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成本管理論文15篇
從小學(xué)、初中、高中到大學(xué)乃至工作，大家對論文都再熟悉不過(guò)了吧，論文是指進(jìn)行各個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域的研究和描述學(xué)術(shù)研究成果的文章。如何寫(xiě)一篇有思想、有文采的論文呢？下面是小編幫大家整理的成本管理論文，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
成本管理論文1
一、前言
在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，各個(gè)行業(yè)之間的競爭與日俱增。而加工企業(yè)所處位置及彼此之間的競爭更加激烈，因此如無(wú)法應對市場(chǎng)環(huán)境中的瞬息萬(wàn)變，必須會(huì )影響企業(yè)的生存與發(fā)展。在這種形勢下，研究企業(yè)戰略成本管理以及應用具有現實(shí)意義。
二、戰略成本管理
傳統所用成本管理，過(guò)于重視降低成本之上，但是戰略成本管理即為某中情況下提升成本，比如確保產(chǎn)品差異化及質(zhì)量保障；還能夠實(shí)現取得競爭優(yōu)勢之目的。而戰略成本管理且是就是以戰略眼光看待驅動(dòng)成本源頭的因素，對價(jià)值實(shí)施成本管理，也就是通過(guò)成本數據與信息，給戰略管理中每個(gè)關(guān)鍵步驟提供出具有戰略性的成本信息，為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，創(chuàng )造核心競爭力。
三、企業(yè)戰略成本管理及應用
1.組建機構
戰略成本管理并非一件簡(jiǎn)單事情，屬于一個(gè)系統工程，企業(yè)要想做好這項工作一定要設置出專(zhuān)門(mén)的工作部門(mén)。所設置部門(mén)應該是企業(yè)高層的管理人員直接領(lǐng)導，同時(shí)給最高層的決策者提供參謀，并且為企業(yè)決策者提高工有效依據。
2，分析價(jià)值鏈
事實(shí)上，每個(gè)產(chǎn)品從投入原材料到消費者使用，是一個(gè)互相聯(lián)系的環(huán)節，即為作業(yè)鏈。作業(yè)連不斷是生產(chǎn)一種產(chǎn)品的過(guò)程，也屬于一種價(jià)值形成與增值過(guò)程，最終形成戰略競爭的價(jià)值鏈。該價(jià)值鏈包含了企業(yè)的內部?jì)r(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈及競爭對手的價(jià)值鏈幾個(gè)方面。
其一，企業(yè)內部的價(jià)值鏈。對于每一個(gè)企業(yè)而言，內部都能夠分解成很多個(gè)單元的價(jià)值鏈，而每一個(gè)價(jià)值鏈既要消耗資源，也會(huì )產(chǎn)生出價(jià)值。企業(yè)的價(jià)值鏈分析，就能夠確定出單元價(jià)值鏈的成本和效益。并且還要依據企業(yè)戰略目標來(lái)權衡與取舍價(jià)值作業(yè)，對各個(gè)價(jià)值鏈間關(guān)系進(jìn)行調整。假如價(jià)值鏈上各種活動(dòng)累計總成本低于其他競爭對手，就具備戰略成本優(yōu)勢。
其二，行業(yè)的價(jià)值鏈。任何企業(yè)都歸屬于該行業(yè)的價(jià)值鏈中。而采用戰略成本管理，就需要突破該企業(yè)自身的價(jià)值鏈，要從戰略的高度實(shí)施分析，合理運用上下游的價(jià)值鏈來(lái)降低成本或者調整企業(yè)屬于行業(yè)價(jià)值鏈的范圍及位置，從而獲取成本優(yōu)勢。
其三，競爭對手之間的價(jià)值鏈。在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，同類(lèi)產(chǎn)品都有許多企業(yè)在生產(chǎn)，尤其是外加工企業(yè)之間的競爭更為激烈。在這種形勢下，分析競爭對手之間的價(jià)值鏈特別重要。通過(guò)對該價(jià)值鏈進(jìn)行分析，就能夠測算競爭對手加工該產(chǎn)品的成本，就可以和自身成本進(jìn)行比較。
3.成本動(dòng)因的分析
在實(shí)際應用中作業(yè)對成本造成影響，同時(shí)動(dòng)因也會(huì )影響作業(yè)，事實(shí)上動(dòng)因是造成成本發(fā)生變化的根本原因。戰略成本的動(dòng)因對成本造成的影響較大，可塑性也比較強，因此從戰略成本動(dòng)因的`角度考慮成本管理，就能夠有效控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所存在的各種成本問(wèn)題。
其一，結構性的成本動(dòng)因，所謂結構性的成本動(dòng)因也就影響企業(yè)戰略成本的相關(guān)驅動(dòng)因素，例如制造及營(yíng)銷(xiāo)等各種因素，事實(shí)上這種動(dòng)因可以歸納成一個(gè)選擇性問(wèn)題，例如企業(yè)怎樣運用經(jīng)營(yíng)規模及經(jīng)營(yíng)范圍，該選擇能夠影響企業(yè)的成本地位。這種動(dòng)因屬于企業(yè)的經(jīng)濟結構層面上的戰略選擇。例如產(chǎn)品結構上，加工企業(yè)不但要按照所需企業(yè)要求生產(chǎn)，同時(shí)還應該加大產(chǎn)品的精細化程度，提高產(chǎn)品質(zhì)量。
其二，執行性的成本動(dòng)因；該動(dòng)因即為企業(yè)在執行生產(chǎn)有關(guān)的成本驅動(dòng)因素，主要是包含企業(yè)投入生產(chǎn)的質(zhì)量管理、生產(chǎn)力的向心力以及能力利用等等。在企業(yè)中各種價(jià)值鏈的活動(dòng)間存在關(guān)聯(lián)性。分析執行性的成本動(dòng)因，有效提升了生產(chǎn)中的各種能動(dòng)性，確保產(chǎn)生質(zhì)量和生產(chǎn)效益。
4.戰略定位分析
企業(yè)應該具備的競爭優(yōu)勢，就是釆取低于或者等于競爭對手成本，給客戶(hù)提供出等于或者高于競爭對手為客戶(hù)提供的價(jià)值。對于一個(gè)企業(yè)而育，要想選擇競爭戰略主要依據在于增加客戶(hù)價(jià)值、獲得競爭優(yōu)勢。所謂戰略定位也就是選擇應該選擇哪種競爭戰略確保企業(yè)獲得持續競爭的優(yōu)勢。戰略定位主要涉及到三種形式，差異化戰略，成本領(lǐng)先戰略以及目標聚集戰略。
其一，成本領(lǐng)先戰略。在該戰略引導下，企業(yè)主要目標就是要成為行業(yè)中低成本生產(chǎn)廠(chǎng)商，即為所提供產(chǎn)品功能及質(zhì)量相差不大情況下，盡可能降低成本獲得競爭優(yōu)勢。假如企業(yè)在本行業(yè)中能夠處于成本領(lǐng)先地位，那么只需要把價(jià)格控制行業(yè)中的平均或者接均水平，就可以獲得高于平均水平的業(yè)績(jì)。
