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績(jì)效管理論文15篇
在學(xué)習和工作中，許多人都有過(guò)寫(xiě)論文的經(jīng)歷，對論文都不陌生吧，論文是指進(jìn)行各個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域的研究和描述學(xué)術(shù)研究成果的文章。怎么寫(xiě)論文才能避免踩雷呢？下面是小編為大家收集的績(jì)效管理論文，希望能夠幫助到大家。
績(jì)效管理論文1
［摘 要］我國高校教師實(shí)施績(jì)效工資是高校收入分配制度改革的重要組成部分,在實(shí)施過(guò)程中有諸多問(wèn)題亟待解決，如績(jì)效標準難以明確；績(jì)效工資所占比例難以分配；績(jì)效工資增長(cháng)幅度和周期難以制定等。為更好地落實(shí)高校教師績(jì)效工資制,必須優(yōu)化薪酬理念和薪酬戰略,以高等教育的使命為導向設計考核指標,制定兼具差異性和穩定性的績(jì)效工資增幅和績(jì)效考核周期,制定激勵和保障并舉的工資結構比例,保證績(jì)效工資加薪所需預算并以高校教師終身聘用制作為輔助。
［關(guān)鍵詞］高校教師；績(jì)效工資；薪酬戰略；績(jì)效考核
1 問(wèn)題的提出
高校工資制度改革中基本工資部分的改革已初具成效,但是涉及績(jì)效部分的績(jì)效工資卻沒(méi)有給出具體的實(shí)施方案,績(jì)效工資改革成為高校收入分配制度改革下一階段的重中之重�？�(jì)效工資,即承諾根據員工的工作業(yè)績(jì)支付相應的報酬,業(yè)績(jì)越高獲得的報酬就越高,將工作績(jì)效與績(jì)效評估薪酬建立起制度性的聯(lián)系,旨在發(fā)揮薪酬的激勵性功能,激發(fā)員工的工作潛能,是一種在美國等發(fā)達國家高等教育領(lǐng)域較為典型的薪酬制度�？�(jì)效工資制度的基本原則是按勞分配,但是高校教師的工作特點(diǎn)決定了其勞動(dòng)是難以被量化并測量的。高校教師研究成果的價(jià)值顯然不能簡(jiǎn)單地用論文字數和篇數來(lái)衡量；教師的教學(xué)水平、學(xué)生的學(xué)習水平用講了或聽(tīng)了多少節課也是衡量不了的；學(xué)科體系的完善、文化的傳承和發(fā)展更加不能用科研經(jīng)費和科研項目的數量來(lái)累計。教師工作的職業(yè)特點(diǎn)和事業(yè)單位的特殊性決定了績(jì)效工資制度的實(shí)施是困難的,在實(shí)施過(guò)程中有諸多的問(wèn)題亟待分析和解決。
2 高校教師實(shí)施績(jì)效工資需解決的現實(shí)問(wèn)題
�。�1)績(jì)效的標準難以明確。高校教師肩負著(zhù)教學(xué)和科研雙重任務(wù),就教學(xué)工作而言,講授一堂課只需45分鐘,但是教師們花費了大量的時(shí)間和精力來(lái)備課,這樣的勞動(dòng)付出并不能簡(jiǎn)單地用“上課時(shí)間”的標準來(lái)衡量。教師自身的人格品質(zhì)也影響著(zhù)學(xué)生的成長(cháng)和發(fā)展,學(xué)生走上工作崗位后用學(xué)到的各種知識為社會(huì )創(chuàng )造財富,他們中有些人將會(huì )在社會(huì )各行業(yè)中擁有較高的影響力,這種檢驗需要一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程。高校教師承擔的另一項任務(wù)是科學(xué)研究,雖然科研成果可以具體化,但是研究的過(guò)程是難以控制時(shí)間的,而且研究的成果對人類(lèi)文明的貢獻程度也難有明確的標準。所以,制定評價(jià)教師工作是否有效的標準頗為困難。
�。�2）績(jì)效工資占工資結構的比重難以分配。根據期望理論,合理分配績(jì)效工資在工資結構中的比重直接影響著(zhù)高校教師的行為選擇�？�(jì)效工資所占比重越大意味著(zhù)教師間的工資差距越大,勢必造成緊張的工作氣氛,影響教師之間的合作和交流,或者將沉重地打擊教師的工作積極性而引發(fā)跳槽；如果所占比重偏小就難以發(fā)揮薪酬的激勵作用,難以改變平均主義的現狀。高校教師兼具穩定性和競爭性的工作特征，要求學(xué)校在實(shí)施績(jì)效工資分配中必須把握好績(jì)效工資在整個(gè)工資結構中的比重。同時(shí)也要處理好績(jì)效工資內部基礎績(jì)效工資和獎勵績(jì)效工資的關(guān)系。
�。�3）績(jì)效工資增長(cháng)幅度和周期難以確定。學(xué)校內部不同層級教師之間以及同一層級不同學(xué)科的教師之間工資差額究竟以多少為宜就涉及績(jì)效工資的增長(cháng)幅度。確定績(jì)效工資的增長(cháng)幅度關(guān)系到高校教師之間經(jīng)濟利益的'分配,涉及各方利益群體的切身利益。如何綜合各種因素,在既體現公平又強調效率的前提下,確定合理的績(jì)效工資增幅是在績(jì)效工資實(shí)施過(guò)程中必不可少的一項工作。另外,績(jì)效考核需制定考核的周期,對于高校教師的績(jì)效考核,考慮到高校教師工作的特殊性,不能簡(jiǎn)單的確定考核周期。
3 解決上述現實(shí)問(wèn)題的建議
(1)優(yōu)化薪酬理念,明確薪酬戰略。美國是當今世界上高等教育事業(yè)首屈一指的國家,其在管理制度上的成功經(jīng)驗對我國高校教師薪酬建設有重要的意義。其高校薪酬設計理念主要表現在兩方面：一方面,保證教師衣食無(wú)憂(yōu),保障他們有一個(gè)充分敞開(kāi)思想的學(xué)術(shù)自由的環(huán)境；另一方面,不算太高的收入避免趨利者進(jìn)入高等教育領(lǐng)域,如耶魯大學(xué)和康乃爾大學(xué)的薪酬理念。雖然我國同美國在政治經(jīng)濟體制、經(jīng)濟發(fā)展水平和文化價(jià)值觀(guān)等方面存在差異,但是對于高水平人才的渴求是一樣的,改革后我國高校在工資分配上擁有一定的自主權,應該充分利用這部分權力制定特色化的薪酬制度,而這必須以觀(guān)念的轉變?yōu)榍疤帷?/p>
�。�2）以高校教育的使命為導向制定績(jì)效考核指標。真正科學(xué)的績(jì)效標準應該反映教師的基本職業(yè)目標,人才的培養和科研是一項長(cháng)期、復雜、集體性的活動(dòng),其質(zhì)量有待社會(huì )的長(cháng)期檢驗,教師的績(jì)效不能簡(jiǎn)單被量化。西方國家在教師評價(jià)上都非常重視長(cháng)期積累的學(xué)術(shù)聲望這項指標,用同行審核的方法考核教師的教學(xué)工作比較容易衡量出教師的水平。人才培養、科學(xué)研究和社會(huì )服務(wù)概括了高效發(fā)展的基本目標,因此在績(jì)效指標體系的設計中還應該包括社會(huì )服務(wù)的內容,這在我國長(cháng)期地被忽視。
�。�3）兼具差異性和穩定性的績(jì)效工資增幅和績(jì)效周期。根據不同的職務(wù)等級和學(xué)科重要性確定不同的工資增幅。教授對教師的要求最高,在教學(xué)和科研中發(fā)揮的作用也最大,在績(jì)效工資的增幅上應該相應的增大。美國教授的最高績(jì)效收入大約為講師收入的3.2倍。學(xué)科差異也影響著(zhù)績(jì)效工資的增幅,在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下,與市場(chǎng)聯(lián)系緊密的學(xué)科績(jì)效工資的增幅較其他學(xué)科高,在美國工商、管理、金融等應用型專(zhuān)業(yè)教師的工資普遍要高于學(xué)校的平均水平。
�。�4）激勵和保障并舉的工資結構比例。在統計調查的基礎上確定基本工資水平,然后決定績(jì)效工資,在保障事業(yè)單位人員基本生活水平的基礎上,充分發(fā)揮績(jì)效工資的激勵作用。專(zhuān)家建議績(jì)效工資占工資總額的權重為30%~40%較為合理,具體比例,應由各高校在改革中根據自身的特點(diǎn)和各崗位特殊性制定。關(guān)于績(jì)效工資各組成部分的比例問(wèn)題,遵循“重要指標權重占得要大,次要指標占得要少”的原則。根據國家教育部《關(guān)于義務(wù)教育學(xué)校實(shí)施績(jì)效工資的指導意見(jiàn)》,“基礎性績(jì)效工資”占績(jì)效工資總量的70%,“獎勵性的績(jì)效工資”占30%,高校教師績(jì)效工資的結構比例可以以此標準為基礎在實(shí)踐中作出調整。
�。�5）保證績(jì)效工資加薪所需預算。20xx年,教育部公布全國財政性教育投入要占GDP的3.48%,這已是1993年以來(lái)我國教育投入水平最高的一次。然而據報告統計,20xx年教育占全部政府支出的比例,撒哈拉以南非洲為17.5%,阿拉伯國家為25.7%,中亞為18%,東亞、太平洋國家為15%,南亞和西亞國家為14.6%,拉美和加勒比國家為13.4%,北美和西歐國家為12.7%,中歐和東歐國家為12.8%。相比之下,我國政府對教育的投入就顯得微不足道了。實(shí)踐證明,教育資金短缺主要依靠政府的財政撥款,不僅加重了政府的財政負擔,也沒(méi)有起到預期的效果,因此,嘗試尋求第三部門(mén)等社會(huì )力量的支持將成為一種趨勢。這種做法在歐美國家已經(jīng)流行開(kāi)來(lái),牛津大學(xué)和劍橋大學(xué)中的各學(xué)院經(jīng)費主要來(lái)自大財團和社會(huì )各界的捐贈；在美國,來(lái)自分政府部門(mén)的資金已經(jīng)成為公立大學(xué)教育經(jīng)費中的重要組成部分。
�。�6）高校教師終身聘用制。美國高校教師聘任最顯著(zhù)的特點(diǎn)是終身聘用制,一方面這種學(xué)術(shù)上的終身聘用制給高校教師帶來(lái)心理和生活上的保障,使他們能夠潛心教育和科學(xué)研究；另一方面,終身聘用制延長(cháng)了績(jì)效的考核時(shí)間,給高校教師的科研更多的時(shí)間和空間,有利于消除心理上的不安和急躁。即使出現安德魯懷爾斯教授那樣的情況也能給予相應的補償。終身聘用制使得高校教師更多地追求學(xué)術(shù)創(chuàng )新和發(fā)展,為績(jì)效工資的實(shí)施提供了制度上的支持。
參考文獻：
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�。�3］錢(qián)磊.美國教師績(jì)效工資制度的分析與反思［J］.教師教育研究,20xx(4).
績(jì)效管理論文2
摘要：本文主要就國網(wǎng)河南省電力公司技能培訓中心績(jì)效管理體系中溝通環(huán)節的設計、執行，探討如何通過(guò)持續開(kāi)放的溝通和規范化的管理不斷提高員工和組織績(jì)效、提高員工能力和素質(zhì)的過(guò)程。
關(guān)鍵詞：績(jì)效管理；持續溝通
績(jì)效管理是現代企業(yè)實(shí)現企業(yè)與員工價(jià)值最大化的有效工具，而溝通是績(jì)效管理體系能否真正發(fā)揮作用最重要的環(huán)節。工作計劃需要員工在了解組織工作內容后，形成個(gè)人工作計劃；績(jì)效評價(jià)需要績(jì)效經(jīng)理人就評價(jià)結果向員工進(jìn)行反饋，員工應有暢通的申訴通道；績(jì)效結果用于薪酬、評先、培訓時(shí)，都應與員工進(jìn)行溝通。
一、持續溝通的內容
績(jì)效溝通的內容由三個(gè)部分組成：前期溝通，包括工作任務(wù)和目標的分解與制定，員工應充分了解組織的工作任務(wù)及標準，并根據職責制訂個(gè)人工作計劃，使兩者相互統一；中期溝通，在工作進(jìn)行期間，主要討論工作的開(kāi)展進(jìn)度，遇到的問(wèn)題及采取的措施;后期溝通，主要溝通工作完成情況及效果，找出存在的問(wèn)題和不足，提出要求和改進(jìn)意見(jiàn)，了解員工對上級提出的工作建議和意見(jiàn)。溝通在績(jì)效管理體系運行中應全過(guò)程覆蓋，使每個(gè)管理者和員工在工作中能實(shí)時(shí)獲取自己所必須的信息，以確保工作目標不偏離既定目標，最終保障工作任務(wù)高效、高質(zhì)量完成。
二、溝通的方法
技培中心溝通體系的構建主要通過(guò)四個(gè)平臺進(jìn)行：一是績(jì)效考核小組內部溝通平臺；二是績(jì)效考核小組與被考核部門(mén)溝通平臺；三是部門(mén)與員工溝通平臺；四是員工申訴溝通平臺。組織之間的溝通方式以正式溝通為主，組織與員工之間的溝通以正式溝通和非正式溝通相結合的方式進(jìn)行。
1.召開(kāi)績(jì)效工作例會(huì )。每月初，中心召開(kāi)績(jì)效工作例會(huì )，績(jì)效管理辦公室通報各部門(mén)上個(gè)績(jì)效考核周期工作及督查督辦完成情況，工作中出現的問(wèn)題及改進(jìn)意見(jiàn)，通報下個(gè)績(jì)效考核周期工作計劃，了解需要提供的支持與幫助等。
2.召開(kāi)績(jì)效考核評價(jià)例會(huì )。每月末，中心績(jì)效考核小組召開(kāi)績(jì)效考核評價(jià)例會(huì )，績(jì)效考核小組成員參與，主要是對各部門(mén)工作完成情況進(jìn)行溝通并評價(jià)，深入部門(mén)溝通了解重點(diǎn)工作完成情況、工作中遇到的困難及需要提供的支持，并提出指導性意見(jiàn)，形成督查督辦意見(jiàn)。
3.部門(mén)召開(kāi)部門(mén)績(jì)效考核例會(huì )。每月末，各部門(mén)自行召開(kāi)績(jì)效考核例會(huì )，各部門(mén)員工參與，主要對每員工上個(gè)績(jì)效考核周期內的工作進(jìn)行溝通、評價(jià)，了解員工工作完成情況，解決工作遇到的問(wèn)題，形成員工績(jì)效評價(jià)結果。
4.部門(mén)與員工非正式溝通。部門(mén)績(jì)效經(jīng)理人有選擇地對員工進(jìn)行非形式溝通，主要了解員工的思想動(dòng)態(tài)、工作中遇到的困難及困惑，對其工作中的不足提出意見(jiàn)。
三、溝通中存在的問(wèn)題
技培中心在對溝通環(huán)節的設計高度重視，但在運行過(guò)程中也發(fā)現了許多需要完善的地方，主要表現有：
1.缺少上行溝通，多是下行溝通�？�(jì)效溝通應是績(jì)效經(jīng)理人與員工就績(jì)效問(wèn)題進(jìn)行的雙向溝通過(guò)程。但一些績(jì)效經(jīng)理人不太重視雙向溝通，總覺(jué)得自己是領(lǐng)導，工作上以安排布置為主，下屬只有執行的義務(wù)。這樣不能有效地了解下屬的問(wèn)題和期望，使下屬沒(méi)有工作主動(dòng)性和建設性，不利于解決工作中出現的困難和問(wèn)題。
2.重視溝通結果輕視其過(guò)程。一些績(jì)效經(jīng)理人只注重對員工工作結果的評價(jià)，不重視工作過(guò)程中的溝通。因而存在的問(wèn)題在績(jì)效管理過(guò)程中沒(méi)能及時(shí)解決。通常是通過(guò)績(jì)效反饋把所有問(wèn)題都攢到一起與員工秋后算總賬，這樣不利于員工素質(zhì)和績(jì)效的持續改進(jìn)和提高。
四、全面改善績(jì)效溝通制度，保持持續有效溝通的措施
技能培訓中心通過(guò)以下三個(gè)方面措施，全面改善績(jì)效溝通制度，確�？�(jì)效溝通的通暢、有效。
1.形成績(jì)效溝通理念。思想是行動(dòng)的先導，要進(jìn)行有效的績(jì)效溝通，首先在思想上要重視。技培中心把績(jì)效溝通作為一項重要的工作來(lái)做�？�(jì)效管理不僅要對工作結果進(jìn)行總結、評價(jià)，更重要的是要通過(guò)暢通、高效的溝通發(fā)現組織及員工在工作中存在的.問(wèn)題，并提出改進(jìn)辦法，使員工能夠端正工作態(tài)度，中心工作得以順利開(kāi)展。
2.明確績(jì)效溝通目的�？�(jì)效經(jīng)理人與員工之間的溝通要想取得良好的效果，就必須有一致的明確的溝通目，績(jì)效溝通目標的確定與否影響著(zhù)溝通的效果。在進(jìn)行溝通之前，雙方應明確溝通的目的，溝通應達到的效果，在溝通實(shí)施之時(shí)，針對問(wèn)題解決問(wèn)題。
3.注重溝通的技巧。再完美的考核制度都無(wú)法彌補績(jì)效經(jīng)理人與員工缺乏溝通帶來(lái)的負面影響。在進(jìn)行溝通的時(shí)候，績(jì)效經(jīng)理人應注意培養自己的傾聽(tīng)技術(shù)：
�、偶擅鏌o(wú)表情。
�、萍刹荒蜔┑膭�(dòng)作。
�、羌墒饬枞�。
�、燃呻S意打斷下屬。
�、杉蓾娎渌�。
�、始苫\統反饋。
�、思蓪θ瞬粚κ�。
總之，通過(guò)溝通，可以讓員工更加明確該努力的方向，在工作中不斷努力，上級人員不斷提供指導與反饋，從而順利地完成各層級工作目標。技培中心將結合自身的管理特點(diǎn)不斷探索和提高各個(gè)環(huán)節的溝通效果，力爭建立更加完善、科學(xué)的績(jì)效管理體系，為建設全國一流培訓中心提供強有力的人力資源保障。
績(jì)效管理論文3
摘要：績(jì)效管理是現代企業(yè)人力資源管理模塊的重要環(huán)節，績(jì)效反饋則是績(jì)效管理的一個(gè)重要組成部分，但目前我國企業(yè)在績(jì)效管理中卻普遍存在重考核輕反饋的情況，導致績(jì)效管理的作用沒(méi)有充分發(fā)揮。本文將通過(guò)分析績(jì)效反饋的重要性，指出企業(yè)在績(jì)效反饋中的問(wèn)題，提出搞好績(jì)效反饋的對策和建議，完善企業(yè)人力資源管理。
關(guān)鍵詞：績(jì)效反饋；問(wèn)題；重要性；對策；建議
績(jì)效考核是現代企業(yè)人力資源管理工作中的重要內容之一，他直接為薪酬發(fā)放、人員晉升、員工培訓等工作提供依據。其中，有效的績(jì)效反饋則是重中之重，它將為員工工作改進(jìn)，完善考核方法，提升考核意義，強化考核作用，對全面提高人力資源管理的有效性起著(zhù)重要的作用。但是，現實(shí)中很多企業(yè)將考核片面化，忽視考核中績(jì)效反饋的重要性，極大的弱化了績(jì)效考核功能的發(fā)揮。
1績(jì)效反饋的定義及重要性
反饋泛指發(fā)出的事物返回發(fā)出的起始點(diǎn)并產(chǎn)生影響�？�(jì)效反饋是指，通過(guò)考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績(jì)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jì)的同時(shí)，指出工作中的不足并加以改正�？�(jì)效反饋是績(jì)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要組成部分，如果不將考核結果反饋給被考評對象，績(jì)效考核將失去其重要的激勵、獎懲和培訓的功能。因此，有效的績(jì)效反饋對績(jì)效管理的作用發(fā)揮有著(zhù)十分重要的作用。
