公共服務(wù)的競爭化與市場(chǎng)化,有益于提升公共產(chǎn)品與公共服務(wù)的質(zhì)量,又能夠顯現公共部門(mén)服務(wù)與公眾間要求的差距,保障政府行政的合理性與合法性。
公眾實(shí)施公共部門(mén)績(jì)效管理評價(jià)的形式是多樣化的,一是可建立公眾組織對公共部門(mén)績(jì)效管理情況予以評價(jià);二是以公共部門(mén)工作人員提供的公共產(chǎn)品和公共服務(wù)為評價(jià)對象,通過(guò)靈活的績(jì)效評估方式予以評價(jià);三是對于最終的`評價(jià)結果,公共部門(mén)應及時(shí)準確地向公眾予以反饋。但應看到,并非所有公職人員的工作績(jì)效都是由公眾予以評價(jià)的,技術(shù)性公職人員與綜合性公職人員既是如此。
3、強化交流溝通作用
績(jì)效管理主要有績(jì)效規劃、績(jì)效評價(jià)與結果反饋三個(gè)環(huán)節,績(jì)效溝通貫穿于上述每個(gè)環(huán)節,發(fā)揮著(zhù)極為重要的作用,甚至影響到公共部門(mén)績(jì)效管理實(shí)施的整體效果。因此,需要強化績(jì)效溝通作用:一是達成績(jì)效目標共識,制定并落實(shí)績(jì)效溝通制度,使工作人員體會(huì )到深入開(kāi)展績(jì)效管理的目的、意義及必要性,激發(fā)公職人員工作熱情;二是使工作人員能及時(shí)掌握工作中出現的問(wèn)題,適時(shí)調整績(jì)效目標及工作任務(wù),注重績(jì)效溝通的方法及技巧,實(shí)現對公共部門(mén)績(jì)效管理的動(dòng)態(tài)管理和有效管理;三是通過(guò)及時(shí)有效的交流溝通,工作人員可以獲知自身的績(jì)效管理反饋信息,更好地消除錯誤認識與抵觸心理,尋找潛在問(wèn)題進(jìn)行修正,提高績(jì)效管理工作的有效性,規劃組織績(jì)效工作和個(gè)人職業(yè)生涯,形成良性的公共部門(mén)績(jì)效管理循環(huán)局面�？傮w而言,不同階段所做的績(jì)效溝通是不同的,在績(jì)效管理前期,通過(guò)績(jì)效溝通可最終形成明確的績(jì)效管理目標;在績(jì)效管理中期,通過(guò)績(jì)效溝通可尋找工作偏差,及時(shí)消除績(jì)效管理中的諸多障礙;在績(jì)效管理后期,就績(jì)效結果展開(kāi)交流溝通,形成一致性意見(jiàn),將績(jì)效結果信息做及時(shí)準確的反饋,為開(kāi)展后期工作提供指導性依據。
4、合理發(fā)揮激勵作用
為在公共部門(mén)績(jì)效管理中最大化地挖掘工作人員的潛力,有必要合理地發(fā)揮激勵的作用,真正做到人盡其智和人盡其力。為此,應把握有關(guān)管理者人性特點(diǎn)的理論,認識到當公共部門(mén)管理者具備的是消極的觀(guān)點(diǎn)時(shí),往往認定工作人員追求工作條件、生理需要、外在獎勵與安全需要,樂(lè )于從事輕松、安全、高薪金的工作,甚至是懶惰、呆笨而不負責任的,管理者對工作人員實(shí)施績(jì)效管理,采用的多是強制性、程序化和服從性的激勵方式,難以取得良好的激勵效果。與之相反,當公共部門(mén)管理者具備的是積極的觀(guān)點(diǎn)時(shí),往往認定工作人員是勤奮、機敏、善良而認真負責的,重視個(gè)人成長(cháng)與發(fā)展,樂(lè )于從事豐富而有挑戰性的工作,具有內心激勵、成就需要和自我需要。管理者對工作人員實(shí)施績(jì)效管理,更為講究以人為本,注重對人力資源的培養與任用,重視內在激勵作用,以此激發(fā)工作人員的熱情,強調凝聚團隊力量,實(shí)現個(gè)人與部門(mén)的共同進(jìn)步。
但也應認識到,公共部門(mén)發(fā)揮績(jì)效管理的激勵作用時(shí),所確定的目標必須是明確而可以達到的,使工作人員認識到績(jì)效評估系統的有效性,能夠為實(shí)現績(jì)效管理目標而努力,并力爭做到如下幾點(diǎn):一是將績(jì)效與獎勵有機結合起來(lái),對達到既定目標的工作人員實(shí)施資金、加薪或晉升等形式的獎勵,并力爭保障獎勵的透明度,最大發(fā)揮獎勵對工作人員的激勵作用;二是認清個(gè)體差異,每個(gè)人都是不同的個(gè)體,工作人員在個(gè)性、需要及態(tài)度等諸多方面都存在差異性,管理者應在摸清工作人員愛(ài)好、品行、理想等因素的基礎上,有的放矢地開(kāi)展績(jì)效管理工作,從而獲得事半功倍的效果;三是不忽視金錢(qián)的激勵作用,人們從事工作的一個(gè)重要原因是獲取金錢(qián),在績(jì)效管理的基礎上實(shí)施加薪和物質(zhì)獎勵往往能夠激發(fā)工作人員的積極性;四是工作人員與工作任務(wù)相匹配,大量績(jì)效管理實(shí)踐表明,當工作人員面對中等水平的挑戰目標、能夠自主管理、能及時(shí)獲得反饋信息時(shí),往往能夠取得較好的工作成效。
結語(yǔ)
綜上所述,公共部門(mén)績(jì)效管理日益為政府及社會(huì )民眾所關(guān)注,公共部門(mén)績(jì)效管理直接關(guān)系到公共服務(wù)水平、公共產(chǎn)品質(zhì)量及政府信譽(yù)。對于公共部門(mén)而言,績(jì)效管理是提高工作成效的有效舉措。與西方發(fā)達國家相比,我國公共部門(mén)引進(jìn)并實(shí)施績(jì)效管理的時(shí)間較晚,但在政府、公共部門(mén)的共同努力下,在社會(huì )各界的廣泛監督下,我國公共部門(mén)績(jì)效管理雖然取得了一定成就,但仍存在一些問(wèn)題。如,片面追求提高績(jì)效、績(jì)效管理絕對量化、忽視或扭曲績(jì)效管理價(jià)值取向等,這都不利于發(fā)揮公共部門(mén)的績(jì)效管理效能。因此,公共部門(mén)要在熟知績(jì)效管理相關(guān)理論的基礎上深入展開(kāi)研究活動(dòng),實(shí)施可行性策略,在長(cháng)期的探索實(shí)踐中實(shí)現公共部門(mén)績(jì)效管理的新突破
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