其二，差異領(lǐng)先戰略。如果一個(gè)企業(yè)為買(mǎi)方提供質(zhì)量可靠、獨特且價(jià)格低廉的加工產(chǎn)品，該企業(yè)必然具備了優(yōu)于其他對手的優(yōu)勢，即為經(jīng)營(yíng)差異性。差異領(lǐng)先新韓流即企業(yè)在本行業(yè)中能夠獨樹(shù)一幟，或者所生產(chǎn)的產(chǎn)品比其他對手的產(chǎn)品功能更強、服務(wù)更好以及治療更優(yōu)，從而體現出經(jīng)營(yíng)差異。當然，買(mǎi)房自然希望或者樂(lè )于接受這種差異。
其三，目標聚集戰略。假如企業(yè)同時(shí)獲得成本領(lǐng)先與差異領(lǐng)先，自然會(huì )獲得巨額回報，因收益具有累加性。但是在現實(shí)中各種條件所限，如果要長(cháng)期、全面的獲得成本領(lǐng)先與差異領(lǐng)先，是不可能的。而目標聚集戰略即高度重視顧客群，通過(guò)取得客戶(hù)的信任來(lái)獲取目標市場(chǎng)中的競爭優(yōu)勢。
四、結束語(yǔ)
企業(yè)中應用戰略成本管理，必須要全員參與。而加工型企業(yè)要做好戰略成本管理，企業(yè)領(lǐng)導要高度重視，積極對待，在深刻認識到戰略成本管理的理論基礎上采用有效措施將該管理落到實(shí)處，只有這樣才能夠增強企業(yè)在行業(yè)中的競爭力，才能夠提升企業(yè)自身實(shí)力。
成本管理論文2
一、加強目標成本管理的基本思路目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過(guò)程的系統工程，它一般包括成本策劃、目標測算、目標下達和分解、過(guò)程核算、成本分析、成本核查、效益評估和考核等七大環(huán)節。實(shí)施目標成本管理是消化市場(chǎng)壓價(jià)讓利因素，實(shí)現企業(yè)創(chuàng )效創(chuàng )牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。目標成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標成本的測算方式與施工現場(chǎng)實(shí)際的施工組織形式相分離，設定的成本目標與施工管理的分工不一致，無(wú)法真正落實(shí)到實(shí)施人和控制人身上；二是目標成本測算沒(méi)有明確成本責任區域，使成本責任無(wú)法傳遞，成本目標無(wú)法分解，測算資料形同虛設，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，而無(wú)法體現目標成本管理最重要的環(huán)節——過(guò)程控制。因此，在吸取大量成功經(jīng)驗和失敗教訓的基礎上，構筑了現在推行的這套目標成本管理體系。在建立這個(gè)體系的過(guò)程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰(shuí)實(shí)施、誰(shuí)受控、誰(shuí)負責的原則，將設定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來(lái)，力求實(shí)現誰(shuí)組織施工，誰(shuí)控制消耗，誰(shuí)對受控內容的結果負責；二是遵循建立成本責任區域原則，設定了項目成本12個(gè)成本責任區域，力求做到在責任區域內，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實(shí)施集成管理；三是遵循目標成本可分解原則，對構成實(shí)物量的責任區域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統一起來(lái)。目前實(shí)施的這套方法，對項目成本的過(guò)程控制很有用，真正做到了項目成本事前有目標，過(guò)程控制有依據，成本分析較直觀(guān)，而且成本責任區域明晰后便于落實(shí)分項成本的責任人和考核責任人的'工作績(jì)效。最重要的是，面對壓價(jià)讓利白熱化的市場(chǎng)環(huán)境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過(guò)程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開(kāi)始，最終結果有待于實(shí)踐來(lái)檢驗，但精打細算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成，且勢頭良好，推行目標成本管理的目的之一已經(jīng)實(shí)現。
二、目標成本的測算和下達目標成本的測算和下達的基本流程是：項目部提供圖紙實(shí)物量，公司對項目提供的實(shí)物量進(jìn)行抽樣核對，公司目標成本工作小組在數量和內容無(wú)異議的情況下按市場(chǎng)價(jià)或公司設定的消耗參數配價(jià)，形成的目標成本由公司下達給工經(jīng)部，由工經(jīng)部下達給項目部。為統一圖紙實(shí)物量計算規則，公司頒布了操作指南。整個(gè)測算過(guò)程，按照施工組織的一般規律，將工程項目的成本劃分為12個(gè)責任區域，即：大臨設施、成型鋼筋、預拌砼、模板、腳手、機械費、結構件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費用、其他（主要指總體部分中或其他實(shí)際發(fā)生的成本項中無(wú)法歸入上述區域的成本）。對每一個(gè)責任區域均按批準的施工方案計算出相應的允許消耗量，對構成實(shí)物量的責任區域測算到分部分項，以便于過(guò)程中的控制。
三、目標成本的反映和控制目標成本落實(shí)后，相關(guān)項目部要按公司規定的11個(gè)責任區域要求，將目標成本分解并落實(shí)到相關(guān)責任人身上�？傮w上責任人落實(shí)要按公司規定的要求實(shí)施，細步分工可以結合項目自身的特點(diǎn)自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標成本管理的項目，均要形成書(shū)面的責任人名單明確責任傳遞的方法。成本目標如果不能及時(shí)落實(shí)到責任人身上，過(guò)程控制就沒(méi)有依據，就不可能有效展開(kāi)。成本責任區域責任分配表項目部收到目標成本任務(wù)后，按設定的成本責任區域，對目標成本進(jìn)行分解并落實(shí)相關(guān)責任人。同時(shí)為保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能?chē)@目標的實(shí)現來(lái)運作，公司對實(shí)行目標成本管理項目的臺帳、報表體系作了調整，通過(guò)臺帳、報表等管理工具的重新設定，從流程和制度上強制性地將項目管理部消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道，以保證目標成本管理的有效推進(jìn)。
成本管理論文3
提要：當前，市政施工工程項目中浪費現象十分凸顯，所以必須解決施工成本浪費問(wèn)題，加強管理，提高利潤。
關(guān)鍵詞：市政工程；成本管理