1.1績(jì)效反饋可以促進(jìn)評估結果的公正性
績(jì)效考核結果關(guān)系被考核者的切身利益，其公正性就成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)�？�(jì)效反饋可以通過(guò)程序讓被考核者主動(dòng)了解考核結果，通過(guò)有限的溝通來(lái)減少考核過(guò)程中的負面因素，促進(jìn)績(jì)效體系的完善。
1.2績(jì)效反饋可以改善被考核者的績(jì)效績(jì)效考核的結果
對于大多數被考核者而言只是結論化的信息，他不知道結論產(chǎn)生的過(guò)程和由來(lái)，這就需要通過(guò)績(jì)效反饋，讓考核者全面地介紹被考核者的績(jì)效情況，指出存在的問(wèn)題，并提出改進(jìn)的建議和意見(jiàn)。
2績(jì)效反饋常見(jiàn)問(wèn)題
2.1績(jì)效反饋缺失
目前，在我國大多數企業(yè)，并未把績(jì)效反饋作為績(jì)效管理體系中必要的環(huán)節予以重視，導致績(jì)效反饋的缺乏，產(chǎn)生主要有兩方面原因：一是制度的設計者就沒(méi)有認識到績(jì)效反饋對于績(jì)效管理的重要意義，在制度流程設計上就造成了缺失；二是績(jì)效考核的操作者意識、技能培訓不足，還未將績(jì)效反饋看成績(jì)效考核的有效組成部分，也還未意識到績(jì)效反饋在績(jì)效管理中的重要性，或者技能水平不足，導致績(jì)效反饋流于形式�？�(jì)效反饋的缺失必將導致績(jì)效管理工作僅停留在考核階段，缺乏反饋帶來(lái)的溝通、交流和改進(jìn)建議等，使績(jì)效管理成為考核手段，增加員工對考核的不滿(mǎn)、抵觸等情緒；同時(shí)，反饋的缺失使管理層缺乏改進(jìn)績(jì)效考核計劃和指標的信息，導致下階段計劃和指標的不科學(xué)進(jìn)而影響績(jì)效考核的效果。
2.2績(jì)效考核結果缺乏說(shuō)服力
績(jì)效反饋的基礎是準確的績(jì)效考核結果，考核結果的失真無(wú)疑會(huì )增加績(jì)效反饋的難度，然而，準確地評價(jià)一個(gè)員工的績(jì)效是一項復雜的工作，很多企業(yè)績(jì)效評估并不是那么好�？�(jì)效反饋是存在于多個(gè)績(jì)效管理周期間的持續性活動(dòng)，需要多次溝通才能完成，而非個(gè)別管理者認為的僅限于考核完成后的面談。只有采用多次的正式與非正式溝通與員工充分交流，了解其思想動(dòng)態(tài)、績(jì)效改善計劃的完成情況等，從而順利達成下一階段的績(jì)效目標。
2.3執行者績(jì)效反饋技能欠缺
績(jì)效反饋需要每位管理者的執行和推進(jìn)，但實(shí)際工作中，管理者管理水平良莠不齊，管理藝術(shù)不足等都會(huì )導致績(jì)效反饋落實(shí)效果的不確定性。在實(shí)際執行績(jì)效反饋時(shí)，管理者的主觀(guān)偏見(jiàn)會(huì )導致考核結果不公平，讓員工誤解考核的客觀(guān)性；“老好人”思想會(huì )使績(jì)效反饋流于形式；被考核者的自我防范心理，對考核結果的不認同會(huì )阻礙其反省自我，弱化考核作用。
3績(jì)效反饋的建議
績(jì)效反饋是一項系統的工程，認識到績(jì)效反饋的重要性和問(wèn)題，改進(jìn)反饋需要從系統各方面入手共同改進(jìn)。
3.1完善績(jì)效考核，保證結果公正
準確的績(jì)效考核結果則源于有效的考核體系。選取考核者應遵循信息易獲取原則；考核單元確定需要明確考核層次；考核周期則需要考慮績(jì)效積累性�？偟膩�(lái)說(shuō)考核體系的.建立一定要貼近企業(yè)實(shí)際，因崗而定，這樣才能保證績(jì)效結果的公平、有效。
3.2固化績(jì)效反饋流程，提升績(jì)效反饋效果
企業(yè)可以通過(guò)制度流程和記錄表格的形式，規范內部績(jì)效反饋的流程�？�(jì)效反饋前期要做好三個(gè)準備：一是考核資料、問(wèn)題分析和反饋提綱的準備，二是提前通知被考核者，讓他們做好自我問(wèn)題、原因、改進(jìn)方法的思考，三是選擇合適的時(shí)間地點(diǎn)�？�(jì)效反饋中要做好三個(gè)記錄：一是被考核者存在的問(wèn)題，二是被考核者對問(wèn)題的認識，三是達成績(jì)效共識�？�(jì)效反饋后要做好三個(gè)總結：一是總結被考核者，二是總結反饋的效果，三是總結反饋的問(wèn)題。通過(guò)固化績(jì)效反饋流程，減少績(jì)效反饋中的不規范行為，提升績(jì)效反饋效果。
3.3加強培訓提升管理者績(jì)效反饋水平
績(jì)效反饋依靠管理者的執行，管理者的執行水平直接關(guān)系績(jì)效反饋工作的效果。企業(yè)的績(jì)效考核主管部門(mén)既要加大對績(jì)效反饋的作用和意義的宣貫，同時(shí)還需加大績(jì)效考核技巧和管理藝術(shù)類(lèi)的培訓，通過(guò)培訓提升管理者對績(jì)效反饋工作的認識，同時(shí)增強績(jì)效反饋水平和能力，確保有效地發(fā)揮績(jì)效反饋的作用。
3.4緩解員工的自我防范心理
員工的自我防范心理也是阻礙績(jì)效反饋的重要因素，企業(yè)首先應通過(guò)文化宣傳，讓員工認同績(jì)效考核，明白績(jì)效反饋的目的是幫助和指導自己，轉變思維，避免抵觸；其次，管理者要認識到自我防范是一種正常的心理，當員工這種心理極強時(shí)，要善于通過(guò)改變形式，轉換方式等方法來(lái)緩解；最后，引導員工換位思考，促使被考核者正確理解績(jì)效考核結果。
4結語(yǔ)
總之，作為績(jì)效考核中的最后一個(gè)環(huán)節———績(jì)效反饋，起著(zhù)升華績(jì)效考核的重要作用。無(wú)論是企業(yè)規章制度的制定者、日常管理的執行者還是被考核者都需要認識到績(jì)效反饋的意義和作用，將績(jì)效反饋作為一項系統工程來(lái)進(jìn)行，才能保證績(jì)效反饋的不斷提升和完善，保證績(jì)效管理工作的有效，確保企業(yè)和職工的共同發(fā)展。
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績(jì)效管理論文4
摘要:當前，公立醫院改革是政府關(guān)注的醫療衛生改革的重點(diǎn)工作之一，也是人民群眾的普遍期待。努力引導公立醫院在強化績(jì)效管理上下功夫，這里我們逆向討論公立醫院績(jì)效管理的杠桿作用，對公立醫院的健康發(fā)展將起到積極的促進(jìn)作用。
關(guān)鍵詞:新形勢;公立醫院;績(jì)效管理;杠桿作用
我國的醫療衛生體系整體是好的，隨著(zhù)社保醫療和新型農牧區合作醫療的推行，“看病貴，看不起病”及“因病致貧”的突出問(wèn)題得到了一定的緩解。筆者認為，當前公立醫院的關(guān)鍵問(wèn)題之一是管理問(wèn)題，如何讓國家的投入和現有的醫療衛生資源發(fā)揮最大的社會(huì )效益，提出筆者的拙見(jiàn)。
一、績(jì)效管理在公立醫院管理中的作用
績(jì)效：從語(yǔ)言學(xué)上說(shuō)，是成績(jì)和效益的集合；從社會(huì )經(jīng)濟管理活動(dòng)上講，是指社會(huì )經(jīng)濟管理活動(dòng)的結果和成效。在改革探索的新形勢下，營(yíng)利性醫院和非營(yíng)利性醫院并存，把績(jì)效管理的法則引入到醫院管理中加以探索，是一個(gè)很好的課題。
(一)醫院的組織績(jì)效管理和個(gè)人績(jì)效管理
公立醫院引入績(jì)效管理，極大的'推動(dòng)了醫院的發(fā)展，雖然地方政府還沒(méi)有完全依照“績(jì)效管理”的法則考量公立醫院，但實(shí)踐證明是行之有效的法則，現已在公立醫院引起積極的探索。當前，公立醫院實(shí)施的績(jì)效管理，就是按照組織績(jì)效管理原則制定管理考核方案，醫院的科室管理者又依照醫院績(jì)效管理考核方案，進(jìn)行目標分解，制定個(gè)人績(jì)效管理考核方案，只要績(jì)效管理考核方案制定的科學(xué)合理，其成效是肯定的。
(二)績(jì)效管理在公立醫院管理中的位置
績(jì)效管理在不同的行業(yè)其側重點(diǎn)和主導思想不同，在公司和企業(yè)把經(jīng)濟效益放在第一位，相反，在公立醫院，績(jì)效管理必須把社會(huì )效益放在第一位，這是首先要解決的主導思想問(wèn)題，否則就將引發(fā)許多問(wèn)題和社會(huì )矛盾。公立醫院績(jì)效管理考核方案圍繞醫院一年診治的病人數，治愈的病人數，病人對醫療服務(wù)的滿(mǎn)意度等社會(huì )效益來(lái)制定考核目標。
(三)公立醫院組織績(jì)效管理的原則
要突出公立醫院的公益性原則；堅持公立醫院以醫療服務(wù)能力和醫療服務(wù)質(zhì)量為主的考量原則；堅持公立醫院以績(jì)效管理考核成績(jì)決定獎懲并兼顧公平的原則。
(四)公立醫院個(gè)人績(jì)效管理原則
堅持以服務(wù)數量、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)對象滿(mǎn)意度為主的原則；堅持熱情服務(wù)、廉潔自律的原則；堅持多勞多得為主并兼顧公平的原則。
二、績(jì)效管理的杠桿作用
(一)一定要堅持公立醫院的公益性質(zhì)
確定公立醫院的公益性質(zhì)，是正確把握擬定公立醫院績(jì)效管理方案的主導思想，是發(fā)揮績(jì)效管理杠桿作用之所在。才能較好促進(jìn)公立醫院社會(huì )效益的充分發(fā)揮。
(二)要把公立醫院績(jì)效管理方案想深做細
一定要堅持公立醫院的公益性質(zhì)、堅持組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效三原則，根據醫院的人力資源以及醫療條件、醫院功能定位，擬定科學(xué)的實(shí)施方案。實(shí)施方案的科學(xué)性、合理性將直接影響績(jì)效管理杠桿作用的發(fā)揮，如：藥占比，轉院率，輔助檢查的陽(yáng)性率等等，都在實(shí)施方案目標中予以科學(xué)要求，在月、季、年的督導考核中給與輔導，這樣，才能發(fā)揮績(jì)效管理在公立醫院四兩撥千斤的積極作用。
(三)巧用杠桿之力
解決好、發(fā)揮好公立醫院績(jì)效管理的杠桿作用是今后探討研究的主要課題之一。降低藥占比，降低醫療成本，提高門(mén)診就診人次，提高治愈率，只要在醫院績(jì)效管理考核目標中科學(xué)要求，考核中加以指導，就能順利實(shí)現，此為杠桿之力。
三、績(jì)效管理是公立醫院管理的必然選擇
社會(huì )的發(fā)展和人類(lèi)的進(jìn)步，必須解決好人民群眾的基本醫療問(wèn)題，把公立醫院推向市場(chǎng)，事業(yè)單位企業(yè)管理、以及取消公立醫院人員編制的計劃性都是需要商權和討論的議題。
(一)績(jì)效管理具有豐富的內涵
它是科學(xué)管理的基本框架，而且已被大量實(shí)踐驗證為有效的管理體系，在全國的各省區，無(wú)論各級醫院或衛生院，可根據各自的不同實(shí)際情況，制定符合自身的考核內容，用于醫院的全面管理，都是較為科學(xué)和有效的。
(二)解決好政府補貼和政府買(mǎi)服務(wù)的基礎工作之后，績(jì)效管理起決定因素
公立醫院是社會(huì )公益性事業(yè)單位，突出社會(huì )效益最大化，是政府一直探索的目標，有專(zhuān)家和學(xué)者呼吁，加大政府對醫療衛生的補貼，政府正在努力探索購買(mǎi)醫療衛生服務(wù)的嘗試，那么做為公立醫院本身，一定要解決好醫院的管理問(wèn)題，績(jì)效管理在發(fā)揮公立醫院社會(huì )效益最大化上，將起到?jīng)Q定作用。
(三)解決好公立醫院職工的報酬與工作的相對穩定性，有利于公立醫院社會(huì )效益的發(fā)揮
公立醫院職工的報酬極大的影響隊伍的穩定，特別是學(xué)科帶頭人的穩定十分重要，隊伍穩定一靠報酬，二是“希望”，如果兩者不能得其一，醫院的職工隊伍就不會(huì )相對穩定，這樣雖然選用了績(jì)效管理的管理方法，也無(wú)法發(fā)揮公立醫院社會(huì )效益最大化的作用，所以，要讓職工獲得合理的報酬或自身發(fā)展存在的希望，營(yíng)造相對穩定的職工隊伍不能忽視�？傊�，堅持公立醫院的社會(huì )公益性質(zhì)是基礎和導向，堅持公立醫院的績(jì)效管理是科學(xué)無(wú)二的選擇，堅持公立醫院的社會(huì )公益性質(zhì)不但能解決好現有的醫患矛盾，也能緩解一些相關(guān)的潛在矛盾；應該把公立醫院的管理引導到績(jì)效管理的正確軌道上來(lái)，少走彎路，實(shí)現公立醫院社會(huì )效益的最大化。
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績(jì)效管理論文5
高�？�(jì)效管理相關(guān)問(wèn)題完善思考
摘要：我們可以將高�？�(jì)效管理視作學(xué)校教學(xué)與企業(yè)管理模式的相通之處，也可以將這種共同點(diǎn)看作提高學(xué)校教學(xué)質(zhì)量的可行性策略。國內的高�？�(jì)效管理工作正處于相對平穩的上升階段，在這個(gè)時(shí)期，高校必須不斷完善自身的績(jì)效管理方式，優(yōu)化現有的教學(xué)體系，將績(jì)效管理與教學(xué)質(zhì)量的提升放在同等重要的地位上，并制定出具有針對性的管理辦法。
關(guān)鍵詞：高校;績(jì)效管理;效率
一、高等教育與社會(huì )企業(yè)的對比
從投入資源上看，高等教育與社會(huì )企業(yè)存在很多共同點(diǎn)。在高等教育的起步階段，校方通常會(huì )面對來(lái)自資金、技術(shù)、人力師資等方面的限制和困難，即使有了國家的扶持和幫助，高校也要花費較長(cháng)的時(shí)間去贏(yíng)得學(xué)生和家長(cháng)的信賴(lài)與認可。此時(shí)，高校與企業(yè)面臨的困境是相同的。在企業(yè)發(fā)展前期，由于缺乏口碑，所以很難獲得較大的市場(chǎng)份額與消費者的認可，而只有經(jīng)歷了這段艱難時(shí)期，企業(yè)和高校才能獲得更廣闊的發(fā)展空間。高校建設過(guò)程中，通過(guò)大力發(fā)展教育，加強在資金、人才、技術(shù)方面的投入，高�？梢詫�(shí)現對學(xué)生的規范化管理。利用教學(xué)規范對學(xué)生進(jìn)行教育和打造，讓他們的潛質(zhì)得到發(fā)揮和認可，對培養學(xué)生的學(xué)習積極性，激發(fā)他們的學(xué)習熱情起到了積極促進(jìn)的作用。另外，資金投資是保證教育順利發(fā)展的重要前提條件。啟動(dòng)資金的投入能讓教師和學(xué)校管理人員獲得基本的溫飽，也能讓他們更安心地投入到教學(xué)工作中來(lái)�？梢哉f(shuō)，資金和技術(shù)層面上的投資讓教學(xué)質(zhì)量得到了保障，也讓高校逐步進(jìn)入常規的運轉模式當中。與高校不同的是，企業(yè)的投資以獲得最大利潤為目標，強調投資利潤的最大化。雖然如此，企業(yè)和高�？�(jì)效管理依然存在著(zhù)較為密切的聯(lián)系�？梢哉f(shuō)，以績(jì)效管理的方式進(jìn)行高校教育改革，帶動(dòng)高校教學(xué)及管理效率的提高已經(jīng)成為高校管理人員必須考慮和解決的重要問(wèn)題。
二、績(jì)效的含義
從管理學(xué)的層面上看，績(jì)效是一種預期的工作結果，也是組織或個(gè)人為實(shí)現某一目標所付出的有效輸出。個(gè)人績(jì)效的實(shí)現是組織績(jì)效實(shí)現的基礎，將組織績(jì)效細化為每一層、每個(gè)工作者、每個(gè)崗位的個(gè)人績(jì)效時(shí)，只有保證體系中的每個(gè)成員都達到了組織要求，才能實(shí)現組織績(jì)效的實(shí)現與整體性提高。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，績(jì)效是對個(gè)人工作能力的考核，高�？�(jì)效則是對提高高校教學(xué)品質(zhì)和教學(xué)效率這一任務(wù)所提出的新的挑戰。將績(jì)效管理應用在高校教育，其目的就在于提高我國的教育事業(yè)，讓高校的教學(xué)水平得到增長(cháng)。
三、高�？�(jì)效管理的發(fā)展及績(jì)效管理現狀
1.高�？�(jì)效管理的發(fā)展階段
在萌芽階段，高�？�(jì)效的發(fā)展經(jīng)歷了較多的困難和挑戰。受傳統教學(xué)觀(guān)念的影響，績(jì)效管理模式無(wú)法順利融入高校教學(xué)體系中，許多高校的教師和學(xué)生都不認可這一評價(jià)體系，認為績(jì)效管理模式不適用于高等教育。在這種情況下，國內缺乏績(jì)效管理的經(jīng)驗和實(shí)踐，有關(guān)高�？�(jì)效管理的文章也寥寥無(wú)幾，這使得當時(shí)的績(jì)效管理工作處于摸索階段，只能通過(guò)在教學(xué)活動(dòng)中不斷嘗試來(lái)獲得績(jì)效管理工作的新方向。與此同時(shí)，采用高效績(jì)效管理的學(xué)校也在實(shí)踐過(guò)程中承受了巨大的壓力，這讓部分學(xué)校在中途放棄了績(jì)效管理，回歸了傳統管理教學(xué)模式。發(fā)展起步階段，我國的教育事業(yè)獲得了初步發(fā)展，新型高校數量不斷增多，教育事業(yè)也受到了社會(huì )中越來(lái)越多群體的關(guān)注。此時(shí)人們開(kāi)始學(xué)習西方的教學(xué)經(jīng)驗，將績(jì)效管理模式與高校日常教學(xué)結合起來(lái)，并從企業(yè)管理中獲取經(jīng)驗，實(shí)現高�？�(jì)效管理體系的完善與中國化發(fā)展。這一階段，績(jì)效管理尚未在高校中實(shí)現普及，這與傳統教學(xué)模式及學(xué)生的學(xué)習習慣密切相關(guān)。但部分高校的教師已經(jīng)逐漸接受了績(jì)效管理方法，將績(jì)效管理與教學(xué)效率的提高方式密切結合起來(lái)，并對比和吸收前人的經(jīng)驗，總結出適合本校實(shí)際發(fā)展需要的新型績(jì)效管理方式。20xx年以后，高�？�(jì)效管理進(jìn)入了平穩發(fā)展階段�？�(jì)效管理模式受到越來(lái)越多高校的接受和認可，更多學(xué)者開(kāi)始研究這種管理方式，并將管理模式與本校實(shí)際情況相結合，實(shí)現針對性管理和趣味化管理。此時(shí)，相關(guān)文獻資料已經(jīng)增加到了數百篇，專(zhuān)門(mén)從事高�？�(jì)效管理的科研型人才也逐漸產(chǎn)生，這令績(jì)效管理進(jìn)入了科學(xué)化的發(fā)展階段，也令高校日常管理工作的效率得到明顯提高。