市政施工企業(yè)的目的是為了盈利，如果想實(shí)現利益的最大化，就必須解決面臨的問(wèn)題。而如今面臨的最大問(wèn)題，便是市政施工工程運營(yíng)項目中造成的成本浪費。那么，本文圍繞施工運營(yíng)過(guò)程中究竟存在哪些問(wèn)題、怎樣解決這些問(wèn)題做出評析，供大家參考。
一、市政施工過(guò)程中存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬┥形葱纬梢粋�(gè)完整的成本管理系統。
在一個(gè)企業(yè)中，若想實(shí)現高效化管理，一定要具備一套完整的系統理論基礎和機制，以便在日后的管理中有制可依，也能加強管理人員的管理力度。但是，現在的市政施工企業(yè)普遍存在的問(wèn)題就是沒(méi)有形成一套完備的成本管理系統，導致在管理的過(guò)程中，問(wèn)題頻出。首先，在管理過(guò)程中的相關(guān)人員，不具備比較專(zhuān)業(yè)的管理能力，綜合素質(zhì)欠缺，無(wú)法將管理工作進(jìn)行徹底；其次，在材料的采購、運輸和儲存過(guò)程中因為系統不完整導致浪費嚴重。加重了原料環(huán)節的成本。并且，成本估算不精準，導致后期工作中沒(méi)有一個(gè)數據依據；最后，設備共享率比較低，不能將現有的設備資源充分的利用，也造成了不必要的設備支出。
�。ǘ](méi)有較強的責任意識和管理意識。
管理人員身在要職，當其責任意識和管理意識出現松動(dòng)的時(shí)候，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展肯定會(huì )走下坡路。當成本提高的太過(guò)明顯的時(shí)候，管理者往往會(huì )從表面找問(wèn)題產(chǎn)生的原因，卻忽視了最根本的問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候，便說(shuō)明管理者的管理意識已經(jīng)出現了偏差，而要想解決問(wèn)題，一定要轉變管理觀(guān)念，看清問(wèn)題的本質(zhì)，從根本上解決問(wèn)題。如果成本出現較大的偏差并不加以解決的話(huà)，很可能會(huì )出現失控的現象。
�。ㄈ⿲椖抠|(zhì)量比較忽視。
施工項目的質(zhì)量是一個(gè)企業(yè)的根本保證，質(zhì)量不過(guò)關(guān)，可能會(huì )有第一次合作，但肯定不會(huì )再有下次的合作，因為大多數人會(huì )把質(zhì)量當成信譽(yù)的承擔者。并且在市政企業(yè)施工過(guò)程中的成本管理中，存在一個(gè)叫做“質(zhì)量成本”的名詞，如果因質(zhì)量未達標，或者是由于質(zhì)量因素而引發(fā)了其他的問(wèn)題，這些經(jīng)濟損失是要算在質(zhì)量成本里的。所以如果質(zhì)量不達標，便會(huì )造成一些不必要的.損失浪費，會(huì )給企業(yè)的收益帶來(lái)不利的影響。
�。ㄋ模┕こ逃玫刭M用管理不善。
城市化發(fā)展速度日益提高，市政工程在現代社會(huì )也越來(lái)越重要，儼然已經(jīng)成為一個(gè)城市不可或缺的部分，對一個(gè)城市的可持續性發(fā)展起著(zhù)重大的影響。近年來(lái)，由于商業(yè)的發(fā)展，征地現象比較普遍，工程造價(jià)、征地拆遷等大額非工程類(lèi)費用的管理不善，也比較容易造成成本的失控。
二、控制市政工程施工成本所要遵循的原則
�。ㄒ唬┴熑闻c利益相一致的原則。
在一個(gè)工程項目中，任何一個(gè)人都肩負著(zhù)或大或小的責任，只有每個(gè)人都把自己負責的部分高效的完成，各司其職，并且合理的配合，項目工程才會(huì )順利完成，那么也就會(huì )隨之產(chǎn)生一定的收益。而員工也自然地享有這些收益中的一部分，這便是責任與利益相一致原則的體現。
�。ǘ┙M織設計原則。
一個(gè)企業(yè)要想實(shí)現正常、高效的運轉，企業(yè)內部分工明確、各司其職是關(guān)鍵之一，尤其是市政企業(yè)施工工程的成本管理過(guò)程是一個(gè)比較復雜的系統，如果企業(yè)內部分工不明確，就無(wú)法保證工作的有序進(jìn)行，不可避免地會(huì )造成部分資源的浪費。所以若想控制市政工程施工成本，也要遵循組織設計的原則，各負其責，各受其益，保證工作有條不紊的高效進(jìn)行。
�。ㄈ╈`活應對原則。
每個(gè)企業(yè)的運營(yíng)模式、商業(yè)模式等都會(huì )有或多或少的區別，所以是不能以一套標準要求整個(gè)行業(yè)的。那么在控制市政企業(yè)成本的問(wèn)題上，還要遵循的一項原則，就是靈活應對原則。用靈活的思維看待企業(yè)的發(fā)展現狀，用靈活的思維思考企業(yè)發(fā)展面臨的待解決問(wèn)題。并且，影響市政企業(yè)成本變化的因素也不是單一的，所以說(shuō)，如果用一成不變的思想解決問(wèn)題也是萬(wàn)萬(wàn)不行的。遇到不同的問(wèn)題，在保證安全的情況下，應該靈活應對意外情況。
�。ㄋ模⿲�(shí)用性原則。
一個(gè)工程的建設，質(zhì)量是根本，華而不實(shí)的建筑，既是對資金的浪費，也是對人力物力等資源的浪費，所以在市政企業(yè)的施工建設過(guò)程中，實(shí)用性原則也是我們所需要遵循的。我們要保證一個(gè)工程的施工建設，在耗費了大量的資本建成之后，是要對我們的生活和我們城市的發(fā)展起到一定積極作用的。
�。ㄎ澹﹫远ㄐ栽瓌t。
一個(gè)工程的開(kāi)工，自然是經(jīng)過(guò)了層層決議通過(guò)的，所以說(shuō)，一個(gè)工程一旦開(kāi)始，就要遵循堅定性原則。影響一個(gè)企業(yè)工程施工成本管理的因素比較多，在面對眾多困難面前，企業(yè)應該堅定信念，將工程建設到底。如果一個(gè)工程進(jìn)行到中途由于種種因素選擇了放棄，這不僅是對完成的部分工程資源的浪費，更重要的是，半成品工程對發(fā)展起不到任何的促進(jìn)作用。所以說(shuō)，一個(gè)工程一經(jīng)開(kāi)工，一定要堅定不移地將施工項目進(jìn)行到底。
三、解決措施
�。ㄒ唬┰O置合理的獎懲制度。
適當的獎勵可以對工人產(chǎn)生一定的激勵作用，而適當的懲罰，也可以對工人產(chǎn)生一定的鞭策和警示作用。獎懲分明，是促進(jìn)一個(gè)施工企業(yè)成本管理的動(dòng)力，對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展其實(shí)是有利的。
�。ǘ⿵娀w員工的責任意識、管理意識。
如果員工的責任意識和管理意識出現了松動(dòng)的話(huà)肯定是不利于施工項目進(jìn)行的。但是如果整個(gè)環(huán)節中的相關(guān)人員，每個(gè)人都具有較強的責任意識和管理意識，都能自覺(jué)地負責好自己所需要負責的那一部分，都能意識到施工管理成本的重要性，都盡自己最大的能力去保證工作的嚴謹，整個(gè)過(guò)程緊密相連，那對項目的發(fā)展肯定是有利的，也能節約很多的成本。
�。ㄈ┛刂粕a(chǎn)資料的消耗。