2.高�？�(jì)效管理的現狀
從發(fā)展情況看，當前階段的高�？�(jì)效管理處于平穩發(fā)展狀態(tài)，績(jì)效管理模式的應用范圍也擴展到更多的大學(xué)。此時(shí)，學(xué)校將績(jì)效管理與日常工作水平、教學(xué)質(zhì)量的提高，教學(xué)效率的整體發(fā)展密切聯(lián)系起來(lái)，用績(jì)效的方式來(lái)考核教師及學(xué)校管理人員的工作情況，并從總體上了解學(xué)校在近一個(gè)時(shí)期的工作效率�？�(jì)效管理模式的出現為高校評定教師工作效率提供了依據，讓教師的工作成果以更為直觀(guān)的形式展現出來(lái)。此時(shí)，績(jì)效管理作為一種新型管理方式，逐漸取代了原有管理模式，讓高校管理層工作人員的工作壓力得到了減輕�？�(jì)效管理模式下，高校教師的授課工作更像是一種義務(wù)而非使命。他們的授課時(shí)間與授課內容會(huì )被仔細全面地記錄下來(lái)，作為階段及年度考核的衡量標準。此時(shí)，部分教師為了獲得更高的績(jì)效和收益，會(huì )適當增加教學(xué)課時(shí)與授課內容，讓學(xué)生在學(xué)習過(guò)程中感受到教師所付出的時(shí)間與努力。
四、高�？�(jì)效管理中應當注意的問(wèn)題
1.教師績(jì)效管理
教師績(jì)效管理是高�？�(jì)效管理工作中最重要的組成部分。要體現績(jì)效管理模式的價(jià)值，就必須將高校教師績(jì)效管理工作落到實(shí)處，讓績(jì)效較高的`教師真正獲得物質(zhì)上的獎勵，并真正認識到績(jì)效提高對工作質(zhì)量的影響。
�、疟仨毝苏處煹墓ぷ鲬B(tài)度。日常教學(xué)活動(dòng)中，一些學(xué)校為了培養尖子生，進(jìn)一步擴大學(xué)校的知名度，會(huì )聘請一些教學(xué)經(jīng)驗豐富、專(zhuān)業(yè)技能過(guò)硬、職稱(chēng)較高的教師進(jìn)行授課，并給予這些優(yōu)秀教師一些額外的物質(zhì)補助。這種宣傳模式為高校招來(lái)了更多的人才，也讓更多的學(xué)生和家長(cháng)認可這些高校，在高考填報志愿時(shí)優(yōu)先考慮這些學(xué)校。但是，這種宣傳模式也在一定程度上扭曲了高�？�(jì)效考核的初衷，使部分教師的工作態(tài)度發(fā)生轉變。此時(shí)，一些優(yōu)秀教師獲得了豐厚的物質(zhì)回報，而這些物質(zhì)利益讓其中的部分教師過(guò)分重視物質(zhì)回報而忽視了對學(xué)生的全面、高質(zhì)量培養。在長(cháng)期的教學(xué)宣傳活動(dòng)中，這樣的獎勵方式很容易使教師陷入誤區，形成錯誤的價(jià)值觀(guān)念，這阻礙了學(xué)生的全面培養，也不利于教師正確認識考核標準�？梢哉f(shuō)，這種情況的發(fā)生違背了高校教書(shū)育人的初衷，讓績(jì)效管理模式成為了一種僵化的、片面化的考核標準�？梢哉f(shuō)，一味地以績(jì)效作為能力考核依據，很容易造成錯誤工作思想的樹(shù)立，并影響高校教學(xué)質(zhì)量的整體性提升。
�、漆槍Ω咝＝處煹目�(jì)效考核標準懸殊。部分學(xué)校綜合考核了教師的工作時(shí)間、教學(xué)經(jīng)驗及受學(xué)生的歡迎程度，認為一些優(yōu)秀的老教師應該努力做出一些更高水平的成績(jì)，以此為自己的教學(xué)工作錦上添花。而對于那些剛剛入職，教學(xué)經(jīng)驗相對不足的年輕教師，學(xué)校則鼓勵他們先適應教學(xué)環(huán)境，深入了解學(xué)生的學(xué)習興趣及需要，通過(guò)加深對本專(zhuān)業(yè)教學(xué)內容的理解來(lái)實(shí)現個(gè)人教學(xué)經(jīng)驗的豐富及教學(xué)能力的提升。在另一些學(xué)校，老教師則被賦予了更低的要求，反而是青年教師面對著(zhù)更大的工作壓力。因為學(xué)校希望他們在重壓之下獲得突破與成長(cháng)。從績(jì)效考核效果來(lái)看，這兩種考核方式都存在一定的片面性。受考核對象差異性的影響，懸殊的績(jì)效考核方式很難直觀(guān)體現出一名教師的綜合能力，也無(wú)法全面直觀(guān)地向全校領(lǐng)導和學(xué)生展示這名教師在工作過(guò)程中所取得的成績(jì)。所以，片面式的績(jì)效考核標準是難以服眾的。因此，各大高校在制定校內教師績(jì)效考核與管理標準時(shí)，必須充分立足于本校的實(shí)際情況，采取一些統一性、包容性強的標準進(jìn)行考核，讓不同年齡層面、不同經(jīng)驗的教師都有機會(huì )競爭最優(yōu)教師，都能獲得高績(jì)效所帶來(lái)的物質(zhì)獎勵。
�、窃诮處熆�(jì)效考核過(guò)程中，還可能出現一些掩耳盜鈴、自欺欺人的行為。這種方式多發(fā)生在一些缺乏教學(xué)資歷的青年教師身上。對這些教師來(lái)說(shuō)，他們很難通過(guò)自己的努力與經(jīng)驗來(lái)獲得學(xué)生與其他教師的認可，加之個(gè)人能力相對不足，所以他們?yōu)榱四軌蜻_到績(jì)效考核的標準，獲得更高的績(jì)效成績(jì)，選擇了與年級長(cháng)拉近關(guān)系，讓他們幫助自己完成考核任務(wù)的方式來(lái)通過(guò)年度績(jì)效考核�？梢哉f(shuō)，這種方式雖然用掩耳盜鈴的方式幫助青年教師渡過(guò)了職業(yè)生涯中前幾年的困難時(shí)期，讓他們能夠在數據上達到績(jì)效考核的標準，但這不利于學(xué)生綜合能力的提升，也不利于青年教師的教學(xué)水平增長(cháng)。此時(shí)，由青年教師授課的學(xué)生很可能會(huì )因為課程質(zhì)量不過(guò)關(guān)，授課模式不到位而無(wú)法深入了解這部分知識內容，進(jìn)而失去課程學(xué)習興趣，放棄課程學(xué)習。此時(shí)，年級負責人必須時(shí)刻秉持公正的態(tài)度，以嚴格的要求來(lái)約束專(zhuān)業(yè)教師，讓他們真正認識到績(jì)效考核的意義和價(jià)值所在，并真正通過(guò)個(gè)人努力來(lái)實(shí)現教學(xué)能力的提升。
2.行政績(jì)效管理
行政部門(mén)的工作在高校日常教學(xué)和管理工作中發(fā)揮著(zhù)無(wú)可替代的作用。行政部門(mén)的工作人員承擔了統籌規劃、調節調度、綜合管理等方面的職能，他們在規范高校內部各項管理制度，積極配合引導外部工作方面付出了很大的努力。想更好地進(jìn)行行政績(jì)效管理，獲得更好的績(jì)效考核成績(jì)，行政部門(mén)的負責人就必須做好模范帶頭作用，為本部門(mén)工作人員樹(shù)立一個(gè)合格的榜樣，以此來(lái)落實(shí)貫徹學(xué)校的管理制度，讓績(jì)效考核的方式更直觀(guān)、結果更加真實(shí)可信。另外，在績(jì)效管理工作中必須克服領(lǐng)導者庸碌無(wú)為的情況發(fā)生，保證高校內的每個(gè)學(xué)生和教師都能及時(shí)接收到行政管理部門(mén)所發(fā)布的各項內容，并按照有關(guān)規定完成各項操作，以此實(shí)現高校行政管理體系的高效運轉。另外，行政績(jì)效管理還必須遵照嚴格的計劃與規則進(jìn)行，杜絕虛假信息的出現，行政管理人員必須時(shí)刻以學(xué)生的利益為政策的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)，并在服務(wù)學(xué)生的同時(shí)提高學(xué)校教學(xué)質(zhì)量。
3.科研績(jì)效管理
科研項目對個(gè)人能力提出了較高的要求，科研績(jì)效管理的考核標準也較依賴(lài)于個(gè)人能力。進(jìn)行科研績(jì)效管理時(shí)，必須綜合考察個(gè)人在科研方面的能力，項目進(jìn)度的安排以及項目的含金量，防止一些粗制濫造的項目魚(yú)目混珠或項目對績(jì)效管理產(chǎn)生不和諧影響。高�？�(jì)效管理涵蓋范圍廣，對高校日常管理及教師考核工作都有著(zhù)十分重要的影響。在落實(shí)績(jì)效管理的過(guò)程中，高校必須結合自身的教學(xué)特色與實(shí)際情況，真正做到規范性考核與全面考核，讓教師、行政及科研人員在提升自身績(jì)效的同時(shí)實(shí)現個(gè)人能力與整體教學(xué)效率的同步提高。只有這樣，績(jì)效管理模式才能在高校更好地進(jìn)行和發(fā)展下去，高校也才能借此實(shí)現教學(xué)體系方面的改革。
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績(jì)效管理論文6
摘要：隨著(zhù)國內高速公路里程的迅速增長(cháng)和高速路網(wǎng)的快速搭建，省級高速公路管理公司正逐漸由原來(lái)的建設為主向建管并重轉換，適應企業(yè)職能轉化，創(chuàng )新員工績(jì)效管理，以績(jì)效考核引導干部員工工作重心和目標任務(wù)轉換，對于加快推進(jìn)高速公路公司發(fā)展轉型具有重要的現實(shí)意義。本文從筆者所在企業(yè)的現實(shí)需要出發(fā)，結合績(jì)效管理先進(jìn)經(jīng)驗和前沿理論，對改進(jìn)高速公路員工績(jì)效管理進(jìn)行了初步研究，并提出了有關(guān)解決方案。
關(guān)鍵詞：高速公路;發(fā)展轉型;績(jì)效;管理
筆者所在的福建高速公路公司，管理著(zhù)超過(guò)5000公里的高速公路，總資產(chǎn)達到3200億元，擁有1.3萬(wàn)名員工，是全國第4個(gè)實(shí)現“縣縣通高速公路”的省份，路網(wǎng)密度達到每百平方公里4.1公里，居全國各省第2位，達到發(fā)達國家水平，高速公路建設標準化管理實(shí)現全覆蓋，并被交通運輸部在全國推廣，正加快由建設為主向建管并重的發(fā)展階段轉化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理職能日趨強化，筆者認為，這一趨勢也代表了全國其他省級高速公路公司的發(fā)展方向。與之相適應的，高速公路公司員工績(jì)效管理有必要及時(shí)作出調整和優(yōu)化，具體來(lái)講，就是以績(jì)效管理的目標任務(wù)為導向、以各個(gè)環(huán)節工具的有效運用為基礎、以科學(xué)配套的薪酬管理機制為保障，創(chuàng )新改革高速公路績(jì)效管理模式，助推企業(yè)發(fā)展轉型。
一、從企業(yè)發(fā)展轉型出發(fā)明確績(jì)效管理的原則
高速公路管理是一個(gè)系統工程，涉及建設、養護、運營(yíng)、路政、安全、機電信息化支持等多項職能，兼具政府行政職能和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理職能，績(jì)效管理既要做到全面覆蓋、標準統一，還要做到各有側重、體現公平，最大限度激發(fā)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各管理層級干部員工的工作積極性、主動(dòng)性�？偟脑瓌t應該是：頂層設計。國內高速公路公司大多采取總分公司的管理架構，要體現企業(yè)發(fā)展的步調一致、標準統一，進(jìn)而確保企業(yè)發(fā)展穩健有序。企業(yè)績(jì)效管理的設計也必須堅持頂層設計原則，體現整體性、統一性和可比性，便于同一層級不同企業(yè)之間的考核評價(jià)。效益導向。高速公路公司由原來(lái)的建設為主轉向建管并重階段，最明顯的變化是，由建設階段的“花錢(qián)”向運營(yíng)階段的“賺錢(qián)”轉變，要求我們堅持“節流”與“開(kāi)源”并重，“降本”與“增效”兼顧，切實(shí)增強效益導向，調整和優(yōu)化績(jì)效管理的指標體系。面向市場(chǎng)。高速公路所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均圍繞“車(chē)”和“車(chē)主”的需求展開(kāi)，績(jì)效考核也要緊緊圍繞上述需求進(jìn)行科學(xué)設計，通過(guò)考核這一“無(wú)形的手”引導員工，通過(guò)自身的努力，更好滿(mǎn)足車(chē)、人的.多元化需求，實(shí)現企業(yè)的業(yè)績(jì)增長(cháng)，這是我們設計員工績(jì)效考核的根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。分級開(kāi)展。剛才講到，高速公路公司多采取總分公司管理架構，為提高管理效率，必須實(shí)行分級合理授權管理，績(jì)效管理中也要堅持在總部框架下，各單位結合自身實(shí)際，分層逐級細化考核指標，一級考核一級，下級對上級負責，以各層級業(yè)績(jì)指標的完成保障全公司經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現�？紤]差異。高速公路管理內容繁雜，以筆者所在公司為例，組織架構上既有機關(guān)處室，又有專(zhuān)業(yè)實(shí)體公司，還有各路段分公司；管轄路段上，既有山區高速路段，又有城市周邊路段，還有旅游景區路段等；管理重點(diǎn)上，既有以服務(wù)為主的收費站，又有以創(chuàng )效為主的銷(xiāo)售主體（加油站、餐飲店、汽車(chē)維修店）等，績(jì)效管理既要體現公平公正，又要各有側重、有所區分。
二、研究采取客觀(guān)有效的績(jì)效管理工具及方法
從績(jì)效管理的流程上看，主要分為四個(gè)環(huán)節：目標設定、績(jì)效考核、薪酬兌現、效果評估。隨著(zhù)企業(yè)職能的轉換，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理將更多地面向外部市場(chǎng)，從這一角度來(lái)講，要更多的通過(guò)市場(chǎng)化的思維和市場(chǎng)化的工具，增強績(jì)效管理效果。在目標設定環(huán)節，按照“契約精神”，實(shí)施合同管理，從原來(lái)的“下指標”轉變?yōu)椤罢勚笜恕�，探索自上而下、自下而上并行的指標確定模式，自上而下是指由總部按照規劃目標或者政府主管部門(mén)分解下達的階段性（一般為年度）關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，根據同比增減幅，層層分解下達至各基層單位；“自下而上”即各基層單位根據各自經(jīng)營(yíng)運行實(shí)際，對上級分解下達的業(yè)績(jì)指標進(jìn)行全面系統評估，提出完成任務(wù)需要上級提供的政策支持，上下協(xié)商一致寫(xiě)入績(jì)效合同，并嚴格執行。在績(jì)效考核環(huán)節，深化實(shí)施360°全方位立體式考核評價(jià)。為體現績(jì)效考核的客觀(guān)公正，可以考慮設立績(jì)效考核委員會(huì )，由公司領(lǐng)導、中層干部、基層員工按照一定比例組成，賦予相應權重，通過(guò)上級評議、同級評議、自我鑒定得分共同組成績(jì)效考核得分，對于面向客戶(hù)的服務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)和崗位，可以適當增加客戶(hù)評價(jià)方面的分值。在薪酬兌現環(huán)節，將全體員工薪酬分為基本薪酬和績(jì)效薪酬兩部分，按照職務(wù)越高、績(jì)效薪酬比例越高的原則，分級確立績(jì)效薪酬權重。為使員工績(jì)效相互間具有可比性，可以采用績(jì)效分值計算法，評估員工個(gè)人工作績(jì)效完成情況。個(gè)人績(jì)效分值計算公式為：個(gè)人績(jì)效分值=∑(KPI小項績(jì)效分值×KPI小項權重)×KPI總權重+∑（工作目標完成分值×權重）×工作目標總權重。無(wú)論采取何種管理工具和方法，其核心都應該立足于企業(yè)整體績(jì)效的不斷提升，而不是在具體的指標設置和得分上斤斤計較，這一點(diǎn)要在績(jì)效管理的全過(guò)程牢牢把握住。
三、探索完善與績(jì)效管理相匹配的薪酬機制
考核的目的是“量化薪酬”，只有實(shí)現薪酬與考核的有機結合，才能真正發(fā)揮績(jì)效管理的導向作用。根據北京睿信致成咨詢(xún)管理公司的研究成果，當前企業(yè)績(jì)效和薪酬管理總體呈現四大趨勢，即全面薪酬管理體系，寬帶型薪酬結構，雇員激勵長(cháng)期化、薪酬股權化，彈性福利制度。結合高速高速公路公司的人員架構和管理模式，筆者認為，可以探索嘗試用前兩種模式，即全面薪酬管理體系和寬帶型薪酬結構，來(lái)匹配新的績(jì)效考核管理體系，使考核結果更具導向性、激勵性。一是推行全面薪酬管理體系。突破傳統的單純以貨幣形式薪酬，嘗試補充非貨幣性報酬，這些非貨幣性報酬，也稱(chēng)為“內在薪酬”，包括更為優(yōu)越的工作環(huán)境和條件、良好的工作氛圍、定制化的培訓機會(huì )、更加豐富多元的晉升通道等，即整體上將薪酬劃分為內在薪酬和外在薪酬兩部分，兩者共同組合形成“全面薪酬”，通過(guò)充分發(fā)揮內在薪酬的靈活、經(jīng)濟等優(yōu)勢，一方面節約員工貨幣性薪酬開(kāi)支，另一方面增強員工自我認同感和薪酬體驗，提高員工隊伍的整體凝聚力。二是配套實(shí)施寬帶型薪酬結構。即逐漸改變原有帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構，對部分薪酬等級和變動(dòng)范圍進(jìn)行重新優(yōu)化組合，簡(jiǎn)化層級，但拉長(cháng)各層級的變化范圍，比如，由原來(lái)的ABCDEF六種崗級對應六種薪酬等級，簡(jiǎn)化為ABC三個(gè)崗級，每個(gè)崗級分設不同的獎勵基數，比如設為A1、A2、A3等若干小等級，同為A類(lèi)崗級人員，根據考核對應A1、A2、A3等不同獎金數，由原來(lái)的“同崗同酬”轉變?yōu)椤巴瑣彯愋健�，變成相對較少的薪酬等級以及相對較寬的薪酬變動(dòng)范圍，根據考核量化取薪，實(shí)現考核和薪酬兌現的精細化管理，提高薪酬考核管理的精準度，激勵員工向本崗位先進(jìn)指標看齊。三是建立開(kāi)放公平的績(jì)效管理溝通機制。企業(yè)管理不能搞“一言堂”，員工績(jì)效考核更不能搞“一言堂”，無(wú)論多么科學(xué)的績(jì)效考核機制，肯定都會(huì )遇到某些“機制失靈”的特殊情況，這就需要賦予基層單位和各級員工相應的“申訴”權利，在制定考核文件之初就要充分考慮到一些非人力所能為的“例外事項”，考核時(shí)經(jīng)由被考核單位和員工提出、經(jīng)上級單位績(jì)效管理委員會(huì )審批后，予以考核剔除，最大限度維護績(jì)效管理權威和公平，也為我們持續優(yōu)化績(jì)效管理提供相應的參考和借鑒�？傊�，績(jì)效管理要始終體現“以人為本”的企業(yè)管理思想和精髓，在各個(gè)環(huán)節中都要堅持管理者和員工的共同參與。
四、結語(yǔ)
績(jì)效管理作為企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理的一項重要內容，不可能一成不變，也不可能一勞永逸，要時(shí)刻緊隨企業(yè)職能和目標任務(wù)的變化而變化。本文立足高速筆者所在的高速公路公司的轉型發(fā)展需要，對調整優(yōu)化績(jì)效管理進(jìn)行了初步探索，以期起到一定的參考借鑒作用。
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績(jì)效管理論文7
商業(yè)銀行進(jìn)行績(jì)效考核是銀行內部管理控制的核心工作，是為實(shí)現運營(yíng)目標而對其運營(yíng)過(guò)程做出的一種價(jià)值判斷。上至銀行管理者，下到基層柜臺人員與客戶(hù)經(jīng)理，績(jì)效考核為銀行全體員工指明了發(fā)展的方向，也為激勵員工機制的有效運行打下了基礎。因此，一個(gè)執行高效、設計科學(xué)的績(jì)效考核系統是以銀行的戰略目標為中心的。銀行的績(jì)效考核體系是一個(gè)多層次、復雜的框架，根據其考核對象來(lái)分，主要包括：柜員的績(jì)效考核、經(jīng)營(yíng)管理者的績(jì)效考核、管理部門(mén)的績(jì)效考核、分支行的績(jì)效考核、客戶(hù)經(jīng)理的績(jì)效考核等；根據其考核內容來(lái)分，主要包括：信貸資產(chǎn)的績(jì)效考核、資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)的績(jì)效考核等。
1我國商業(yè)銀行的績(jì)效管理歷程回顧
在經(jīng)濟體制進(jìn)行改革之前，我國基本上是計劃經(jīng)濟體制，資金的調撥與分配完全由人民銀行進(jìn)行掌控，銀行資金與服務(wù)類(lèi)中介的功能受到極大限制。隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，我國經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)重要的歷史時(shí)期，與之同時(shí)我國商業(yè)銀行的績(jì)效管理也經(jīng)歷了相應的三次重大發(fā)展。
1.1商業(yè)銀行的績(jì)效考核萌芽階段
在新中國成立之后到改革開(kāi)放之前的階段，我國金融市場(chǎng)是由人民銀行獨自主導。在執行存貸款的計劃中，既不需要承擔風(fēng)險、也不用追求利潤，這時(shí)的績(jì)效考評是以員工對計劃的完成情況為考核點(diǎn)，嚴格講這并不是現在所講的真正意義上的績(jì)效考核，但其建立了經(jīng)營(yíng)登記的排位體系。因此，可稱(chēng)這段時(shí)間是績(jì)效考核萌芽階段。
1.2商業(yè)銀行的績(jì)效考核建立階段
在改革開(kāi)放之后，人民銀行陸續分離出各個(gè)商業(yè)銀行。自1986年開(kāi)始實(shí)行“相互融通、實(shí)存實(shí)貸”的管理辦法后，商業(yè)銀行與人民銀行之間轉變?yōu)榻栀J關(guān)系，并建立起利潤的留成制度。此時(shí)商業(yè)銀行的績(jì)效考核主要是成本與利潤的考核。1995年，我國為降低由于經(jīng)濟過(guò)熱導致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，出臺了關(guān)于資產(chǎn)負債比例管理相關(guān)的通知，從存貸比例、備付比率、資本充足、貸款質(zhì)量比率、流動(dòng)性比率等8個(gè)方面對商業(yè)銀行進(jìn)行績(jì)效管理。為此，各商業(yè)銀行也圍繞此八個(gè)方面建立內部的考核體系。1999年，人民銀行取消貸款限額的規模，引導了商業(yè)銀行的績(jì)效考核走向管理工作的前臺。
1.3商業(yè)銀行的績(jì)效考核完善階段
20xx年，人民銀行出臺了《國有獨資商業(yè)銀行的考核評價(jià)辦法》，并在20xx年，開(kāi)始對商業(yè)銀行的業(yè)績(jì)做定量的考核評價(jià)。20xx年，我國財政部出臺了商業(yè)銀行的績(jì)效評價(jià)指標。20xx年，中國銀監會(huì )出臺了股份制銀行的風(fēng)險評級體系，促進(jìn)了股份制的商業(yè)銀行對績(jì)效考核的重視。至此，各商業(yè)銀行開(kāi)始探索、實(shí)施有效的績(jì)效評價(jià)管理，并逐漸對考核指標進(jìn)行完善，形成了在風(fēng)險狀況、盈利能力、環(huán)境與服務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展等各方面更為合理、完善的考核體系。
2我國商業(yè)銀行的績(jì)效管理方法分析
目前我國商業(yè)銀行主要采用的績(jì)效管理方法有五種：目標管理、經(jīng)濟增加值評價(jià)、KPI、市場(chǎng)份額占比、平衡計分卡法。針對不同的銀行業(yè)務(wù)發(fā)展階段，采取不同的績(jì)效管理方法。
2.1目標管理法
目標管理法指的是管理銀行的所有員工一起制定共同的目標，并根據每個(gè)人員對自己工作的預想來(lái)規定每個(gè)員工各自的職責范圍與分目標，并在規定好的考評周期結束后由大家按照原定的目標來(lái)對各自的成績(jì)進(jìn)行考評，找出不足與成績(jì)，再制定下個(gè)周期的總目標與分目標。目標管理法較為簡(jiǎn)單、易用。目前，此方法主要應用于商業(yè)銀行對其分支機構的年度經(jīng)營(yíng)計劃進(jìn)行分解中，可以以年增長(cháng)到一定的百分比為總目標，再設立相應的工作目標計劃。也用于對崗位KPI與銀行部門(mén)的分解、設置。
2.2經(jīng)濟增加值（EVA）評價(jià)法
EVA指的是稅后的凈營(yíng)業(yè)利潤在扣除成本后的經(jīng)營(yíng)利潤。將EVA和績(jì)效考核相結合，就是EVA評價(jià)法。與傳統的績(jì)效考核法相比，以EVA為指標的考核具有不可替代的優(yōu)勢與特點(diǎn)，因為EVA可以測度與反映由于經(jīng)營(yíng)行為而導致商業(yè)銀行價(jià)值真正的增減變化情況，從而推動(dòng)銀行實(shí)現其價(jià)值的最大化，所以EVA評價(jià)法是縱向衡量商業(yè)銀行的持續業(yè)績(jì)是否改善的最好評價(jià)標準。
2.3關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標法（KPI）
KPI法是通過(guò)對銀行內部某一特定流程的輸出、輸入端的重要參數進(jìn)行取樣、設置、計算與分析，以此衡量流程績(jì)效的量化目標式的管理方法。KPI是目前比較受重視的業(yè)績(jì)考評法，可以明確各部門(mén)的主要職責及業(yè)績(jì)衡量的指標，使業(yè)績(jì)考評定量化。此方法的關(guān)鍵是建立一個(gè)切實(shí)可行的KPI評價(jià)指標體系。KPI法創(chuàng )建指標體系是依據“二八原理”來(lái)進(jìn)行管理的。也就是說(shuō)抓住員工百分之二十的關(guān)鍵行為，并其進(jìn)行衡量與分析，這樣就可以抓住績(jì)效評價(jià)的重點(diǎn)。
2.4市場(chǎng)份額占比法
市場(chǎng)份額指的是一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)額在其市場(chǎng)同類(lèi)的產(chǎn)品里所占有的比重。目前經(jīng)常使用的市場(chǎng)份額發(fā)，主要是根據關(guān)鍵KPI中的重要業(yè)績(jì)指標，參考市場(chǎng)占比計算銀行的業(yè)務(wù)競爭能力。根據市場(chǎng)范圍的不同，市場(chǎng)份額有不同的`測算方法：
�。�1）總體份額，指的是一個(gè)企業(yè)總的業(yè)務(wù)額在整個(gè)行業(yè)內所占的比重；
�。�2）目標份額，指的是一個(gè)企業(yè)總的業(yè)務(wù)額在其目標市場(chǎng)上所占的比重。因為目標市場(chǎng)比整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)的范圍要小，因此其目標份額一般會(huì )大于其總體份額；
�。�3）與三個(gè)最大競爭者相比的市場(chǎng)份額，指的是該企業(yè)的業(yè)務(wù)額與市場(chǎng)上最大的三個(gè)競爭企業(yè)業(yè)務(wù)額總量的比。如：該企業(yè)的總體份額是20%，它的三個(gè)最大競爭企業(yè)的總體份額是30%，20%，10%，那么該企業(yè)的相比市場(chǎng)份額為20%/60%=33.3%。若該企業(yè)與其它三個(gè)企業(yè)均占25%，此時(shí)該企業(yè)的相比市場(chǎng)份額是33%。也就是說(shuō)，若該企業(yè)的相比市場(chǎng)份額大于33%，則表明它在市場(chǎng)上有一定的實(shí)力。
�。�4）相比于最大競爭企業(yè)的市場(chǎng)份額，指的是該企業(yè)的業(yè)務(wù)額和市場(chǎng)上最大的競爭企業(yè)的業(yè)務(wù)額之比，若比值大于100%，則說(shuō)明該企業(yè)才是這一市場(chǎng)的領(lǐng)頭。
2.5平衡計分卡法
平衡計分卡法是一個(gè)極具有跨時(shí)代意義的戰略性管理績(jì)效的評價(jià)工具。它把企業(yè)的戰略與使命轉變成可以量化的目標與方法，這些目標與方法可以分成四大塊：客戶(hù)、學(xué)習與成長(cháng)、財務(wù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，各大塊又被細化成若干個(gè)定量的小指標。通過(guò)這個(gè)全面的定量評價(jià)框架，可以幫助企業(yè)直觀(guān)的分析哪些方面才是完成企業(yè)目標的關(guān)鍵因素，哪些是這些關(guān)鍵因素的指標，并督促員工完成這些指標。目前有一半以上的企業(yè)均在采用該方法。具體來(lái)講，其評估的四大方面主要內容是：
�。�1）財務(wù)，本方法中的財務(wù)績(jì)效定量評價(jià)主要是為了顯示銀行的戰略與其實(shí)施及執行是否能為最終的經(jīng)營(yíng)目標做貢獻。其定量指標主要有：流動(dòng)比率、應收賬款周轉率、銷(xiāo)售利稅率、資產(chǎn)負債率、資本金利潤率、速動(dòng)比率、存貨周轉率等
�。�2）客戶(hù)，本方法中客戶(hù)方面的定量評價(jià)主要內容包括對客戶(hù)的挽留能力、獲利能力、客戶(hù)的滿(mǎn)意度、獲取新客戶(hù)的能力、在目標市場(chǎng)的占比
�。�3）內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，本方法中對內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的定量評價(jià)主要重視的是對實(shí)現企業(yè)財務(wù)目標與客戶(hù)滿(mǎn)意程度影響最大的一些內部過(guò)程。
�。�4）學(xué)習與成長(cháng)，企業(yè)的學(xué)習與成長(cháng)主要來(lái)自于人才、系統與組織程序。本方法可以定量評價(jià)人才、系統與程序目前的能力與實(shí)現突破性的績(jì)效所需要的能力之間的差距，再進(jìn)行投資與改進(jìn)。運用本方法在整個(gè)企業(yè)進(jìn)行評估時(shí)，可以兼顧這四大方面的內容，保證企業(yè)可以不偏不倚的進(jìn)行發(fā)展，而不會(huì )嚴重失衡，過(guò)于偏重其中某一個(gè)因素，比如財務(wù)標準、客戶(hù)滿(mǎn)意度等。
3存在的問(wèn)題及對策
3.1績(jì)效管理目前存在的問(wèn)題分析
上文分析了數個(gè)常用的績(jì)效管理方法，但由于在績(jì)效管理在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )受到傳統的管理文化的影響，許多銀行對績(jì)效管理的理念沒(méi)有完全理解。在設計績(jì)效體系或執行時(shí)，存在很多誤區，在實(shí)際運用時(shí)，存在很多問(wèn)題與困惑。
�。�1）商業(yè)銀行在做績(jì)效管理時(shí)，通常只注重績(jì)效指標本身，而忽視了績(jì)效管理與銀行其它業(yè)務(wù)的關(guān)系，導致績(jì)效管理不能向銀行員工發(fā)出正確、完整的導向信息。本公司的目標是什么？如何實(shí)現？如何創(chuàng )造更大的價(jià)值？這些員工都不清楚。
�。�2）績(jì)效管理與實(shí)際情況不符。由于目標商業(yè)銀行的績(jì)效指標大多是總行參考國際通用數據編寫(xiě)的，與實(shí)際情況往往不符。在具體的分行進(jìn)行應用時(shí)，必須參考銀行所在地的具體情況及業(yè)務(wù)情況進(jìn)行修改，并組織指導與培訓。
�。�3）只重視個(gè)人而忽視整體的績(jì)效管理�？�(jì)效管理是為了實(shí)現銀行的戰略與經(jīng)營(yíng)目標，整體的績(jì)效才應是銀行管理人員關(guān)心的重點(diǎn)，銀行員工的績(jì)效管理只是為實(shí)現總體目標的工具與過(guò)程。但銀行管理人員大多只重視工作人員的個(gè)人績(jì)效，而忽視了對整體績(jì)效的管理。
�。�4）績(jì)效考核指標過(guò)于簡(jiǎn)單。目前大多銀行管理人員只是簡(jiǎn)單的將績(jì)效考核與員工的薪酬聯(lián)系，將考核分數機械地與員工的薪酬和獎金掛鉤，而忽視了績(jì)效管理的激勵政策。
�。�5）重考核輕管理�？�(jì)效管理是一系列的工作，包括績(jì)效計劃、反饋、考核與激勵等。但商業(yè)銀行大多只重視考核，而忽略了管理，尤其是績(jì)效反饋。但考核只是績(jì)效管理的一個(gè)流程環(huán)節。通過(guò)計劃來(lái)設定績(jì)效目標，明確的目標與透明的獎勵制度才可以使員工有更多的動(dòng)力去努力工作。
3.2加強績(jì)效管理的途徑
商業(yè)銀行的績(jì)效管理架構是為實(shí)現銀行績(jì)效考核的目標并做好銀行經(jīng)營(yíng)績(jì)效的考核目標而設計的。在確定經(jīng)營(yíng)目標與績(jì)效指標時(shí)，銀行需要考慮銀行所在地的市場(chǎng)實(shí)際情況，根據總行的工作指示來(lái)對績(jì)效管理進(jìn)行完善與改進(jìn)。根據上文分析，目前的績(jì)效管理大多還是停留在考核的層面上。各部門(mén)、各崗位的職責分工不夠明確，各職能的目標之間也沒(méi)有一個(gè)清楚的分解關(guān)系�？�(jì)效考核的指標設計不夠科學(xué)，只是簡(jiǎn)單的把任務(wù)指標完成度與個(gè)人的營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)掛鉤，并不能全面、客觀(guān)的反應員工的真實(shí)績(jì)效。此外，績(jì)效管理中信息搜集與記錄的方式也有所滯后，不能為績(jì)效考核提供可靠的依據�？梢愿倪M(jìn)的方面如下：
�。�1）改進(jìn)績(jì)效考核機制。商業(yè)銀行通常以效益最大化為其目標，在考核時(shí)需要注意避免非經(jīng)營(yíng)性的指標對經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核的弱化效應。通過(guò)考核的結果與貢獻度分類(lèi)相結合的方式設立費用的分配檔次，以此提升資源分配與經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核的公平性和效率性。此外，由于各行所在的區域經(jīng)濟環(huán)境、資源情況、業(yè)務(wù)情況差異較大，應建立“一行一策”的分支行績(jì)效考核機制，設定切實(shí)可行的考核目標。
�。�2）設立分層、分類(lèi)的崗位與薪酬體系。在進(jìn)行績(jì)效管理工作前，商業(yè)銀行需要制定一個(gè)科學(xué)的崗位體系，明確各個(gè)崗位的職責、權利、職能與工作流程等，有效的將人員配置到各個(gè)崗位上。同時(shí)按照各個(gè)崗位對銀行的作用、貢獻的不同，為不同類(lèi)型的人員與崗位設計不同的激勵約束和薪酬分配機制。
�。�3）完善績(jì)效考核的指標�？刹捎蒙衔乃v的平衡計分卡，兼顧四類(lèi)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的考核指標，根據其指標權重對不同的崗位及部門(mén)有所側重，并根據戰略目標對其進(jìn)行適當的挑戰。
�。�4）對績(jì)效管理的結果進(jìn)行應用。比如對員工的工資進(jìn)行調整、層級職位進(jìn)行調整、績(jì)效薪酬的分配、教育培訓等方面。完善基于績(jì)效考核結果的培訓、晉升、薪酬等制度，創(chuàng )建新的績(jì)效激勵體制。
�。�5）將績(jì)效管理和銀行的企業(yè)文化結合起來(lái)。良好的企業(yè)文化可以對銀行整體的績(jì)效管理起到極大的促進(jìn)與推動(dòng)，可以帶動(dòng)銀行員工樹(shù)立和銀行一致的目標，在實(shí)現個(gè)人目標的過(guò)程中與銀行目標時(shí)刻保持一致，為推行績(jì)效管理提供良好的工作環(huán)境。
4結語(yǔ)
商業(yè)銀行可以運用目標管理、經(jīng)濟增加值評價(jià)、KPI法、市場(chǎng)份額占比、平衡計分卡法五種方法來(lái)進(jìn)行績(jì)效管理。針對不同的銀行業(yè)務(wù)發(fā)展階段，采取不同的績(jì)效管理方法。針對目前績(jì)效管理存在的種種問(wèn)題，本文提出了五點(diǎn)改進(jìn)策略。商業(yè)銀行在進(jìn)行實(shí)際績(jì)效管理中應注意以上問(wèn)題，設計出切實(shí)可行的績(jì)效考核指標與體系。
績(jì)效管理論文8
摘要：標桿管理是一個(gè)識別并引進(jìn)最佳實(shí)踐以提高績(jì)效的過(guò)程。它通過(guò)提供績(jì)效評估標準、提高學(xué)�？�(jì)效、提供戰略管理工具、促進(jìn)組織學(xué)習等功能在學(xué)校管理中發(fā)揮作用。實(shí)施標桿管理沒(méi)有固定程序，但至少應包括確定目標范圍，選擇合作伙伴，確定績(jì)效評估標準，進(jìn)行差距分析，監察效果與修訂標準等基本環(huán)節。
關(guān)鍵詞：標桿管理;學(xué)校管理;最佳實(shí)踐;管理績(jì)效
一、標桿管理的由來(lái)與含義