我們都知道，材料的確是需要儲備的，但如果近期所需材料不多，我們卻把大量的資金用于了材料的儲備，就會(huì )導致企業(yè)在運轉過(guò)程中資金緊張，甚至不能保證正常的施工進(jìn)程，這樣便是資金安排不合理，生產(chǎn)資料消耗過(guò)重的情況，而我們要做的就是要控制生產(chǎn)資料的消耗，不要過(guò)多的儲存近期不需要的生產(chǎn)資料，這樣既避免了日常損耗，又能保證資金正常的投入項目運營(yíng)當中，保證工程的正常進(jìn)行，加速資金的周轉。
�。ㄋ模┨岣咴O備利用率。
市政企業(yè)都存在一個(gè)部門(mén)叫做設備管理部門(mén)，而設備管理部門(mén)的職責就是合理的安排企業(yè)內部設備的投放、使用、租賃等等。對于近期不用的設備，可以將其進(jìn)行租賃，在不耽誤本企業(yè)對該設備的正常需求的情況下，以此來(lái)提高收入。并且要掌握所有設備的使用周期和壽命，為設備安排正常的使用頻率，以此來(lái)延長(cháng)設備的使用壽命。并且要定期對所有的設備進(jìn)行故障排查，檢測到設備問(wèn)題之后，一定要立即解決，以免在日后，因為設備的故障對工人造成傷害。
�。ㄎ澹⿲�(shí)現人工成本利用最大化。
市政企業(yè)因為需要施工的工程數目較多，所以工作人員的聘請也是比較重要的一個(gè)環(huán)節。而所要支付給員工的薪資也是一筆不小的開(kāi)支。那么如何實(shí)現人工成本的利用最大化呢？光靠壓榨工人的工時(shí)也是不行的，那么就需要我們在聘請員工的時(shí)候，一定要做到精準選拔，確保其能勝任該崗位，最后組成的員工群主結構應該是精煉能干、辦事效率較高的。要控制好工作過(guò)程中的一些雜碎支出，例如，辦公費、電話(huà)費等等。
�。┥朴趹眯鹿に�、新技術(shù)。
隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，科技也在不斷的進(jìn)步，不懂得將科技與自己的施工工程相結合的企業(yè)不會(huì )走得太長(cháng)遠，若想實(shí)現企業(yè)的可持續性發(fā)展，便要善于應用新工藝、新手段，不能原地踏步，要善于應用新的科技。創(chuàng )新是一個(gè)企業(yè)生存與發(fā)展的源動(dòng)力，而當技術(shù)提升和創(chuàng )新之后，也會(huì )降低建筑成本，應該學(xué)會(huì )取長(cháng)補短，多和國內外相關(guān)企業(yè)進(jìn)行互動(dòng)和交流，資源共享，優(yōu)劣互補，并且結合每一個(gè)具體的工程方案，制定出科技化發(fā)展計劃，合理地應用新技術(shù)、新科技。在市政企業(yè)的施工過(guò)程中，成本管理問(wèn)題也成了一個(gè)比較關(guān)鍵的問(wèn)題，城市化的快速發(fā)展，也預示了市政企業(yè)必須要注重科技，改革創(chuàng )新。高標準、嚴要求，真正的滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。而市政工程的成本管理的確是一件非常復雜的事情，企業(yè)要結合實(shí)際情況，重視各個(gè)環(huán)節，節約企業(yè)成本，為企業(yè)創(chuàng )造更大的收益，實(shí)現企業(yè)的永續發(fā)展。
主要參考文獻：
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成本管理論文4
【摘 要】 本文以神東煤炭集團成本管理的幾種模式為重點(diǎn)，即全面預算管理、班組核算、精益分析和五型績(jì)效考核，詳細論述了這些模式在神東煤炭集團的應用及發(fā)揮的效果，構建了神東成本管理的新模式。
關(guān)鍵詞 成本管理 全面預算 班組核算
中央經(jīng)濟會(huì )議上強調，20xx年的我國五大任務(wù)就是去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿降成本、補短板，即三去一將一補。為了貫徹落實(shí)中央政策精神，神華集團成立了“化解煤炭過(guò)剩產(chǎn)能實(shí)現脫困發(fā)展”領(lǐng)導小組，研究、制定、落實(shí)化解煤炭過(guò)剩產(chǎn)能方案，繼續推進(jìn)去產(chǎn)能、去庫存、降成本工作，發(fā)揮央企的帶頭作用，履行央企的社會(huì )責任。在去產(chǎn)能方面，20xx年以來(lái)，神華集團認真落實(shí)國家要求，主動(dòng)限產(chǎn)減產(chǎn)，陸續關(guān)閉了12處生產(chǎn)能耗高、煤質(zhì)不環(huán)保、安全隱患多、經(jīng)營(yíng)成本高的煤礦，關(guān)閉產(chǎn)能940萬(wàn)噸；對部分煤礦采取停產(chǎn)、限產(chǎn)措施，壓縮了下屬4家煤炭公司近10個(gè)煤礦的產(chǎn)能，兩年累計減產(chǎn)9500萬(wàn)噸，煤炭銷(xiāo)售兩年合計減少超過(guò)1.7億噸。在轉型升級方面，提出了“一二四五”清潔能源發(fā)展戰略，積極倡導煤炭生產(chǎn)綠色化、煤炭消費清潔化，在消費革命上貫徹節能減排和清潔環(huán)保的方針，在生產(chǎn)革命上堅持提供綠色能源。把煤炭變?yōu)榍鍧嵉哪茉春唾Y源，全方位探索煤炭清潔生產(chǎn)、利用和轉化的發(fā)展路徑，探索煤炭行業(yè)的轉型升級之路。在降成本方面，神華集團自我加壓，主動(dòng)承諾，各板塊公司成本下降5%，人員只減不增，管理費用嚴格控制，嚴控投資項目。
神東煤炭集團作為神華集團最大的煤炭生產(chǎn)企業(yè)，堅決執行神華集團的各項戰略方針，積極落實(shí)集團降本增效的方針，將“可控成本同比下降5%”作為公司奮斗目標。為此神東煤炭集團在產(chǎn)量受限的條件下，深挖內部潛力，通過(guò)加強成本管理，以全面預算管理為抓手，以班組核算為基礎，以精益化成本分析為核心，以五型績(jì)效考核為落腳點(diǎn)，構建了全方位的成本管理新模式。
一、成本管理的概念
成本管理是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各項成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等管理行為的總稱(chēng)。成本管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，對于提高企業(yè)綜合競爭力，對企業(yè)可持續性發(fā)展有重大意義。成本管理的基本環(huán)節由成本規劃、成本核算、成本管控和績(jì)效考評四部分組成。
�。�1）成本規劃是對成本管理的策劃和戰略，為具體的成本管理提出要求和方法，指導企業(yè)在成本管理的戰略方向。
�。�2）成本核算是通過(guò)整合企業(yè)經(jīng)營(yíng)數據，運用成本計算方式，為企業(yè)提供相應成本經(jīng)營(yíng)數據。
�。�3）成本管控是通過(guò)成本核算提供的有效信息，采取管控手段，對企業(yè)成本加以控制改善，從而達到降本增效的目的。
�。�4）績(jì)效考評是對成本管控效果的評估，通過(guò)設定考評目標，起到激勵全員參與成本改善和提升的作用。
二、神東煤炭集團成本管理具體做法
�。ㄒ唬嫿ㄈ骖A算系統及體系
全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內部各部門(mén)、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標。