標桿管理(Benchmarking~)又稱(chēng)基準管理或參照管理，它出現于20世紀70年代末期的美國。
當時(shí)深受日本經(jīng)濟飛速發(fā)展刺激的美國企業(yè)界在反思中發(fā)起了一場(chǎng)學(xué)習日本的運動(dòng)，其中最典型的是施樂(lè )公司。一直保持著(zhù)世界復印機市場(chǎng)壟斷地位的施樂(lè )遇到了來(lái)自國內外特別是日本競爭者 (佳能和NEC等同行)的全方位挑戰，其產(chǎn)品的市場(chǎng)份額由82%急跌至32%。殘酷的現實(shí)迫使施樂(lè )公司反省。于是，他們分別考察了14個(gè)先進(jìn)企業(yè)，發(fā)現：佳能和NEC兩公司的同類(lèi)產(chǎn)品以施樂(lè )公司產(chǎn)品的成本價(jià)出售還能贏(yíng)利，且產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期是施樂(lè )公司的1/2，而開(kāi)發(fā)人員則比施樂(lè )公司少50%;僅倉儲一項，施樂(lè )的成本就高出其他企業(yè)10%。隨后，施樂(lè )公司針對自身的問(wèn)題，借鑒同行的經(jīng)驗，最終找到了改進(jìn)管理的途徑，不僅逐步奪回了喪失的市場(chǎng)份額，而且提升了自身的管理水平，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效能。之后，在美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心協(xié)會(huì )的幫助下，施樂(lè )將其學(xué)習與超越同行領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗加以規范化、系統化，這樣一整套管理策略被稱(chēng)之為標桿管理。
帕特里夏·基利等人在對各種觀(guān)點(diǎn)加以綜合后，對標桿管理下了一個(gè)比較簡(jiǎn)明扼要的定義：“標桿管理是一個(gè)識別并引進(jìn)最佳實(shí)踐以提高績(jì)效的過(guò)程�！痹谶@里，“最佳實(shí)踐”是指能夠用量化結果表明一個(gè)企業(yè)(或單位)的產(chǎn)品或服務(wù)績(jì)效居于行業(yè)領(lǐng)先位置的管理經(jīng)驗。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是指確保某個(gè)產(chǎn)品或某項服務(wù)居于行業(yè)領(lǐng)先位置的先進(jìn)管理經(jīng)驗。
當然，這里的“最佳”既有一個(gè)社會(huì )認同的問(wèn)題，又是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、相對的概念�；亩x指出，標桿管理是由對最佳實(shí)踐的識別和引進(jìn)兩部分組成的：首先是要對最佳實(shí)踐予以識別，不加甄別就無(wú)法引進(jìn)適合組織的先進(jìn)經(jīng)驗，識別是引進(jìn)的前提;而引進(jìn)是識別的目的，光識別不引進(jìn)對組織自身績(jì)效的提高毫無(wú)意義。
標桿管理的基本思想就是：以最強的競爭對手或行業(yè)中的領(lǐng)先組織或最有名望的組織在產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的功績(jì)及實(shí)踐措施為基準，樹(shù)立學(xué)習與追趕的目標，通過(guò)資料搜集、比較分析、跟蹤學(xué)習、革新設計并付諸實(shí)施等一整套規范化程序，將本組織的實(shí)際情況與基準進(jìn)行量化比較和評價(jià)，在此基礎上選取改進(jìn)本組織績(jì)效的最佳策略，爭取趕上或超越競爭對手。其核心是向行業(yè)內外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習，通過(guò)學(xué)習，重新思考和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，創(chuàng )造自己的最佳實(shí)踐。這實(shí)際上是一個(gè)模仿加創(chuàng )新的過(guò)程。
二、標桿管理的特點(diǎn)與功能
(一)標桿管理的特點(diǎn)
雖然標桿管理與常說(shuō)的“學(xué)先進(jìn)”極為相似，但仔細分析又有明顯區別。
首先，就控制方式而言，“學(xué)先進(jìn)”屬于外控式，往往按權力路線(xiàn)自上而下推動(dòng)(“先進(jìn)”通常是由領(lǐng)導發(fā)現、領(lǐng)導推薦、領(lǐng)導號召學(xué)習的);而標桿管理則屬于自控式，是組織內部為了擺脫困境、提高績(jì)效、增強競爭力而實(shí)施的一種管理策略。
其次，就對象而言，“先進(jìn)”是由權威推薦、沿權力路線(xiàn)“下行”的。由于領(lǐng)導希望“先進(jìn)”能適應各種類(lèi)型組織的要求，因此所選樣板往往比較全面、綜合。而“標桿”則是由組織為解決自身的某個(gè)具體問(wèn)題而自主設置的。設置“標桿”可能僅僅是為了使組織的某一程序更合理，也可能是探求解決問(wèn)題的一種方法�！皹藯U”可以是一個(gè)，但通常會(huì )有三五個(gè)。所以，“標桿”往往比“先進(jìn)”更有針對性、可學(xué)性。
第三，“學(xué)先進(jìn)”還停留在經(jīng)驗階段，其技術(shù)線(xiàn)路比較粗糙，一般程序為：發(fā)現典型，總結經(jīng)驗，會(huì )議表彰，媒體宣傳，上級部門(mén)號召，下級單位組織學(xué)習。至于怎樣學(xué)習則是各單位自己的事。標桿管理則通常劃分為兩個(gè)階段：對“標桿”的識別與引進(jìn)。識別是組織根據自己的目標尋找適合自己學(xué)習的合作伙伴，判別并分析“標桿”的長(cháng)處;而引進(jìn)則是在與“標桿”進(jìn)行比較的基礎上，提出一份改進(jìn)自身實(shí)踐的方案，并付諸實(shí)施以提高績(jì)效的過(guò)程。
第四，“學(xué)先進(jìn)”的重點(diǎn)放在對學(xué)習的推動(dòng)上;而標桿管理則既重視對“標桿”的識別，又重視引進(jìn)，其重點(diǎn)放在學(xué)習的過(guò)程與結果上。
第五，“學(xué)先進(jìn)”具有比較濃厚的政治色彩和很強的中國特色;而標桿管理則是純粹管理學(xué)性質(zhì)上的，比較注重技術(shù)性和操作性，講究程序和方法。
可見(jiàn)，通常所說(shuō)的“學(xué)先進(jìn)”，更多的`是在追求一種轟動(dòng)效應和時(shí)尚，學(xué)的推動(dòng)力來(lái)自外界，學(xué)的目的仿佛是為了學(xué)而學(xué)。而標桿管理，則是對拿來(lái)主義和挑戰自我的完美結合，向標桿學(xué)習就是向最佳榜樣學(xué)習。通過(guò)衡量標桿的優(yōu)勢與劣勢，來(lái)制定自身的策略，學(xué)的動(dòng)力來(lái)自?xún)炔�，學(xué)的目的是為了完善自身，追求的是改善績(jì)效。更為重要的是，它通過(guò)一整套科學(xué)、規范的實(shí)施操作程序，使這種學(xué)習變?yōu)橐环N常態(tài)的管理。
在當前激烈的高校競爭中，誰(shuí)也不會(huì )僅僅滿(mǎn)足于做一個(gè)生存者，更不愿成為失敗者。實(shí)施標桿管，理為學(xué)校管理提供了一種有效的策略，它通過(guò)瞄準競爭的高目標，不斷超越自己，超越標桿，追求卓越，從而使學(xué)校持續改善和不斷優(yōu)化。
(二)標桿管理的功能
作為一種管理策略，標桿管理在不到30年的時(shí)間里風(fēng)靡世界，就是因為其在實(shí)際運用中取得了明顯的成效，對各類(lèi)組織工作績(jì)效的提高起到了實(shí)實(shí)在在的作用。從理論上分析，標桿管理在學(xué)校管理實(shí)踐中具有如下功能：
1.提供績(jì)效評估標準
就學(xué)校而言，標桿管理是識別最優(yōu)秀學(xué)校教育與管理實(shí)踐并予以引進(jìn)學(xué)習的過(guò)程。通過(guò)對先進(jìn)學(xué)校管理績(jì)效及其具體指標的識別，學(xué)�？梢哉J識到與標桿學(xué)校的差距，明確自身所處的位置和學(xué)校管理運作中需要改進(jìn)的地方。
2.有助于學(xué)校提高績(jì)效、持續改進(jìn)
標桿管理通過(guò)設定爭取達到的目標來(lái)提高學(xué)校的管理效益。這種目標不僅有明確的含義，而且有實(shí)現的途徑。這可以使學(xué)校堅信有辦法使工作績(jì)效達到最佳。此外，由于標桿管理可以為學(xué)校建立一套動(dòng)態(tài)測量其投入與產(chǎn)出的現狀與目標分類(lèi)的方法，因此也就可以達到對學(xué)校的薄弱環(huán)節持續改進(jìn)的目的。
3.提供進(jìn)行戰略管理的工具
實(shí)施標桿管理迫使學(xué)校不能安于現狀，必須不斷去發(fā)現和應用適合本校的新戰略，超越競爭者;迫使學(xué)校確定一個(gè)既有一定超前性、又具有可行性的戰略定位，并制定適合本校的戰略目標。
4.促進(jìn)組織的學(xué)習
標桿管理的一個(gè)重要功能在于通過(guò)樹(shù)立“標桿”、與“標桿”進(jìn)行比較來(lái)促進(jìn)組織的學(xué)習，克服組織的不足，從而使學(xué)校成為學(xué)習型組織。同時(shí)，確立“標桿”，也就確立了工作基準，它可以幫助教職工增強信心，確信自己的學(xué)校有更好的競爭與發(fā)展手段。
5.挖掘增長(cháng)潛力
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運作，任何學(xué)校都有可能將注意力集中在尋求增長(cháng)與發(fā)展的內部潛力上，形成比較穩定的學(xué)校文化。通過(guò)與各類(lèi)“標桿”的比較，不斷追蹤、把握外部環(huán)境的發(fā)展變化，更好地滿(mǎn)足學(xué)校與社會(huì )的需求。
6.有助于推動(dòng)學(xué)校實(shí)施全面質(zhì)量管理
標桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動(dòng)的主要內容。學(xué)校要想知道其他學(xué)校為什么或怎樣做得比自己更好，就必然要使用標桿管理的方法。標桿管理為學(xué)校全體員工盡心盡職提供了榜樣與標準，由此使學(xué)校的全面質(zhì)量管理落到實(shí)處。
7.使學(xué)校真正實(shí)現創(chuàng )新發(fā)展
市場(chǎng)競爭的主題是創(chuàng )新，是如何確保自身的創(chuàng )新速度超過(guò)競爭對手。標桿管理恰好緊緊圍繞創(chuàng )新這一主題，其涉及為獲取競爭優(yōu)勢而搜尋、發(fā)現和實(shí)施創(chuàng )新的全過(guò)程。
三、標桿管理的實(shí)施步驟
標桿管理并非是一種有固定程式的管理策略，在實(shí)踐中，人們實(shí)施標桿管理也會(huì )有不同的步驟。但是作為一種有效的管理策略，標桿管理至少應包含以下幾個(gè)基本環(huán)節：
(一)確定項目的目標和范圍
在選擇“標桿”或合作伙伴之前，學(xué)校必須確定以下事項的限度或范圍：實(shí)施標桿管理的時(shí)限、能用于項目的經(jīng)費、打算確定幾項業(yè)績(jì)標準、合作伙伴的數目、需要重新設定的內部程序的數量、標桿管理小組成員數及監督委員會(huì )的成員數。
(二)了解自己
實(shí)施標桿管理，需要建立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的組織機構，這個(gè)機構可稱(chēng)之為“標桿管理小組”。標桿管理小組要做的工作是，當項目目標明確后，首先要分析本校的內部程序，以便對目前的實(shí)際情況有透徹的了解。由此，標桿管理小組可以去揭示每項績(jì)效評估標準背后的真正動(dòng)力。這需要進(jìn)行一系列的活動(dòng)來(lái)實(shí)現。如仔細研究文件、與方案制定者交談、拜訪(fǎng)該項目工程主管及相關(guān)人員等。標桿管理小組成員還要研究該程序在功能領(lǐng)域實(shí)施的任務(wù)、目的和目標，并將正在研究的工作程序與合作目標或策略聯(lián)系起來(lái)。最后，工作小組還需制定一份詳盡的工作流程圖，以展示工作程序中的每一步驟、關(guān)鍵點(diǎn)的定位、完成方式及各工序間的關(guān)系。
(三)選擇并確定標桿管理合作伙伴
這是很關(guān)鍵的環(huán)節，可分為兩步：一是在盡可能寬的范圍內考察潛在的合作伙伴�？疾鞂ο髴撌切袠I(yè)領(lǐng)先者，或某項程序最優(yōu)者，也就是真正的“標桿”。具體方法是瀏覽文件、與各種社團接觸、訪(fǎng)問(wèn)該領(lǐng)域的專(zhuān)家、關(guān)注媒體的宣傳，以便不遺漏真正有價(jià)值的“標桿”，并搜集可用于標桿管理的足夠信息。二是確定合作伙伴。確定的標準是：標桿學(xué)校與本校具有較多的可比性或相似性;對象學(xué)校有合作的意向。當然，還要確定合作伙伴的數量，標桿學(xué)�？梢圆恢挂粋�(gè)。
(四)選擇績(jì)效評估標準，收集相關(guān)數據
仔細挑選一整套易于理解且具有普遍性的評估標準。比較越仔細、精確，所得的數據就越可靠、有效。確定評估標準后，還要收集兩方面的數據：一是組織內部的數據，二是合作伙伴的相關(guān)數據。數據要確�？煽啃�，即有效和可信。
(五)進(jìn)行差距分析
將本�？�(jì)效與標桿學(xué)校進(jìn)行比較，從而找出造成差距的原因。項目主持人和標桿管理小組成員都要有心理準備，接受令人不快的結果。要把結果反映給決策層，同時(shí)通報給合作伙伴，與其分享信息。
(六)引進(jìn)他人做法縮小差距
這是標桿管理最具實(shí)質(zhì)性的一步。標桿管理就是要通過(guò)分享他人的知識來(lái)提高自己。但是，引進(jìn)絕不是照抄照搬，而要運用“借鑒——改造——采納”的程序，不僅允許、而且必須對標桿學(xué)校的做法作適當調整，使之更適合本校的組織結構和文化。
(七)監察與修訂
改進(jìn)效果如何需作監察，監察的內容主要有兩點(diǎn)：一是與合作伙伴的差距是否縮小，二是縮小的速度如何。倘若結果不甚理想，則可在調查基礎上修訂績(jì)效評估標準，然后重新回到第六步。
需要指出的是，這只是學(xué)校實(shí)施一個(gè)項目的標桿管理的步驟。如果取得成功，則可再實(shí)施一項新的標桿管理。一所學(xué)校只要持之以恒地實(shí)施標桿管理，就一定能創(chuàng )造輝煌，成為其他學(xué)校學(xué)習的“標桿”。
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績(jì)效管理論文9
摘要：我國的在農業(yè)方面的財政支出，隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展以及國家關(guān)于三農政策的進(jìn)一步深化落實(shí)，國家的財政支出在惠農政策上的力度也逐步地加大，然而在農業(yè)財政支出的效益上卻并沒(méi)有得到提高，究其原因主要是對于農業(yè)財政支出的績(jì)效管理存在問(wèn)題，無(wú)法對農業(yè)財政支出的資金進(jìn)行有效的管理和利用。本文主要研究財政在農業(yè)支出績(jì)效管理存在的問(wèn)題，以及改善農業(yè)財政支出績(jì)效管理的幾點(diǎn)建議。
關(guān)鍵詞：財政；農業(yè)公共支出；績(jì)效管理
對農業(yè)財政支出進(jìn)行績(jì)效管理是為了更好確保財政支出的資金可以更好地實(shí)現其應有的效果，通過(guò)加大對農業(yè)財政的支出可以帶來(lái)以下效果：農業(yè)總產(chǎn)值的提升、農產(chǎn)品和糧食的產(chǎn)量提升、農村基礎設施建設、農村惠農資金的增加等方面，這些效果是衡量農業(yè)財政支出的重要績(jì)效指標。通過(guò)對這些指標的衡量來(lái)判斷農業(yè)財政支出是否進(jìn)行了科學(xué)的使用和取得了良好的效果，只有加強對農業(yè)財政支出的績(jì)效管理，才能確保農業(yè)的財政資金可以真正地落實(shí)到實(shí)處，實(shí)現促進(jìn)農業(yè)和農村發(fā)展的目的。
一、農業(yè)財政支出概述
財政支出通常也被稱(chēng)之為公共財政支出，主要是指政府進(jìn)行社會(huì )服務(wù)和公共產(chǎn)品的供給，為了實(shí)現對社會(huì )共通需求的滿(mǎn)足，進(jìn)行的財政資金的投入。農業(yè)財政支出就是政府對農業(yè)的各種財政支出，其中既包括了中央的財政預算關(guān)于農業(yè)的資金投入、地方的財政預算關(guān)于農業(yè)的資金投入、國家關(guān)于農業(yè)項目的資金投入、國家對于農業(yè)的補貼等。
二、財政農業(yè)公共支出績(jì)效管理存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬┑胤截斦С鲑Y金到位率低
一般情況下，地方財政在對農業(yè)支出的資金到位上情況很不樂(lè )觀(guān)，主要由于地方的財政實(shí)力比較低，導致承諾的配套資金難以及時(shí)的到位，心有余而力不足。經(jīng)過(guò)國家審計部門(mén)統計，中央預算在農業(yè)支出中的資金到位率達到95.57%，而地方財政配套資金的到位率不足50%。地方財政關(guān)于農業(yè)支出資金不到位的情況，一部分源于地方財政自身的財力問(wèn)題，一部分是由于自身的籌集資金的能力較差。主要表現為地方政府盲目的申請項目，項目的資金需求量遠遠地超出了自身的承受范圍，在政府部門(mén)中有專(zhuān)門(mén)的進(jìn)行找項目的部門(mén)，通常只是盲目地跑項目、上項目，不去考慮地方配套資金的承受力度，這就導致地方配套資金出現難以到位的情況。
�。ǘ┥贁缔r業(yè)財政資金存在被擠占和滯留的現象
由于政府部門(mén)盲目的上項目，過(guò)多的項目出現整合的情況，導致部分項目的資金被其他的項目擠占，在項目資金的管理上目前存在以下情況：部分項目由于缺乏前期的準備或者準備不充分，導致項目資金被擱置；部分新項目在項目的招投標以及合同的簽訂上用時(shí)過(guò)久，進(jìn)程過(guò)于緩慢；部分項目資金被用來(lái)進(jìn)行以往工程欠款的償還。審計部門(mén)也曾經(jīng)提出，國內的專(zhuān)項資金在管理、分配和使用中不規范的問(wèn)題比較普遍，其中的涉及內容和涉及金額也在逐步地上升，有的單位對于專(zhuān)項資金的使用并不規范，往往將專(zhuān)項資金用到彌補其他項目的支出上。對于農業(yè)財政的資金使用情況，往往是重分配而忽視管理，導致項目資金缺乏有效的監督。
�。ㄈ┴攧�(wù)管理不規范
由于部分政府財務(wù)人員自身的專(zhuān)業(yè)知識不足，業(yè)務(wù)水平不強，導致財務(wù)上存在不規范和不健全的情況，比如對于專(zhuān)項資金的管理并沒(méi)有建立專(zhuān)門(mén)的管理賬目，也沒(méi)有嚴格按照資金的使用情況進(jìn)行管理。這就導致了會(huì )計賬務(wù)、原始憑證、審核手續、賬務(wù)處理等方面不規范，出現財務(wù)信息失真的情況。此外，部分單位對于財務(wù)管理的概念十分模糊也缺乏足夠的重視，只是簡(jiǎn)單地將財務(wù)管理等同于會(huì )計工作，導致職責不清，無(wú)人復雜預算管理和資產(chǎn)管理工作，在項目資金的使用上也是隨意地進(jìn)行項目資金的支配，缺乏財務(wù)管理對資金的管理和監督。
三、完善農業(yè)財政支出的績(jì)效管理
�。ㄒ唬┺r業(yè)項目進(jìn)行統一的規劃和建設
政府應該根據農村發(fā)展的需求進(jìn)行農村發(fā)展的規劃，確定農業(yè)發(fā)展的工作重點(diǎn)，進(jìn)而根據農業(yè)項目的規劃來(lái)進(jìn)行農業(yè)財政資金的管理工作。農業(yè)財政資金的使用應該依據制定的年度或者階段性的工作重點(diǎn)來(lái)實(shí)施，農業(yè)的龍頭企業(yè)和重點(diǎn)企業(yè)作為資金分配的重點(diǎn)，對農業(yè)的經(jīng)濟安排做好規劃工作，對農業(yè)財政資金的效益與支出來(lái)進(jìn)行對比，確保每一項支農資金都充分發(fā)揮其使用價(jià)值。此外，還應該進(jìn)行農業(yè)項目的.整合工作，將農業(yè)財政支出資金同脫貧工程、舊村改造等項目結合起來(lái)，避免出現重復的資金投入導致資金利用率下降和項目資金需求超過(guò)自身的資金供給量的情況。
�。ǘ┨嵘r業(yè)財政資金的使用率
農業(yè)財政資金存在資金相對分散、資金使用和管理制度不完善的情況，因此，應該對農業(yè)財政資金進(jìn)行整合，來(lái)提升農業(yè)財政資金的資金使用率。首先，在財政資金的源頭上進(jìn)行把控。國家財政部門(mén)來(lái)牽頭，要求地方財政設立專(zhuān)門(mén)的農業(yè)財政資金賬戶(hù)，對資金的分配、使用進(jìn)行管理和監督。其次，明確財務(wù)管理各部門(mén)的職責。要明確各涉及農業(yè)資金的單位職責，在對農業(yè)財政進(jìn)行資金整合的基礎上，明確各部門(mén)的責任，尤其是在農業(yè)項目的申領(lǐng)上、農業(yè)財政資金的使用上，需要有明確的責任歸屬。最后，完善農業(yè)財政資金的管理。針對區域內的農業(yè)項目進(jìn)行管理，將區域內的農業(yè)項目進(jìn)行整合，實(shí)現區域內農業(yè)項目的協(xié)調和互補，實(shí)現對農業(yè)財政資金的有效管理。
�。ㄈ┘訌妼r業(yè)財政資金的監管力度
農業(yè)項目是涉及民生的重要內容，因此對于農業(yè)項目資金的使用情況都必須在一個(gè)公平、公正和公開(kāi)的透明機制下來(lái)進(jìn)行，對農業(yè)項目資金的使用明細和管理情況要有社會(huì )的公示。包括財政部對農業(yè)項目的財政資金的支出數量，地方財政部門(mén)對農業(yè)項目資金的使用情況，都需要社會(huì )公眾來(lái)進(jìn)行監督。此外，還需要國家審計部門(mén)對財政部投放的農業(yè)資金進(jìn)行監管，確保項目資金落實(shí)到實(shí)處。
四、結束語(yǔ)
隨著(zhù)我國三農政策的不斷推廣，各種關(guān)于農業(yè)的惠農項目得到很大的發(fā)展，財政部門(mén)對于農業(yè)項目也給出了大量的資金支持，國家財政撥放的農業(yè)資金的使用流向以及資金的使用情況成為人們關(guān)心的內容，對農業(yè)財政資金進(jìn)行績(jì)效管理，是對財政資金的使用情況進(jìn)行管理和監督，對國家財政資金的安全和提升農業(yè)財政資金的使用率都有著(zhù)很大的促進(jìn)作用。
參考文獻：
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績(jì)效管理論文10
【摘要】
隨著(zhù)我國醫療體制改革的不斷深入，醫院之間的競爭變得越來(lái)越激烈。為了在競爭中取得成效，更好為社會(huì )服好務(wù)，各個(gè)醫院會(huì )不斷提升服務(wù)質(zhì)量并引進(jìn)人才。這就要求醫院必須在降低成本和充分調動(dòng)醫務(wù)人員工作積極性上下大力，確保醫院的資金運轉的正常進(jìn)行。本文將對醫院成本核算與績(jì)效管理的工作進(jìn)行分析，指出一些醫院存在的問(wèn)題并分析改進(jìn)策略。
【關(guān)鍵詞】
醫院 成本核算 績(jì)效管理
作為財務(wù)管理的基礎，成本核算尤為重要。對于醫院的成本核算而言，主要是對醫療服務(wù)過(guò)程中的各項耗費進(jìn)行分類(lèi)、記錄、歸集、分配和分析，提供相關(guān)成本信息的一項經(jīng)濟管理活動(dòng)，是對醫療服務(wù)、藥品銷(xiāo)售、制劑生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生費用進(jìn)行核算，其目的是真實(shí)反映醫療活動(dòng)的財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。在此基礎上，醫院要分析開(kāi)展各種醫療服務(wù)的具體成本，合理配置醫院擁有的各種資源以達到預期的運行效果�？�(jì)效管理是對一個(gè)企業(yè)的員工進(jìn)行約束與激勵的必要手段，在人力資源管理中有著(zhù)不可動(dòng)搖的核心地位。醫院的績(jì)效管理是以醫務(wù)人員在工作中的服務(wù)質(zhì)量和崗位工作量為主要依據，便于對醫院整體工作情況的掌握�？�(jì)效管理能有效調動(dòng)醫務(wù)人員的積極性，充分發(fā)揮各種資源的使用效果，使醫院能夠快速穩定地發(fā)展。
一、醫院成本核算與績(jì)效管理的工作方法及內容
�。ㄒ唬┏杀竞怂�。
1.全成本法。全成本法一般是一些一級及以下的醫院最常用的方法，主要是因為這些醫院沒(méi)有醫療研究項目，沒(méi)有科研花費。這種方法一般是按照科室進(jìn)行直接成本的歸集，再按照分攤的方式具體到每一個(gè)開(kāi)銷(xiāo)的部分。這里面包含了管理成本、醫療輔助成本以及公攤費用三個(gè)方面，實(shí)際的成本中還會(huì )包含日常消耗、行政后勤等支出。
2.項目法。項目法主要是一些級別較高的醫院采取的成本核算方法，這些醫院有科研項目，所以就會(huì )有一定的科研花費。項目法一般是按照各個(gè)科研項目的評級來(lái)進(jìn)行成本預算的，即根據科研項目的大小來(lái)進(jìn)行所需成本的計算。當然對于這些醫院來(lái)說(shuō)，行政后勤和日常消耗等需要的資金相對而言太少，所以一般都不進(jìn)行分析。
3.病種法。病種法也適用于一些級別較高的醫院，這些醫院一般都分為具體的病種進(jìn)行日常工作的開(kāi)展。在成本核算的時(shí)候，就按照各個(gè)病種的不同情況對其進(jìn)行成本計算。與項目法一樣，一些十分少的開(kāi)支都不會(huì )影響到整體的成本核算，所以也不對其進(jìn)行分析。
�。ǘ┛�(jì)效管理
1.績(jì)效管理的主體。根據醫院的具體運作情況來(lái)確定其績(jì)效管理體系，明確參與主體的不同作用，這是醫院開(kāi)展績(jì)效管理工作的基礎。醫院的績(jì)效管理一般由績(jì)效管理責任小組、職能部門(mén)、科室和個(gè)人組成。責任小組由醫院的主要領(lǐng)導組建，職能部門(mén)則是由醫院的財務(wù)人員和質(zhì)量監督人員組成，科室就是具體的'每個(gè)科室，最后是醫院全體員工。
2.建立完善的績(jì)效管理體系。對于醫院來(lái)說(shuō)，可能涉及的績(jì)效管理事項會(huì )很多。其中每個(gè)科室的科研任務(wù)或是自主研發(fā)創(chuàng )新，還有日常運行中的工作質(zhì)量等等，都應在績(jì)效管理中有所體現。這就要求醫院在制定績(jì)效管理計劃的時(shí)候要以醫院的具體情況為基礎，制定出完善的績(jì)效管理體系，確保醫院的績(jì)效管理公平、公正、公開(kāi)。
3.在成本核算的預計范圍內開(kāi)展績(jì)效管理工作。對于醫院的績(jì)效管理工作而言，必須要建立在成本核算的基礎之上。因為成本核算是對醫院整體的財務(wù)進(jìn)行的規劃，不能因為績(jì)效管理而將成本核算的工作打亂，不然會(huì )導致成本核算工作無(wú)法開(kāi)展。對于績(jì)效管理中出現的預計范圍外的情況，可以直接報批到下一年度的成本核算中，確保成本核算與績(jì)效管理工作的正常開(kāi)展。
二、醫院成本核算與績(jì)效管理存在的問(wèn)題及應對策略
�。ㄒ唬﹥炔糠⻊�(wù)混亂的問(wèn)題
醫院各個(gè)科室之間互相提供所需要的服務(wù)是必然的事情，這也有利于醫院各個(gè)科室的交流合作和醫院的整體運行。但在科室之間互相提供服務(wù)的時(shí)候，服務(wù)價(jià)格就會(huì )成為醫院的大問(wèn)題。對內部的人員而言，收太多會(huì )影響感情，收少點(diǎn)又會(huì )影響醫院的成本核算。所以醫院要在進(jìn)行成本核算的時(shí)候制定出較為合理的內部服務(wù)價(jià)格，大家都按照統一的標準來(lái)執行，就能保證內部服務(wù)有條不紊的進(jìn)行。
�。ǘ┏杀竞怂愫涂�(jì)效管理工作不透明的問(wèn)題
醫院在成本核算完成過(guò)后，會(huì )將具體的指標發(fā)放到各個(gè)科室，讓其自主分配。而在各個(gè)科室的成本預算中，科室負責人會(huì )全權掌握資金的分配，如果他不說(shuō)，就沒(méi)人知道具體的情況是怎樣的。這對成本核算沒(méi)有太大的影響，但對績(jì)效管理的問(wèn)題就影響很大。因為績(jì)效是醫務(wù)人員平時(shí)通過(guò)自己的努力得來(lái)的，是他們贏(yíng)得的獎勵。所以在醫院的成本核算和績(jì)效管理問(wèn)題上，要嚴格按照公開(kāi)透明的方式進(jìn)行，確保所有員工對結果都沒(méi)有疑慮。
�。ㄈ┙⒘己玫姆答仚C制
一些醫院在開(kāi)展績(jì)效管理工作的過(guò)程中只顧做好對醫院有利的，很多時(shí)候會(huì )忽略員工的感受。對于一家醫院來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理其實(shí)是管理者和員工之間的一個(gè)交流平臺。這個(gè)平臺可以讓員工通過(guò)努力獲得自己應得的報酬，也可以讓管理者實(shí)現既定的工作目標。所以要建立良好的反饋機制，讓反饋意見(jiàn)能及時(shí)的傳達，以便于管理者根據反饋信息制定相應的改進(jìn)計劃。反饋的信息一定要真實(shí)可靠，這樣才能保證管理者制定的改進(jìn)計劃符合實(shí)際情況。
三、總結
傳統的績(jì)效管理方法會(huì )阻礙醫院的正常發(fā)展，要想有長(cháng)遠的發(fā)展，醫院就要根據自身的具體情況，建立既符合國有醫院承擔社會(huì )公益性事業(yè)職責要求，又符合市場(chǎng)經(jīng)濟規律的分配激勵機制，建立適應市場(chǎng)經(jīng)濟體系效率的績(jì)效管理辦法。同時(shí)，要建立相應配套的成本核算管理辦法，將績(jì)效管理落實(shí)到成本核算中去。這樣可以保證醫院的醫療資源按照最合理的方式進(jìn)行分配，從而讓醫院具有更強的競爭力，實(shí)現醫院的全面發(fā)展。
參考文獻
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績(jì)效管理論文11
一、績(jì)效考核管理體系在企業(yè)中的構建
績(jì)效考核是企業(yè)管理工作的一項重要內容�？己嗽u價(jià)的結果，不僅是對各單位全年工作任務(wù)和日常綜合管理執行情況的認定和評價(jià)，而且還涉及員工切身利益，因此，構建科學(xué)的績(jì)效考核體系顯得尤為重要。
(一)建立組織保障體系
在企業(yè)中要做好績(jì)效考核工作，首先成立績(jì)效考核領(lǐng)導小組和績(jì)效考核管理辦公室�？�(jì)效考核領(lǐng)導小組負責審定績(jì)效考核辦法，績(jì)效考核指標，年度、月度績(jì)效考核結果及相關(guān)獎懲政策兌現方案等�？�(jì)效考核管理辦公室負責績(jì)效考核辦法及績(jì)效合同的制定，負責組織修訂績(jì)效考核評分細則，負責組織月度績(jì)效考核工作，負責績(jì)效合同執行結果的考核及績(jì)效考核兌現相關(guān)工作。
(二)完善績(jì)效考核管理流程
1.年度績(jì)效考核。企業(yè)與所屬各單位簽訂的經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效指標實(shí)行季度上報、半年檢查和年度考核。年度考核為年度績(jì)效結果總考核，在次年元月進(jìn)行，按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效考核辦法及相關(guān)規定進(jìn)行考核兌現。
2.月度獎金考核。由企業(yè)中具有考核權限的部門(mén)和人員負責對所屬單位進(jìn)行工作檢查和工作寫(xiě)實(shí)；按獎金考核評分細則的相應標準確定各項績(jì)效指標和日常工作完成情況，確定加扣分、加扣獎。
(三)分層設計績(jì)效考核指標體系
績(jì)效考核指標的確立，是依據企業(yè)中各個(gè)管理層級擔負的管理職責的不同、各個(gè)崗位擔負的工作任務(wù)不同分別設立。
1.確立關(guān)鍵性指標。按照企業(yè)總體績(jì)效考核要求，結合單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標及現狀，將年度各單位和各崗位績(jì)效考核指標應分為幾大類(lèi)，主要包括任務(wù)類(lèi)、效益類(lèi)、營(yíng)運類(lèi)、控制類(lèi)等指標。
2.明確考核對象。根據管理職責的不同，績(jì)效考核領(lǐng)導小組對各層級的管理人員分別進(jìn)行年度、月度指標達標情況和工作完成情況的考核。
3.量化細化考核指標。一是根據單位年度工作目標，根據考核對象、工作性質(zhì)或業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同分別設置考核項目，主要是針對管理側重點(diǎn)和管理職責的不同而有所區別。二是依據不同單位、不同崗位的職責定位和管理權限，分別對考核指標設定不同權重，強化不同單位、不同崗位對指標的控制和管理。
二、績(jì)效考核管理體系在企業(yè)中的應用
(一)區分管理類(lèi)別系數
針對各單位和各工種之間存在的管理難度和安全風(fēng)險的.差異，績(jì)效考核領(lǐng)導小組對各單位按照管理職責、管理幅度、管理難度、管理風(fēng)險進(jìn)行評價(jià)打分，確定出各單位的管理類(lèi)別系數。在年度對單位考核兌現和進(jìn)行領(lǐng)導班子績(jì)效評價(jià)時(shí)，用該系數對形成的分值進(jìn)行換算，確保了兌現的平衡性和業(yè)績(jì)評價(jià)的客觀(guān)性。
(二)堅持“四掛鉤”的原則
企業(yè)要充分利用績(jì)效考核結果的激勵功能，堅持將考核結果與同期獎金發(fā)放掛鉤，與年度評優(yōu)選模掛鉤，與年度業(yè)績(jì)兌現掛鉤，與干部選拔和晉級相掛鉤。嚴格獎懲兌現，不斷推動(dòng)各項工作管理水平持續提升。
(三)堅持考核公開(kāi)公正
績(jì)效考核管理辦公室按時(shí)將最終考核結果進(jìn)行發(fā)布，確�？己私Y果接受監督，保證考核公開(kāi)性。被考核單位如對考核結果有異議可以書(shū)面形式向績(jì)效考核辦公室申訴，由其組織相關(guān)單位進(jìn)行調查、研究，形成書(shū)面意見(jiàn)，提請績(jì)效考核領(lǐng)導小組審定，確�？己说墓�。
三、結束語(yǔ)
通過(guò)不斷的調整完善，企業(yè)將逐步建立以效益為核心，以業(yè)績(jì)考核為手段，以崗位職責和基礎管理為支撐的多層次績(jì)效考核管理體系，強化了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程管理，激勵了隊伍士氣和管理水平的提升，促進(jìn)了各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的有序完成。
作者：焦樹(shù)景 單位：大慶油田有限責任公司第四采油廠(chǎng)
績(jì)效管理論文12
1.人力資源管理與績(jì)效考核制度的內在關(guān)系
人力資源管理作為企業(yè)單位正常運行的重要窗口,其管理水平及質(zhì)量是企業(yè)對外形象的縮影�？�(jì)效考核制度正是配合人力資源管理而存在的可行性激勵制度。
首先,人力資源管理成果呼吁績(jì)效考核制度的穩步建立。人力資源管理涉及到很多方面,比如人員招聘、人力培訓、人事變動(dòng)、人員思想政治考核等問(wèn)題。因此,人力資源管理需要建立一整套有效的企業(yè)制度來(lái)時(shí)刻鞭策員工,讓他們迸發(fā)出工作上的激情,確保員工積極性的有效延續。一旦個(gè)人激情被觸動(dòng),就會(huì )為企業(yè)人力資源管理構建樂(lè )觀(guān)的愿景。當然,激發(fā)員工工作熱情的這些方法最終會(huì )凝聚成效果顯著(zhù)的績(jì)效考核制度,這同樣是人力資源管理目標所要呼吁的內涵所在,精髓所在。因此,人力資源的有效管理,必然促成績(jì)效考核制度的有效參與,必然不能缺少績(jì)效考核這塊有力的基石。
其次,績(jì)效考核制度為提升人力資源管理水平帶來(lái)戰略轉變�？�(jì)效考核制度通過(guò)對員工工作成果的客觀(guān)檢驗,來(lái)評定員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)及職業(yè)操守,具備了相當的公平性,而這種公平是員工樂(lè )于見(jiàn)到的。因此,績(jì)效考核制度在深得員工的普遍認同的基礎上,就具備了逐步鞏固推行的可能性,也為人力資源管理帶來(lái)戰略轉變的強大動(dòng)力。因為,在很大程度上,人力資源管理是針對人說(shuō)話(huà),績(jì)效考核所考核的成果是員工個(gè)體完成的任務(wù),本質(zhì)上也在考核人,這與人力資源管理非但不矛盾,還有緊密聯(lián)系�？梢�(jiàn),績(jì)效考核符合企業(yè)人力資源管理的內在需求,必定為人類(lèi)資源管理帶來(lái)驚喜。