神東煤炭集團基于現代化的信息技術(shù)手段為基礎，構建了一套全面覆蓋礦井單位、專(zhuān)業(yè)化服務(wù)單位、后勤服務(wù)單位和法人單位的全面預算管理系統，將預算職能固化進(jìn)系統內，以業(yè)務(wù)量為基礎，以定額為支撐，對預算進(jìn)行編制，提高了預算的準確性和指導性。該系統梳理了材料、礦務(wù)工程、費用等定額，統一了各單位費用計算基礎、標準，克服了預算審核的主觀(guān)性。改變了單一預算體制，建立多維預算體系，充分體現了組織、管理、業(yè)務(wù)、成本費用等關(guān)鍵要素，打破傳統二維預算思路。系統中建立了組織機構、成本要素等13個(gè)維度。多維度預算體系的建立，使得預算內容更加豐富，分析角度更加全面，成本管理更加精細，為日常管控和決策提供更有力的支持。
�。ǘ┘訌姲嘟M管理，細化班組核算
班組是企業(yè)中的最基層組織，是位于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)最前沿的基本單位，它既是創(chuàng )造財富的基礎環(huán)節，也是各項物料的直接消耗環(huán)節。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略、方針目標和工作任務(wù)，最終要靠每一個(gè)班組乃至班組中的每個(gè)成員來(lái)落實(shí)。班組運轉情況的好壞直接關(guān)系到企業(yè)管理水平高低和經(jīng)濟效益的好壞。
班組核算作為精益化管理的基礎，從控制班組材料消耗入手，其主要目的是通過(guò)班組核算，逐步探索出經(jīng)營(yíng)管理與生產(chǎn)實(shí)踐的有效結合方式，使經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)形成有機的運作體系，促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。建立起材料消耗與職工部分收益浮動(dòng)掛鉤的機制，以調動(dòng)職工的積極性，確保班組核算在生產(chǎn)線(xiàn)得以順利實(shí)施。
為此，神東煤炭集團結合煤礦班組管理特點(diǎn)，與內蒙古科技大學(xué)聯(lián)合開(kāi)發(fā)了班組核算系統，將人員考勤、材料領(lǐng)用及管理、單車(chē)核算、掘進(jìn)管理、綜采管理、工作量考核等都融入系統，提升了礦井精細化管理水平，起到了節支降耗的效果。
為了確保班組核算系統的推廣和應用，神東煤炭集團制定了一系列相關(guān)制度，包括《煤礦班組核算管理制度》、《區隊班組核算管理制度、》《庫存管理制度》、《材料領(lǐng)用制度》、《月度材料消耗分析報告制度》、《材料節超分配制度》、《修舊利廢獎勵制度》、《合理化建議獎勵制度》，有效保障了系統的落地，班組核算的推廣，既為煤礦精細化管理、降本增效提供了有效的數據分析基礎，又可以通過(guò)獎勵提高職工的待遇，激發(fā)了職工工作的積極性。
可以說(shuō)，班組核算模式的推廣，班組核算系統的應用，是神東成本管理的一大亮點(diǎn)，為神東創(chuàng )建規�；a(chǎn)、集約化經(jīng)營(yíng)、專(zhuān)業(yè)化服務(wù)的神東管理模式奠定了堅實(shí)的基礎。
�。ㄈ┮劳写髷祿�，實(shí)現成本精益化分析
神東煤炭集團作為擁有14個(gè)現代化礦井、834億資產(chǎn)、2億噸煤炭產(chǎn)量的特大型煤炭企業(yè)，通過(guò)大規模的投入和開(kāi)發(fā)，建成了ERP系統，開(kāi)發(fā)了智能數字礦山系統、外購煤系統、洗選系統等一大批生產(chǎn)、管理信息化系統，積累了數量龐大的數據，基于此，神東財務(wù)人員構建了精益財務(wù)分析系統。endprint
神東財務(wù)精益評價(jià)體系由十大評價(jià)因素與四大評價(jià)方法構成，以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理流程為主線(xiàn)，將整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)準備、組織管理、人力資源、預算管理、資產(chǎn)管理、成本費用、資金管理、信息化建設以及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)分析全部納入評價(jià)體系。整個(gè)體系以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為統領(lǐng)，以業(yè)務(wù)管理流程為指引，以目標責任落地為原則，最終形成以生產(chǎn)運營(yíng)看現狀、日常管理觀(guān)動(dòng)因為一體的全面評價(jià)體系。
評價(jià)體系在對十大價(jià)值驅動(dòng)因素的評價(jià)過(guò)程中以公司業(yè)務(wù)實(shí)際為出發(fā)點(diǎn)，綜合應用制度評價(jià)、業(yè)務(wù)指標評價(jià)、績(jì)效考核評價(jià)以及參數定額評價(jià)等評價(jià)方法，通過(guò)多維分析對于各事項的業(yè)務(wù)執行與責任落實(shí)情況進(jìn)行全面評價(jià)。每個(gè)評價(jià)方法所側重的領(lǐng)域既是公司進(jìn)行自我測評的.關(guān)注要點(diǎn)，也是公司實(shí)現經(jīng)營(yíng)管理水平全面提升中的方向指引。
為促進(jìn)上述體系的落實(shí)執行，神東集團在財務(wù)核算體系上實(shí)現了八個(gè)方面的統一：
1、統一以商品煤進(jìn)行成本核算；
2、資金實(shí)行由公司統一下達計劃，統一實(shí)行招投標，統一組織實(shí)施和驗工計價(jià)，統一進(jìn)行結算；
3、對所有基建項目實(shí)行項目管理，基建資金統一由公司核算和管理；
4、物資實(shí)行統一采購，統一配送，統一倉儲，統一核算；
5、統一全公司包括會(huì )計憑證、會(huì )計帳簿、會(huì )計報表、各類(lèi)備查帳、統計臺帳等在內的會(huì )計基礎資料；
6、統一會(huì )計科目的編碼、核算內容以及財務(wù)報告的填報與披露；
7、統一全公司生產(chǎn)業(yè)務(wù)、基建業(yè)務(wù)的核算流程及國際準則下會(huì )計報告的編制流程；
8、對全公司使用的發(fā)票及各類(lèi)有價(jià)票證實(shí)行集中統一管理。
通過(guò)這些標準化流程和做法的統一，確保了神東各礦井單位及各輔助單位，行為方式的一致，確保了數據的完整，為構建大數據分析提供了良好的平臺和基礎。