綜上所述,人力資源管理與績(jì)效考核在本質(zhì)上是有機統一、互相支撐的關(guān)系。二者在推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展方面都發(fā)揮著(zhù)后盾作用,為企業(yè)營(yíng)造良好的競爭優(yōu)勢,提升企業(yè)對外競爭力都發(fā)揮著(zhù)良好的`塑造及引領(lǐng)作用。我們必須切實(shí)認真分析二者的關(guān)系,通過(guò)對二者關(guān)系的到位分析,為企業(yè)發(fā)展謀得有利的切入點(diǎn)。
2.績(jì)效考核中影響人力資源管理的制約因素
從本質(zhì)上看,績(jì)效考核與人力資源管理處于企業(yè)發(fā)展的同一命脈之上。他們互相幫扶,才能更好為為企業(yè)管理及發(fā)展服務(wù)。當然,任何一種企業(yè)制度不可能完美無(wú)缺,反而在實(shí)行過(guò)程中出現一些問(wèn)題,需要我們加以深層探究。
2.1績(jì)效考核幾乎由領(lǐng)導定奪,未能融入員工合理意見(jiàn)
績(jì)效考核是企業(yè)追求經(jīng)濟利益,謀求長(cháng)遠發(fā)展的重要手段。然而,很多企業(yè)在制定績(jì)效考核制度時(shí),會(huì )議探討已經(jīng)成為了走過(guò)場(chǎng)走形式,失去了根本意義。因為,在很多時(shí)候,績(jì)效考核制度的制定幾乎由領(lǐng)導拍板定奪。員工的合理懷疑、員工的合理意見(jiàn)并未引起領(lǐng)導的關(guān)注。最后,績(jì)效考核制度的不科學(xué)不合理因素,直接影響員工工作積極性,不利于人力資源管理工作的逐層開(kāi)展。
2.2員工之間出現不良競爭,嚴重背離了績(jì)效考核的初衷
績(jì)效考核往往與經(jīng)濟利益掛鉤。因此,績(jì)效考核制度制定后,員工們會(huì )大力實(shí)現任務(wù)量,以便求得高數額的績(jì)效回報。這樣,難免出現員工之間互相攀比,陷入不公平的競爭。一旦員工陷入不公平競爭,企業(yè)的團隊意識就會(huì )遭受威脅,不利于企業(yè)的整體發(fā)展,反而與績(jì)效考核制度的初衷相背離,而人力資源管理的一個(gè)重要內容就是強化員工們的團隊意識和協(xié)調能力。
2.3過(guò)分重視物質(zhì)激勵,嚴重忽視精神激勵
目前,很多企業(yè)領(lǐng)導認為既然建立了績(jì)效考核制度,就應當看員工任務(wù)量完成的多少,沒(méi)有必要再去考慮其他因素,即看成果進(jìn)行物質(zhì)滿(mǎn)足而已。這種做法往往過(guò)于表面化,因為,員工精神層面的激勵同樣重要,如果長(cháng)時(shí)間下去,員工反而產(chǎn)生逆反心理,認為自己就是制造機器,精神層面顯得非�？仗��？梢�(jiàn),嚴重忽視精神激勵的做法亦不足取。
2.4績(jì)效考核氛圍不長(cháng)久,考核效果容易出現反彈
制度實(shí)行時(shí)間一長(cháng),很多員工對績(jì)效考核制度已經(jīng)摸透,他們也會(huì )逐步回旋到制度制定前的心理狀態(tài),心存僥幸,產(chǎn)生“上有政策,下游對策”的想法,鉆績(jì)效考核制度的空子,責任感缺失的現象又開(kāi)始出現,致使績(jì)效考核制度的效果無(wú)法長(cháng)期鞏固。毋庸置疑,員工責任感不強,人力資源管理自然又多了一層困難。
3.化解績(jì)效考核中不當因素的策略
我們應當掌握好人力資管理的方向,并客觀(guān)定位績(jì)效考核制度的初衷及目標。如此,才能在績(jì)效考核過(guò)程中及時(shí)化解現實(shí)存在的弊端,以便全盤(pán)考慮績(jì)效考核制度的長(cháng)處與短處,使績(jì)效考核為人力資源管理提供方便,提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
3.1企業(yè)領(lǐng)導學(xué)會(huì )適時(shí)自省,合理制度績(jì)效考核制度
企業(yè)領(lǐng)導應當審時(shí)度勢,撇棄一言堂的做法。企業(yè)領(lǐng)導作為企業(yè)的最高管理者,本就應當具備長(cháng)遠的眼光,況且在現代化企業(yè)里,人性化制度更是深得民心。因此,企業(yè)在制度績(jì)效考核制度時(shí),領(lǐng)導應當縱觀(guān)大局,給予企業(yè)員工適當的機會(huì ),讓他們充分表達自己的想法和意見(jiàn)。畢竟,員工勇于表達真實(shí)想法,是他們主人翁責任感的體現,他們是為了企業(yè)長(cháng)足發(fā)展而發(fā)言的,領(lǐng)導一定要全面理解員工的發(fā)言。
3.2引導員工進(jìn)行良性公平競爭,增強他們的團結意識
企業(yè)相關(guān)管理者應當在實(shí)行績(jì)效考核制度過(guò)程中,引導員工進(jìn)行正當的競爭,要使他們通過(guò)良性競爭,激發(fā)彼此的工作積極性,而不是為了績(jì)效工資或績(jì)效獎勵而做出不理智的行為。引導員工進(jìn)行公平競爭,就會(huì )使員工的團結意識永久保持,免得因不正當競爭出現[文秘站－您的專(zhuān)屬秘書(shū)，中國最強免費！]后,為人力資源管理部門(mén)帶來(lái)不必要的麻煩,還要三令五申,重新強調甚至樹(shù)立員工的團隊意識。因此,良好的競爭氛圍對已績(jì)效考核制度至關(guān)重要,也會(huì )讓人力資源管理者備感輕松。
3.3平衡實(shí)現物質(zhì)精神激勵,以免有失偏頗
企業(yè)無(wú)論大小,缺乏具備人性化的精神鼓勵是一個(gè)不愿看到不愿接受的現象。因此,一味強調物質(zhì)獎勵不利于員工心理上精神上的滿(mǎn)足。畢竟,員工擁有自己的思想活動(dòng)和對外觀(guān)事物的看法體悟,所以滿(mǎn)足其精神需求亦是必然趨勢�？�(jì)效考核制度與精神激勵不矛盾,績(jì)效考核與精神激勵并行也不會(huì )產(chǎn)生沖突及不良后果。這樣,員工的勞動(dòng)得到認可,他們會(huì )增強信心,工作熱情會(huì )更加高漲,利于人力資源的調度及管理工作的暢通開(kāi)展。
3.4將績(jì)效考核氛圍堅持下去,防止考核效果出現反彈
人對某種新興事物會(huì )隨著(zhù)時(shí)間推移產(chǎn)生厭倦情緒。同樣,績(jì)效考核氛圍也容易在一段時(shí)間后漸漸變淡甚至散去,員工的情緒又會(huì )出現散漫狀態(tài)。因此,企業(yè)可以嘗試各種方法來(lái)長(cháng)時(shí)間營(yíng)造良好的考核范圍。比如,企業(yè)可以通過(guò)樹(shù)立績(jì)效考核典型、技能比賽、員工暢談會(huì )等形式,促進(jìn)員工內在動(dòng)力的不斷注入。
4.結語(yǔ)
企業(yè)績(jì)效考核制度符合現代社會(huì )形勢下企業(yè)的發(fā)展需求。人力資源管理也需要績(jì)效考核制度的大力支持和參與。因此,我們必須在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中,兼顧好二者的內在關(guān)系,從績(jì)效考核的角度去推動(dòng)人力資源管理工作,從人力資源管理的角度去完善績(jì)效考核制度。最終,為企業(yè)命脈不斷注入新鮮血液。
參考文獻:
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績(jì)效管理論文13
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)從土地獲取、三通一平、設計與前期準備、建筑安裝施工、銷(xiāo)售實(shí)現以及物業(yè)管 理等活動(dòng)中，無(wú)一不對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的計劃、控制、組織和協(xié)調能力提出很高的要求。從行業(yè)特點(diǎn)來(lái)看， 一方面，房地產(chǎn)業(yè)具有發(fā)展不平穩、易受經(jīng)濟波動(dòng)影響、開(kāi)發(fā)周期長(cháng)、資金投入量大、變現難度大、風(fēng) 險高等特點(diǎn)；另一方面，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)又明顯具有社會(huì )責任重(居住條件等)、環(huán)境影響程度高(市 容、市貌的反映等)、受政府政策影響程度高(土地 使用權受用、稅、費政策影響等)、與相關(guān)行業(yè)聯(lián)動(dòng) 性強(房地產(chǎn)業(yè)的興衰關(guān)系眾多行業(yè)的興衰)等特點(diǎn)。而且，我國的房地產(chǎn)企業(yè)多數是以項目型為主，牽涉專(zhuān)業(yè)多、工程節點(diǎn)多、預決算體系效率低、工程周期長(cháng)、工程過(guò)程變化多、價(jià)值創(chuàng )造難評估、庫存材料由于工程的原因計算難，造成成本評估困難，直接造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效難以衡量和把控。經(jīng)過(guò)近十年的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)度過(guò)了純粹的利潤追求 階段，房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始了由“資金密集型”向“人 才密集型”轉化的過(guò)程，長(cháng)遠持續健康發(fā)展已經(jīng)成 為了優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)追求的目標。
因此，建立能夠反映房地產(chǎn)業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)，兼顧企業(yè)長(cháng)期戰略發(fā)展的績(jì)效評價(jià)體系，非常有利于經(jīng)營(yíng)管理者規范其經(jīng)營(yíng)行為，有利于對企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行事前、事中、事后，定期和不定期的績(jì)效評價(jià)，有利于企業(yè)了解自身的經(jīng)營(yíng)狀況和 調整確定發(fā)展戰略。進(jìn)而，發(fā)現目前房地產(chǎn)企業(yè) 績(jì)效管理的現狀和存在的問(wèn)題，并進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化，無(wú)疑是有效提升房地產(chǎn)企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)效率的有效手段。
目前房地產(chǎn)行業(yè)的績(jì)效管理實(shí)施現狀
績(jì)效管理是一種過(guò)程，是組織用來(lái)衡量和評估員工某一時(shí)期的工作表現，與協(xié)助員工成長(cháng)的一種手段和工具�？荚u作為績(jì)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，核心目的是鑒定員工的真正才能和功績(jì)，使員工的 才能得以發(fā)揮，達到人事互相配合，提高工作效率。同時(shí)論功行賞，做到賞罰分明，使人心服而努力工 作。進(jìn)而根據業(yè)績(jì)和能力態(tài)度兩個(gè)維度，對員工進(jìn) 行分類(lèi)開(kāi)發(fā)管理。只有通過(guò)公正、全面、客觀(guān)的績(jì) 效考評方法，才可產(chǎn)生鼓勵員工的積極作用。良好的考評方法，在消極方面可以避免員工因待遇不公 平和賞罰不分明而產(chǎn)生不滿(mǎn)、怨憤和怠工；在積極 方面，可以發(fā)掘具有潛質(zhì)的.優(yōu)秀人才，鼓勵他們對 工作積極進(jìn)取，增加企業(yè)的凝聚力，無(wú)論對企業(yè)或 員工都是大有裨益的。
由于我國的具體國情，各個(gè)房地產(chǎn)公司所處的 區域和發(fā)展階段不同，經(jīng)營(yíng)管理狀況更是參差不齊， 對于績(jì)效管理的認識、重視和應用程度、應用效果 相互之間差異很大。相對發(fā)展比較成熟的公司，能 夠充分認識到績(jì)效管理的重要性，并積極引入實(shí)施 了績(jì)效管理手段，比如：萬(wàn)科等公司目前采用了先 進(jìn)的 BSC(平衡記分卡)的績(jì)效管理方法，金地采 用了計劃考核為核心的績(jì)效管理手段，更多的公司 吸收應用了目標管理的辦法。但是，眾多的國內其 他公司目前基本無(wú)考核方法，大多數企業(yè)較重視員 工的短期工作業(yè)績(jì)，忽略工作潛能、態(tài)度其他方面。 在引入績(jì)效管理手段的房地產(chǎn)公司里，績(jì)效結果的 應用大多在績(jì)效獎金方面能夠有所體現，而在更重 要的人力資源分類(lèi)開(kāi)發(fā)方面的應用普遍不足。
目前房地產(chǎn)行業(yè)績(jì)效管理中的普遍問(wèn)題和難點(diǎn)
1. 績(jì)效管理和公司戰略的關(guān)聯(lián)度較低；
2. 績(jì)效管理基本上以公司業(yè)績(jì)?yōu)榛A而忽視考 慮公司的長(cháng)遠持續發(fā)展；
3. 考核指標體系結構化不足，不同管理層次和專(zhuān)業(yè)職能的員工的分類(lèi)指標缺乏，對工程技術(shù)類(lèi)、行 政類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)人員以及不同管理層次員工績(jì)效目標設計不夠到位；
4. 考核以工作計劃為主，忽視根據部門(mén)核心職能和職位核心職責提取考核指標；
5. 績(jì)效評估溝通反饋機制不盡完善；
6. 績(jì)效結果強調與薪酬利益掛鉤，在員工發(fā)展方面的應用不足，尤其是在追求績(jì)效改進(jìn)、培訓設計 方面不甚重視；
除以上問(wèn)題外，多數的企業(yè)績(jì)效管理流于形式，或者存在績(jì)效考核困難的問(wèn)題。究其原因，考核難的 原因多數出自企業(yè)自身，諸如：
1. 由于房地產(chǎn)行業(yè)上規模的企業(yè)都是最近幾年才發(fā)展起來(lái)的，管理基礎比較薄弱；
2. 很多公司沒(méi)有預算體系或預算體系不健全，財務(wù)核算不準確，績(jì)效考核缺乏數據支持和依據，從 而造成績(jì)效考核結果的失真；
3. 很多公司沒(méi)有清晰的職務(wù)和職位體系，在績(jì)效指標設計時(shí)，核心職能職責的來(lái)源就不清楚，崗位 的指標的體系就可能存在缺失的現象，從而造成績(jì)效考核的片面和失準；
4. 另外，很多公司沒(méi)有規范的薪酬體系，在績(jì)效考核結果應用時(shí)，缺乏統一的參照標準；
5.由于房地產(chǎn)的項目特性，使同一個(gè)人的不同時(shí)間任務(wù)不同，考核指標體系具有變化性和不確定性；
6. 國內可參照企業(yè)不多，由于我國的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展年限比較短，成熟的標桿企業(yè)缺乏等等。
針對以上的狀況，目前房地產(chǎn)行業(yè)績(jì)效管理的建議如下
一、方法選擇：
房地產(chǎn)企業(yè)必須根據自身的發(fā)展階段和實(shí)際管理經(jīng)營(yíng)水平以及人員構成狀況，選擇適合自身階段 的績(jì)效管理方法，如果管理基礎還沒(méi)有建好，不要一步登天，直接向萬(wàn)科等看齊采用 BSC。盡量從基礎 的人事信息(比如職位分析)，預算管理開(kāi)始做起，采用目標管理法或者 KPI 等方法做考核。如果企業(yè) 基礎很好，預算體系比較完全，可以在多種方法中選擇適合企業(yè)的辦法，并且通過(guò)人力資源管理信息系 統固化考核。
二、具體的實(shí)施步驟
在構建房地產(chǎn)績(jì)效管理體系的過(guò)程中，建議參考以下步驟：
●建立完善職位體系；
●進(jìn)行工作分析，完善部門(mén)職能和崗位職責；
●建立完善薪酬體系；
●建立完善預算管理體系；
●進(jìn)行流程規劃和優(yōu)化，確立公司權責體系和相關(guān)管理制度；
●公司戰略理清和戰略計劃分解；
●公司層級績(jì)效指標體系建設；
●部門(mén)層級績(jì)效指標體系分解建設；
●崗位績(jì)效指標體系分解建設；
●績(jì)效管理制度和操作方法建設完善；
●績(jì)效管理體系實(shí)施。
三、其他相關(guān)建議：
在房地產(chǎn)行業(yè)，雖然不同的公司的部門(mén)結構不 同，但規劃和工程部門(mén)是主要考核部門(mén)和難點(diǎn)。在企 業(yè)規模大，多項目運行，人員交叉的情況下，考核體 系和考核核算過(guò)程會(huì )非常復雜，建議有條件的公司 采用專(zhuān)業(yè)的人力資源管理信息系統，緩解和達到績(jì) 效管理對于數據尤其是財務(wù)數據的真實(shí)性和及時(shí)性 的問(wèn)題。
績(jì)效管理論文14
摘要：信息化的普及和應用已深入到工作和生活的方方面面， 為提高工作效率， 使用ASP。net+SQL Server編寫(xiě)一套績(jì)效工資管理系統， 不僅能減輕工作負擔， 大大提高計算的準確性， 也能方便進(jìn)行各類(lèi)查詢(xún)和統計。
關(guān)鍵詞：ASP.net； 績(jì)效工資管理； 設計； 實(shí)現；
1 緒論
信息化的快速發(fā)展能為生活和工作帶來(lái)很多便利， 能高效、準確地解決很多復雜的問(wèn)題。國企人員眾多， 崗位結構復雜， 績(jì)效工資的分配辦法各不相同， 每月的績(jì)效工資計算是一項復雜而繁瑣的工作， 中國聯(lián)通鄭州市公司過(guò)去一直采用半自動(dòng)方式計算， 工作量繁重， 容易出錯， 設計一套基于互聯(lián)網(wǎng)的績(jì)效工資管理辦法能快速提高工作效率， 減輕工作壓力。本系統采用的是SQL Server數據庫， SQL Server數據庫具有功能強大、安全性高、穩定性強的特點(diǎn)。前臺使用了ASP。net動(dòng)態(tài)網(wǎng)頁(yè)技術(shù)， 采用B/S架構， 系統基于互聯(lián)網(wǎng)運行， 使得人力資源部及各部門(mén)的績(jì)效管理人員不受時(shí)間和空間的限制， 隨時(shí)可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)訪(fǎng)問(wèn)網(wǎng)頁(yè)， 完成KPI考核及正負激勵的錄入、查詢(xún)等操作。
2 系統需求分析