基于此，神東建立了銀企直聯(lián)系統，實(shí)現了資金支付的網(wǎng)上支付和統一支付，大大提高了資金支付效率，確保了資金支付安全；構建了全生命周期管理資產(chǎn)的EAM系統，對全集團資產(chǎn)進(jìn)行了統一的管理和調配，優(yōu)化了資產(chǎn)配置結構，提高了資產(chǎn)使用效率，確保了資產(chǎn)的完好；形成了經(jīng)濟本質(zhì)安全體系，進(jìn)一步完善重要業(yè)務(wù)活動(dòng)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節的財務(wù)內部控制制度，統一公司貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、對外投資、采購與付款、銷(xiāo)售與收款、擔保等經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會(huì )計控制制度，努力構建經(jīng)濟安全的堤壩，切實(shí)有效防范經(jīng)濟風(fēng)險。
�。ㄋ模┮惑w化運營(yíng)
1.圍繞全年商品煤生產(chǎn)任務(wù)，堅持“生產(chǎn)科學(xué)化、組織合理化、利潤最大化”的原則，按照礦井核定能力組織好下半年的生產(chǎn)和外運工作。詳細測算各礦井經(jīng)濟效益，深入研究生產(chǎn)組織方式，合理安排月度生產(chǎn)作業(yè)計劃。以滿(mǎn)足市場(chǎng)需求和價(jià)格變化為指導，最大化組織煤質(zhì)好、效益高的礦井生產(chǎn)，力爭達到核定能力；合理壓縮煤質(zhì)差、成本高的礦井產(chǎn)量，確保生產(chǎn)組織科學(xué)合理，生產(chǎn)運營(yíng)均衡有序。
2.加強與集團和產(chǎn)運銷(xiāo)系統的溝通協(xié)調，及時(shí)準確研判市場(chǎng)形勢，提前掌握市場(chǎng)變化、價(jià)格走向、煤種流向，以及鐵路外運和港口場(chǎng)存情況，優(yōu)先組織高效益礦井、站點(diǎn)裝車(chē)外運。強化生產(chǎn)調運和經(jīng)營(yíng)分析，指導礦井科學(xué)合理組織生產(chǎn)，實(shí)現生產(chǎn)組織效益最大化。加強煤質(zhì)現場(chǎng)管控，優(yōu)化產(chǎn)品結構，最大限度地生產(chǎn)適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品，確保集團效益最大化。
3.在不超核定能力的情況下全力挖掘礦井產(chǎn)能，確保兩級公司效益最大化。
4.不斷提高商品煤質(zhì)量，確保實(shí)現年初提質(zhì)增效目標。根據集團下達的月度商品煤計劃，組織礦井、洗煤廠(chǎng)及相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)，詳細制定各礦井提高煤質(zhì)的優(yōu)化生產(chǎn)組織方案，并嚴格執行落實(shí)，穩步提高商品煤質(zhì)量。
5.及時(shí)調整礦井產(chǎn)量和煤種結構，優(yōu)先向邊際效益大的流向安排煤源，最大限度發(fā)揮中心區礦井的作用，增加收入。繼續實(shí)施分時(shí)段生產(chǎn)、集中入洗低熱值原煤、多煤種產(chǎn)品分倉存儲和靈活配裝外運等措施，穩定商品煤質(zhì)量。開(kāi)發(fā)潔凈煤系列產(chǎn)品，拓展布爾臺、石圪臺、補連塔等生產(chǎn)礦點(diǎn)，形成月產(chǎn)200萬(wàn)噸以上的生產(chǎn)規模，提高塊煤、特低灰等高效益煤種產(chǎn)量，挖掘新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。及時(shí)調整產(chǎn)品結構，減少區內銷(xiāo)售，細化自產(chǎn)和外購邊際效益測算和分析，加大高利潤礦井生產(chǎn)和暢銷(xiāo)煤種的采購，增加噸煤利潤。
�。ㄎ澹┪逍推髽I(yè)考核扎實(shí)有效落地
神東煤炭集團五型企業(yè)考核是指本質(zhì)安全型、質(zhì)量效益型、和諧發(fā)展型、科技創(chuàng )新型、資源節約型。每個(gè)指標之中又具體分為若干小項，如質(zhì)量效益型之中又包括商品煤產(chǎn)量、可控成本、完全成本、利潤、發(fā)熱量等指標。神東煤炭集團將生產(chǎn)計劃、利潤等指標，又通過(guò)建立四級績(jì)效考評模式，即公司-礦、礦-區隊、區隊-班組、班組-員工，將指標層層分解，落實(shí)到人，營(yíng)造全員績(jì)效管理氛圍，實(shí)施公平、公正、公開(kāi)的收入分配制度，做到人人身上有指標，每個(gè)崗位有考核，全面提高職工職業(yè)素質(zhì)，提升礦井基礎管理水平。
為了實(shí)現考核的便利化、公平化，神東煤炭集團將信息化建設擴大到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)領(lǐng)域，推進(jìn)到區隊、班組每個(gè)單元，實(shí)現礦井管理信息化，構建了五型企業(yè)考評系統。
通過(guò)科學(xué)合理的運用基層單位五型績(jì)效考核系統，實(shí)現了區隊對員工的考勤記錄、培訓記錄、工作任務(wù)等實(shí)時(shí)考核，并及時(shí)進(jìn)行公示，激勵員工提高工作效率。礦井對區隊也按五型績(jì)效標準定期進(jìn)行考核，制定達標標準，考核得分與當月工資掛鉤。通過(guò)考核，能夠不斷發(fā)現問(wèn)題，并能使區隊及時(shí)整改工作中存在的問(wèn)題，促進(jìn)礦井整體工作的提高，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(cháng)，最后達到雙贏(yíng)的目標。
考核的目標是公平的分配勞動(dòng)所得，如何保證煤礦一線(xiàn)工人多勞多得，避免管理人員擠占工人工資，神東煤炭集團通過(guò)制定規定，在系統中進(jìn)行了固化。區隊工資施行切塊管理，即從區隊工資總額中將管理人員工資總額分出去，剩下即為班組可分配工資總額。從班組可分配工資總額減去班組固定費用（年功工資、夜班津貼、入井津貼、部門(mén)內部獎罰等）即為班組切塊工資總基數，本班組考核后工資即為班組切塊工資總基數與本班組考核得分權重的乘積。endprint
員工績(jì)效考核采用直線(xiàn)式考核。區隊員工由跟班隊干部和班組長(cháng)進(jìn)行考核；班組長(cháng)由跟班副隊長(cháng)考核，單位副職、技術(shù)員、其他非班組人員由正職進(jìn)行考核，正職由機關(guān)部門(mén)和礦領(lǐng)導進(jìn)行180度考核。機關(guān)員工均由部門(mén)負責人進(jìn)行考核，部門(mén)負責人由礦領(lǐng)導進(jìn)行考核。
每日由考核人員對每位員工當日的工作績(jì)效進(jìn)行考核并公布，次月初的1-3日由本單位績(jì)效管理工作領(lǐng)導小組組織對所有員工的工作績(jì)效的結果進(jìn)行整理，公布整體打分排名。4-5日向員工本人反饋考核結果，制定C級員工的改進(jìn)措施，和員工進(jìn)行面談溝通。
這樣基本保證了神東煤炭集團的薪酬分配政策，即薪酬向生產(chǎn)一線(xiàn)傾斜、向創(chuàng )造價(jià)值最大的員工傾斜，充分保障員工多勞多得，公平公正。
三、實(shí)施成本管理帶來(lái)的效果
神東煤炭集團通過(guò)創(chuàng )新成本管理模式，推廣應用全面預算管理系統，從源頭控制預算的隨意性和人為性，過(guò)程中有效應用班組核算系統，堵塞“跑冒滴漏”的現象，實(shí)現礦井單位的精益化管理，將每位員工作為成本中心進(jìn)行管控，有效控制了成本的增長(cháng)，通過(guò)大數據精益化財務(wù)分析平臺的搭建，實(shí)現了事后對成本等相關(guān)數據的深入分析和挖掘，為管理層提供了有用的數據和信息，支撐了公司的科學(xué)決策和運營(yíng)；科學(xué)利用五型績(jì)效考評體系和系統，將指標分解到人，激發(fā)了全體員工干事創(chuàng )業(yè)的激情和熱情，也為職工獲得應得的匯報提供了科學(xué)、客觀(guān)的評價(jià)體系和平臺。
通過(guò)以上成本管理模式的綜合分析和應用，神東煤炭集團積極采取措施，將本增效：一是采取對外轉讓、內部調劑租賃等方式盤(pán)活清理實(shí)物資產(chǎn)，降低管理成本、提高使用效率。二是利用B2B交易等平臺，共享閑置材料和設備，節約購置資金4000多萬(wàn)元；三是處置低效無(wú)效設備，調劑資金1037萬(wàn)元；四是擴大物資寄售范圍，提高庫存物資綜合利用率，降低庫存3.5億元。
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成本管理論文5
摘要：在本文中，對市政工程材料成本進(jìn)行管理與控制期間，對該工作實(shí)施的意義和控制期間需要遵循的原則進(jìn)行思考，并為其提出有效的控制方法。
關(guān)鍵詞：市政工程；材料；成本；管理
市政工程在建設與發(fā)展期間，整體線(xiàn)路較長(cháng)，工期不夠均衡，其發(fā)展與材料管理工作存在較大關(guān)系。工程材料成本是成本管理工作的關(guān)鍵，要維護工程材料成本，能夠促進(jìn)工程質(zhì)量、工期以及安全的執行，所以，要通過(guò)組織、計劃、協(xié)調與控制工作對各個(gè)活動(dòng)進(jìn)行控制，保證在科學(xué)管理工作中，降低材料成本。
一、市政工程材料成本管理意義
市政工程材料成本控制存在系統化特征，在整個(gè)項目中發(fā)揮十分重要的作用，能夠促進(jìn)工程項目管理水平的提升，也能發(fā)揮良好的項目效益。同時(shí)，對市政工程材料成本進(jìn)行管理，也能降低成本，促進(jìn)經(jīng)濟效益的獲取，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展工作中最為主要的實(shí)施項目。在市政工程建設與發(fā)展中，材料費用為其工程中的主要部分，材料費用的合理性，為工程中的重點(diǎn)部分，能夠影響整個(gè)項目的經(jīng)濟效益。同時(shí)，市政工程在建設期間周期較長(cháng)，節點(diǎn)多，在施工期間將給材料管理工作帶來(lái)較大難度，所以，實(shí)現材料成本控制具有十分重要意義。
二、市政工程材料成本控制原則
預見(jiàn)性，對工程材料成本需要實(shí)現分層次分析，根據工程中實(shí)際狀況，對影響成本的要素進(jìn)行分析，促進(jìn)其有效整合，充分發(fā)揮資源的優(yōu)勢條件，保證能夠對材料成本進(jìn)行控制。全面控制性，主要對全體工作人員、全過(guò)程進(jìn)行控制。對人員進(jìn)行控制，因為材料成本與員工經(jīng)濟效益存在關(guān)系，所以，要激發(fā)員工積極性，保證全體人員的自身觀(guān)念能夠得以改變。在對全過(guò)程進(jìn)行控制期間，需要基于工程準備工作，對各個(gè)環(huán)節的材料成本進(jìn)行控制，在對施工方案進(jìn)行編制期間，需要對施工材料的支出情況進(jìn)行分析，促進(jìn)成本核算的完善性。還需要重點(diǎn)引進(jìn)一些新技術(shù)與新工藝，保證其實(shí)現材料節約目的。在對工程進(jìn)行驗收期間，不僅要對產(chǎn)品進(jìn)行防范，還需要促進(jìn)結算工作的完成，保證材料成本的優(yōu)化配置。節約原則，基于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)角度，不僅要維護材料的使用質(zhì)量，還需要遵循節約性發(fā)展原則，減少浪費現象的產(chǎn)生，實(shí)現節約性發(fā)展原則。動(dòng)態(tài)控制原則，市政工程項目面臨的環(huán)境不同，存在的特點(diǎn)和不確定因素也是不同的，所以，對成本材料進(jìn)行控制期間，要遵循動(dòng)態(tài)性發(fā)展原則。在期間，根據施工進(jìn)度、主要條件等，對其進(jìn)行調整與控制，并利用相關(guān)方法有效控制。比如：在管線(xiàn)施工工作中，實(shí)際施工與圖紙不符合，當設計變更的時(shí)候，材料成本也會(huì )產(chǎn)生變化，所以，要對施工材料進(jìn)行變更，避免產(chǎn)生施工材料的浪費現象[1]。
三、市政工程材料成本管理問(wèn)題
市政工程材料成本管理工作在實(shí)際執行期間，還存在一些問(wèn)題，主要表現為以下幾方面。第一，工作人員對材料成本的管理意識認識不清。因為在工程造價(jià)工作中，材料成本管理工作為其中的主要部分。但是，隨著(zhù)工程造價(jià)的不斷變革與發(fā)展，形成透明化與規范化發(fā)展趨勢。同時(shí)，在現代企業(yè)不斷進(jìn)步與發(fā)展下，企業(yè)在內部并沒(méi)有成立獨立的材料成本管理部門(mén)，也無(wú)法對其進(jìn)行科學(xué)分析。所以，在現有發(fā)展階段，很多施工企業(yè)的管理水平不高，在經(jīng)營(yíng)與管理工作中，還是一種粗放式模式，無(wú)法形成正確的管理意識，降低管理工作水平，影響材料成本管理工作的科學(xué)執行。第二，在材料成本管理工作中，缺乏管理制定的構建。在對材料成本進(jìn)行控制期間，為了促進(jìn)工作的有利執行，促進(jìn)操作工作的.完好發(fā)展，需要對采購環(huán)節、質(zhì)量檢驗環(huán)節以及材料的保管環(huán)節進(jìn)行分析，并為其制定有效的管理措施。但是，施工企業(yè)在實(shí)際工作中，對材料成本控制工作都比較簡(jiǎn)單，只是一種形式化表現，其中，存在簡(jiǎn)單的執行制度，沒(méi)有具體的執行措施。同時(shí)，在對材料成本進(jìn)行管理期間，沒(méi)有根據實(shí)際發(fā)展情況，按照合理的程序進(jìn)行，從而降低材料成本控制工作的執行。第三，施工企業(yè)沒(méi)有實(shí)現有效的內部控制工作。在對材料進(jìn)行采購期間，各個(gè)環(huán)節的執行需要實(shí)現合同簽訂以及過(guò)程管理工作。但是，在采購期間，預算工作不夠合理，導致采購的材料數量、質(zhì)量與實(shí)際不符。同時(shí)，也沒(méi)有對現場(chǎng)實(shí)際情況進(jìn)行分析，導致產(chǎn)生嚴重的超支現象。對于進(jìn)入到現場(chǎng)的材料，沒(méi)有實(shí)現嚴格的質(zhì)量控制工作，一些采購的材料存在質(zhì)量過(guò)期現象。對于材料管理制度，在期間缺乏責任機制和激勵機制，無(wú)法促進(jìn)核算工作與檢查工作的嚴格執行。對于成本核算，該工作在執行期間缺乏監督工作，不僅材料檔案不齊全，材料的消耗量也不準。第四，材料管理人員的自身素質(zhì)和自身水平存在限制。材料采購人員、監督人員以及施工人員綜合素質(zhì)和自身水平較低，對管理工作也不嚴格，在各個(gè)階段，也沒(méi)有按照一定標準有效執行，從而影響材料成本控制工作的積極發(fā)展。