本系統的用戶(hù)分為人力資源部績(jì)效管理員和各部門(mén)績(jì)效管理員。人力資源部績(jì)效管理員用戶(hù)擁有很多權限：可以完成部門(mén)和員工信息的添加、修改和刪除功能， 能審核各部門(mén)績(jì)效管理員錄入是否規范， 計算全公司各部門(mén)的績(jì)效工資， 修改績(jì)效工資的系數， 查詢(xún)績(jì)效工資；各部門(mén)績(jì)效管理員擁有的操作權限：錄入本部門(mén)每人的KPI得分， 查詢(xún)本部門(mén)某月績(jì)效工資， 修改本人密碼。
2.1 人力資源部管理員登錄
該類(lèi)型用戶(hù)能實(shí)現功能如下：
�。�1） 員工基本信息管理：添加、修改和刪除員工基本信息。添加新員工后， 會(huì )產(chǎn)生一個(gè)員工用戶(hù)， 用戶(hù)名為新員工工號， 密碼為：888888；修改員工的各項信息；能刪除所在行的員工信息， 同時(shí)刪除該員工的課時(shí)信息和績(jì)效工資等一切信息。
�。�2） 當月績(jì)效管理：當需要計算當月績(jì)效工資時(shí)， 只有當管理員錄入績(jì)效工資計算月份后， 各部門(mén)績(jì)效管理員才能錄入該月的KPI得分。管理員錄入月份后， 后臺數據庫能自動(dòng)產(chǎn)生每位員工的正負向激勵工資， 并將每位員工的初始值置為0。
�。�3） 修改KPI得分：管理員可以錄入或者修改某位員工的KPI得分。
�。�4） 計算當月績(jì)效工資：部門(mén)績(jì)效管理員每月完成KPI得分后， 系統自動(dòng)完成當月績(jì)效工資計算。該功能計算后即返回全體人員的績(jì)效工資。
�。�5） 查詢(xún)績(jì)效工資：可以按照部門(mén)、員工號、員工姓名查詢(xún)職工績(jì)效工資。
�。�6） 統計和打�。嚎砂床块T(mén)、人員類(lèi)別統計和打印當月績(jì)效工資。
�。�7） 修改績(jì)效系數：根據員工的崗位級別設定不同的績(jì)效系數， 人力資源部管理員根據員工崗位調整錄入績(jì)效系數， 并根據公司當月的各種獎罰錄入正負向激勵。
2.2 各部門(mén)管理員登錄
各部門(mén)管理員的`操作功能有：錄入本部門(mén)KPI得分和每個(gè)人KPI得分， 查詢(xún)本部門(mén)某月績(jì)效工資， 修改本人密碼。
�。�1） 錄入功能：按月錄入本部門(mén)當月的KPI得分和每位員工的KPI得分。
�。�2） 查詢(xún)：以部門(mén)績(jì)效管理員用戶(hù)身份登錄后， 只能查詢(xún)本部門(mén)某月績(jì)效工資。
�。�3） 修改密碼：系統為每位員工分配了初始用戶(hù)名和密碼， 用戶(hù)名為員工工號， 密碼為"888888"， 以員工身份登錄系統后， 可以修改本人的密碼。
3 設計與實(shí)現
3.1 數據庫設計與實(shí)現
�。�1） E—R圖設計。本次數據庫設計采用關(guān)系數據庫理論， 根據業(yè)務(wù)需要設計出
�。�2） 關(guān)系表設計。將E—R圖轉換為如下關(guān)系結構：
用戶(hù) （序號， 員工號， 用戶(hù)類(lèi)型， 密碼） ；
員工信息 （員工號， 姓名， 部門(mén)， 職稱(chēng)， 電話(huà)） ；
KPI明細信息 （序號， 員工號， 個(gè)人KPI得分， 績(jì)效系數） ；
KPI匯總 （序號， 員工號， 月份， KPI總分） ；
當月績(jì)效工資 （序號， 員工號， 績(jì)效工資） ；
績(jì)效總表 （序號， 員工號， 月份， 績(jì)效） 。
其中， 用戶(hù)表中員工號是主鍵， 員工信息表中員工號是主鍵， KPI明細信息表中序號是主鍵， KPI匯總表中工號和月份構成組合主鍵， 當月績(jì)效表中員工號為主鍵， 績(jì)效總表中員工號和月份構成組合主鍵。用戶(hù)表和員工表通過(guò)員工號建立一對一聯(lián)系， 員工信息表和KPI明細信息表通過(guò)員工號建立一對多聯(lián)系， KPI匯總表和KPI明細信息通過(guò)員工號建立一對多聯(lián)系， 當月績(jì)效與KPI匯總表通過(guò)工號建立一對一聯(lián)系， 當月績(jì)效與匯總績(jì)效通過(guò)工號建立一對多的聯(lián)系。
�。�3） 約束和觸發(fā)器設置
確定表的結構后， 根據需要對表中的字段建立索引、設置某些字段的默認值、取值范圍， 為各個(gè)表設置觸發(fā)器等。如對用戶(hù)表中的密碼設置默認值為'888888'， 對員工信息表中的姓名建立普通索引， 月份取值范圍為1—12等。
觸發(fā)器的設置能實(shí)現很多業(yè)務(wù)的自動(dòng)化， 當對一個(gè)表的數據進(jìn)行增加、修改、刪除時(shí)， 與之相關(guān)表中的數據也能自動(dòng)插入、修改或刪除， 設置觸發(fā)器數據能減少程序設計的工作量， 大量的工作在數據庫服務(wù)器內完成， 提高了系統的工作效率。如設置"員工信息表"的觸發(fā)器， 當添加一個(gè)新員工時(shí)， "用戶(hù)表"同時(shí)添加該員工的同名用戶(hù)信息；設置"KPI明細信息"的update和觸發(fā)器， 當部門(mén)管理員修改本部門(mén)的工作量時(shí)， "KPI匯總表"表中的工作量同步匯總更新。
3.2 功能設計
�。�1） 系統模塊設計：系統在設計和實(shí)現時(shí)包含三個(gè)模塊進(jìn)行設計， 分別是登錄模塊、各部門(mén)管理員模塊、公司管理員模塊， 本系統模塊。
�。�2） 模塊功能設計
a） 登錄模塊：該模塊具有用戶(hù)登錄功能和修改密碼功能。系統基于Web端， 在瀏覽器輸入正確網(wǎng)址后， 進(jìn)入登錄頁(yè)面輸入賬號、密碼、身份類(lèi)型和驗證碼即可登錄績(jì)效工資管理系統首頁(yè)。進(jìn)入系統后可以進(jìn)行密碼修改， 只可修改該用戶(hù)的密碼。
b） 各部門(mén)管理員模塊：以部門(mén)管理員身份登錄到系統后， 能錄入各人KPI信息、查詢(xún)KPI信息、修改KPI信息， 界面設計方便操作。查詢(xún)KPI信息則只允許查詢(xún)本部門(mén)內部當月KPI得分， 不允許查看其他部門(mén)信息。修改KPI信息可完成已錄入信息的修改和刪除操作， 錄入信息有誤可通過(guò)該界面進(jìn)行更正。
c） 公司管理員模塊：該模塊有員工信息管理、員工工作量管理、績(jì)效工資管理、系統參數設置四大功能。員工信息管理功能包含員工信息錄入、修改、刪除等功能， 員工賬號管理；工作量管理功能包含對員工崗位信息的增加、修改和刪除， 匯總統計員工當月工作量等；績(jì)效工資管理功能包含生成匯總統計記錄行、計算當月績(jì)效、查詢(xún)、統計和打印功能， 其中計算當月績(jì)效工資是本系統的核心功能， 需要根據單位績(jì)效工資發(fā)放辦法， 考慮員工類(lèi)別、級別、工作量等各種情況， 使用ASP。net編程實(shí)現， 將計算的結果存入到數據庫表中的字段。查詢(xún)功能可按工號、姓名查詢(xún)績(jì)效工資， 統計和打印功能則按照績(jì)效工資發(fā)放部門(mén)統計和生成發(fā)放表格打印輸出。
d） 系統設置功能：主要完成系統參數設置、配置管理等。
�。�3） 關(guān)鍵技術(shù)
a） 觸發(fā)器技術(shù)：本系統為了實(shí)現數據快速處理， 在數據庫的多個(gè)表上建立觸發(fā)器， 如在員工信息表上建立觸發(fā)器， 當添加新員工信息自動(dòng)為該員工創(chuàng )建用戶(hù)名和密碼：
b） ASP.NET訪(fǎng)問(wèn)數據庫技術(shù)：通過(guò)前臺網(wǎng)頁(yè)界面訪(fǎng)問(wèn)數據庫的數據， 采用ASP。NET技術(shù)訪(fǎng)問(wèn)數據庫技術(shù)， 本系統大量使用ADO。NET技術(shù)對數據庫連接， 通過(guò)、update、、select語(yǔ)句完成對數據的增加、修改、刪除和查詢(xún)的操作。
4 總結與展望
績(jì)效工資管理系統是為解決中國聯(lián)通鄭州市分公司實(shí)際工作需要進(jìn)行的設計與開(kāi)發(fā)， 系統在設計和調試過(guò)程中得到單位人力部的大力支持， 在投入使用過(guò)程中不斷發(fā)現問(wèn)題， 不斷進(jìn)行完善升級， 目前已基本能滿(mǎn)足績(jì)效工資管理的工作需要， 大大減輕了工作負擔。
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績(jì)效管理論文15
摘要：隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，績(jì)效考核對于國有企業(yè)發(fā)展越來(lái)越重要，績(jì)效考核設計的合理性和科學(xué)性直接決定了國有企業(yè)人力資源管理的效率，本文分析了國有企業(yè)行政管理工作的特點(diǎn)，探討了國有企業(yè)行政管理工作績(jì)效考核的特殊性，并提出國有企業(yè)行政管理績(jì)效考核的設計方案，以提高國有企業(yè)行政管理績(jì)效考核的質(zhì)量和效率。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；行政管理；績(jì)效考核；設計
行政管理作為國有企業(yè)的協(xié)調部門(mén)、后勤部門(mén)、參謀部門(mén)和服務(wù)部門(mén)，在國有企業(yè)中具有舉足輕重的左右，管理好行政管理工作對于國有企業(yè)的可持續發(fā)展有著(zhù)重要的意義。但是現階段，很多國有企業(yè)對于辦公室的績(jì)效考核都是參照有績(jì)效考核經(jīng)驗的企業(yè)而制定的，并未結合企業(yè)本身的現實(shí)情況和行政管理工作的特點(diǎn)進(jìn)行制定，導致“水土不服”的情況產(chǎn)生。因此國有企業(yè)行政管理的績(jì)效考核要針對行政管理工作的特點(diǎn)進(jìn)行設計。
一、國有企業(yè)行政辦公工作的特點(diǎn)
（一）行政管理工作覆蓋面廣
國有企業(yè)行政管理工作不同于其他企業(yè)的行政管理工作，他包括了信息收集、策劃計劃、組織溝通、統籌協(xié)調、檢查監控、黨務(wù)管理和后勤保障等工作。同時(shí)區別于其他民營(yíng)企業(yè)和三資企業(yè)的地方還在于，國有企業(yè)的資產(chǎn)為全民所有，國有企業(yè)行政管理的原則不只是追求經(jīng)濟效益，國有企業(yè)還要關(guān)注社會(huì )效益，履行社會(huì )責任。國有企業(yè)行政管理的權力來(lái)自于國家，遵循“黨管干部”原則，所以在國有企業(yè)不單設有黨組織，還有婦聯(lián)、團委等部門(mén)，以上這些都是屬于行政管理的工作范圍。
（二）工作成效難以用經(jīng)濟指標進(jìn)行衡量
行政管理部門(mén)與企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、財務(wù)部門(mén)不一樣，行政管理部門(mén)的工作難以直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益。雖然在一定程度上能夠間接的對經(jīng)濟效益產(chǎn)生影響，但是無(wú)法直接與利潤的產(chǎn)生掛鉤，所以行政管理工作的完成很難通過(guò)經(jīng)濟指標來(lái)體現。
（三）工作內容比較復雜、彈性較大，難以量化
行政管理的工作絕大多數是事務(wù)型的工作，相對來(lái)說(shuō)比較瑣碎和繁雜，在工作過(guò)程中還存在大量的臨時(shí)性任務(wù)，需要處理較多的突發(fā)問(wèn)題，造成工作結果難以進(jìn)行量化考核。
二、國有企業(yè)行政管理績(jì)效考核工作流程
針對國有企業(yè)工作的特點(diǎn)，績(jì)效考核可以分為以下幾個(gè)流程：
（一）制定完善的績(jì)效考核計劃
明確考核的目標、考核的方向、考核的重點(diǎn)、考核的范疇以及考核方式等等，并且考核主管部門(mén)應及時(shí)對績(jì)效考核計劃進(jìn)行宣講，指導員工如何開(kāi)展好績(jì)效考核工作。
（二）績(jì)效考核指標體系的建立
重點(diǎn)明確行政管理工作各項任務(wù)指標，通過(guò)各類(lèi)臺賬及表格證明工作的完成情況。
（三）績(jì)效考核與評價(jià)
按照預先制定好的工作目標及衡量指標，考核員工任務(wù)完成情況的整個(gè)過(guò)程。
（四）績(jì)效考核的反饋
得出考核結果后，直接上級需要針對考核結果與被考核人進(jìn)行反饋溝通，通過(guò)反饋使員工及時(shí)明確工作表現的優(yōu)缺點(diǎn)，制定改進(jìn)方案，提升考核質(zhì)量。
（五）績(jì)效考核結果的運用
考核結果的運用是績(jì)效考核的重點(diǎn)，只有運用好考核結果，對做得好的員工進(jìn)行獎勵，對做得差的員工進(jìn)行處罰，績(jì)效考核才體現其最根本的意義，才能發(fā)揮作用。
三、績(jì)效考核方法
根據國有企業(yè)行政管理工作的特點(diǎn)，本文采用等級描述法和360度周邊績(jì)效法相結合的方法進(jìn)行績(jì)效考核設計。
（一）等級描述法
由于國有企業(yè)行政管理工作范疇較寬，工作較為繁雜難以量化，因此在制定考核標準時(shí)，可以采用等級描述法，也就是對工作完成情況和成果進(jìn)行分級例如“優(yōu)秀、良好、合格和不合格”4個(gè)級別，并針對不同的級別用數據或者是事實(shí)來(lái)區分具體和清晰的區別，從而完成被考核員工的工作履行情況的評價(jià)。
（二）360度周邊績(jì)效
國有企業(yè)行政管理部門(mén)作為企業(yè)的協(xié)調、后勤、參謀和服務(wù)部門(mén)，負責的工作包括策劃計劃、組織溝通、統籌協(xié)調、檢查監控、黨務(wù)管理和后勤保障等，面對的不僅是上級和下級，還要為不同的部門(mén)提供服務(wù)和協(xié)調工作，因此在選擇評價(jià)對象時(shí)，可以采用360度周邊績(jì)效考核法，也就是通過(guò)內、外、上、下等多種渠道獲得被考核者的評價(jià)信息。
四、國有企業(yè)行政管理績(jì)效考核設計
（一）考核層級設計
考核層級設計主要根據360度周邊績(jì)效考核法進(jìn)行考核�？己私M由直接上級考核、分管領(lǐng)導、直接下級考核及其他部門(mén)考核四個(gè)層級。直接上級考核的評分權重占85%，這個(gè)有利于直接上級對被考核人工作安排及調配。分管領(lǐng)導、直接下級及其他部門(mén)考核評分權重各占5%，通過(guò)分管領(lǐng)導、直接下級及其他部門(mén)的考核可以多維度地反應被考核者的工作表現、服務(wù)態(tài)度、協(xié)調能力及領(lǐng)導能力等。
(二)績(jì)效考核指標設計
1.崗位職責履行情況考核。崗位職責考核主要是考核員工的工作成果，占考核總分的50%。由于國有企業(yè)行政管理各個(gè)部門(mén)和各個(gè)崗位之間工作存在差異，因此不同崗位崗位職責考核標準不一致，因此要通過(guò)層級責任制來(lái)確定，由直接領(lǐng)導與被考核人以根據崗位說(shuō)明書(shū)為藍本進(jìn)行協(xié)調商定，沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)的則根據部門(mén)年度指標的分解進(jìn)行設定。在考核周期開(kāi)始之前，直接領(lǐng)導與被考核人協(xié)商崗位職責安排情況，明確考核周期的工作目標、完成時(shí)限以及完成效果，同時(shí)依據工作重要性的不同設置相應的權重。重點(diǎn)考核各項工作完成的書(shū)面依據，例如各類(lèi)臺賬、總結、會(huì )議紀要、統計表等為考核依據�？己酥芷诮Y束后員工對照崗位職責考核標準，總結工作完成情況并出具書(shū)面考核依據，由評分人針對完成效果進(jìn)行評級。
2.崗位技能掌握考核。崗位技能的考核就是所屬崗位的業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)知識的考核，占考核總分的10%。主要包括員工對崗位職責各個(gè)部分內容的掌握能力以及本崗位與其他部門(mén)工作之間的關(guān)系的理解能力。并且包括對崗位專(zhuān)業(yè)知識的掌握程度及完成本崗位工作任務(wù)所需要的技能的掌握程度。以人力專(zhuān)員崗位為例，人力專(zhuān)員的崗位技能考核必須包括勞動(dòng)法、合同法以及各類(lèi)人力資源管理項目法規熟悉程度的考核。
3.能力水平考核。能力水平占考核總分的5%。能力水平重點(diǎn)考核員工是否能夠準確理解上級安排的任務(wù)，并且可以針對自己的工作提出創(chuàng )造性的建議，得到上級的采納。
4.管理制度執行。管理制度執行占考核總分的`5%。管理制度執行主要考核員工是否貫徹執行企業(yè)的管理制度，是否根據公司的工作流程開(kāi)展各項工作。
5.責任意識。責任意識占考核總分的5%。責任意識重點(diǎn)關(guān)注員工的工作積極性，遇到困難不退縮，發(fā)生錯誤不推卸責任，不用領(lǐng)導督促，充分利用各種資源，發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性尋求解決辦法。做事是否從一而終，跟蹤一件事情是否一做到底，有沒(méi)有半途而廢，有善始無(wú)善終的情況。
6.工作協(xié)調考核。工作協(xié)調分別占考核總分的5%。工作協(xié)調則是重點(diǎn)考核行政管理人員能否為其他部門(mén)提供良好的服務(wù)及能否協(xié)調好各部門(mén)之間的工作對接和工作溝通。是否能夠接受他人的正確建議，并發(fā)現自身的問(wèn)題，在有助于工作完成的條件下能否與他人配合工作，實(shí)現企業(yè)的團隊利益。
7.學(xué)習能力考核。學(xué)習能力分別占考核總分的5%。學(xué)習能力主要考核員工是否能積極主動(dòng)的學(xué)習業(yè)務(wù)知識提升自己的專(zhuān)業(yè)水平并考取更高的學(xué)歷、職稱(chēng)及執業(yè)資格證書(shū)等。
8.工作勤墮考核。工作勤墮占考核總分的5%。工作勤墮主要包括員工在考核周期是否根據工作計劃的要求及上級領(lǐng)導的要求，按時(shí)、按量完成工作計劃的內容，同時(shí)也包括在工作過(guò)程中是否具有主觀(guān)能動(dòng)性，不浪費時(shí)間，不畏勞苦，交付工作搶先完成工作等。
9.成本意識考核。成本意識占考核總分的5%。成本意識重點(diǎn)考核員工是否能夠積極主動(dòng)的為企業(yè)節約各項成本的支出，減少費用支付，提高企業(yè)的利潤率。
10.考勤情況考核�？记谇闆r占考核總分的5%�？记谇闆r主要是考核員工是否按照規章制度出勤，是否遵守公司的工作紀律�？记谇闆r主要由考勤檢查組進(jìn)行評分，上級考核、分管領(lǐng)導、直接下級考核及其他部門(mén)考核不參與該項評分。
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