四、市政工程材料成本控制方法
其一，組織建設。項目工程在材料管理工作中，需要對人員進(jìn)行優(yōu)化配置，明確各個(gè)人員之間的權利和責任，促進(jìn)其職責的明確性。促進(jìn)材料管理人員的優(yōu)化性，能夠在對材料進(jìn)行控制期間，降低使用成本。同時(shí)，還需要實(shí)現各個(gè)權責的相互配合，引導全體人員都積極參與到材料成本控制工作中，促進(jìn)工作的優(yōu)化完成。市政工程施工中的材料都是企業(yè)物資部門(mén)進(jìn)行采購的，根據需要的材料，對材料需求量進(jìn)行計劃，實(shí)現分批量的供給。還需要根據施工進(jìn)度，實(shí)現項目企業(yè)的自行采購，在該情況下，不僅能對材料的原價(jià)、費用進(jìn)行合理控制，還需要考慮費用問(wèn)題，促進(jìn)產(chǎn)品的統籌規劃[2]。其二，成本的分析。對材料成本進(jìn)行分析期間，使用的方法主要是連鎖替代法�；诮y計學(xué)原理的分析，為因素分析法。在市政工程材料成本控制期間，要在前期、中期以及后期進(jìn)行控制，研究材料定額變化情況，分析施工工藝對材料的影響等，都需要實(shí)現綜合研究。其三，控制材料的用量。在前期工作分析過(guò)程中，要確定出定額材料的消耗量，促進(jìn)定額限制制度的完成。在使用材料期間，要根據施工任務(wù)、材料發(fā)放情況對其監督與管理。對于周轉材料的使用，要根據工程中的實(shí)施計劃，促進(jìn)使用的均衡性，保證其不會(huì )影響到整體的進(jìn)度，也不會(huì )產(chǎn)生明顯的消耗現象。還需要對材料性能進(jìn)行分析，為了降低消耗，需要利用新技術(shù)、新工藝。還需要實(shí)現周轉料管理工作，這樣不僅能降低支出，也能避免產(chǎn)生材料浪費現象[3]。其四，控制材料價(jià)格。在維護材料質(zhì)量條件下，根據市場(chǎng)上的調查情況，進(jìn)行綜合對比。還需要加大力度對材料進(jìn)行管理，保證能夠降低成本。同時(shí)，要對企業(yè)的資金情況、技術(shù)因素以及信用狀況等各個(gè)方面進(jìn)行分析與評價(jià)，促進(jìn)構建方的合理運行。對于材料供應方的選擇，也需要對其控制與維護，這樣才能在最大程度上控制好工程質(zhì)量和材料質(zhì)量。還需要對進(jìn)貨批量與批次進(jìn)行合理確定，保證能夠以最低的價(jià)格購買(mǎi)高質(zhì)量的材料和設備[4]。其五，合理運輸，期間，可以實(shí)現就近采購，也需要利用先進(jìn)運輸工具，促進(jìn)運輸線(xiàn)路的優(yōu)化性，保證能降低運輸成本。還要促進(jìn)工程材料堆放地點(diǎn)的合理選擇，以降低二次運輸。其六，加強質(zhì)量管理。在工程實(shí)際施工期間，需要嚴格控制質(zhì)量。在工作執行期間，要控制好材料質(zhì)量，保證其符合一定標準后才能進(jìn)入到施工現場(chǎng)，這樣不僅能維護好整體的施工質(zhì)量，還能降低材料的使用成本。為了促進(jìn)工程質(zhì)量的提升，還需要促進(jìn)工程程序以及檢驗工作的合理性，降低一些不合理現象的產(chǎn)生，以控制材料成本。其七，建立完善的管理制度�；谥贫然ㄔO，能夠促進(jìn)工作的嚴格執行。期間，需要制定采購預算與估計成本制度，在項目施工前期，引導工作人員按照施工圖對材料的數量、質(zhì)量、規格以及價(jià)格等各個(gè)要素進(jìn)行審核，促進(jìn)成本因素的嚴格控制。在期間，需要對材料供應商優(yōu)化選擇，其采購材料之前，可以為其組建小組，并深入到市場(chǎng)上進(jìn)行調查與分析，研究鋼材、水泥、砂石等材料的價(jià)格和質(zhì)量，促進(jìn)其監督工作的完好執行。還可以利用公開(kāi)招標的方式，對供應商進(jìn)行合理選擇，保證各個(gè)環(huán)節工作的優(yōu)化進(jìn)行。還需要對供應商進(jìn)行管理，期間，實(shí)現合同管理工作，保證能夠減少一些經(jīng)濟糾紛。還要與供應商進(jìn)行合作，實(shí)現績(jì)效管理工作，促進(jìn)評價(jià)工作的合理性，在該情況下，不僅能改變供應商的劣質(zhì)行為，實(shí)現優(yōu)質(zhì)的供貨渠道，還能在較大程度上達到降低材料采購成本的目的。
五、結語(yǔ)
基于以上的分析和闡述，材料成本為工程中的主要因素，對其管理范圍也比較廣，將貫穿于項目管理活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程。在材料成本管理工作中，需要基于準備工作、施工過(guò)程以及驗收工作的完成和控制，保證為市政工程效益最大化的實(shí)現提供有利依據。
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成本管理論文6
現階段，市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展迅速，競爭也更加激勵，多數企業(yè)都在采取積極措施降低企業(yè)成本進(jìn)而有效獲取競爭優(yōu)勢，提高自身發(fā)展的競爭力。但是單純對成本實(shí)施控制，其成本降低效率不高，同時(shí)盲目、過(guò)度控制成本會(huì )造成不良的后果，企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量出現問(wèn)題，影響企業(yè)的信譽(yù)，不利于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。所以，要想提升企業(yè)競爭實(shí)力，在市場(chǎng)中爭取有利地位，企業(yè)必須合理調整自身成本控制目標，采取科學(xué)的戰略成本管理措施，促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，保障企業(yè)經(jīng)濟效益。
一、戰略成本管理概述
戰略成本管理的實(shí)施，相關(guān)負責人員收集企業(yè)本身以及同行業(yè)信息，同時(shí)對其進(jìn)行詳細分析，根據相關(guān)分析進(jìn)行評估，幫助經(jīng)營(yíng)者制定自身發(fā)展的管理戰略，掌握企業(yè)在市場(chǎng)所處的競爭地位，努力發(fā)揚自身優(yōu)勢，有效規避發(fā)展缺陷，提高企業(yè)的市場(chǎng)適應能力，增強經(jīng)濟發(fā)展的競爭力。戰略成本管理是根據企業(yè)的長(cháng)遠運營(yíng)需求而實(shí)施一種新型管理機制。該管理體系實(shí)施基礎是戰略管理，管理全程結合成本相關(guān)信息，系統、高效分析成本會(huì )計信息，促進(jìn)成本控制戰略高度的提升，將管理范圍進(jìn)一步拓展，關(guān)注管理的過(guò)程以及管理效果，明確成本運行狀況，幫助經(jīng)營(yíng)者對其支出進(jìn)行掌握，進(jìn)而對其實(shí)施科學(xué)的管理，有利于企業(yè)競爭力的提升。所以，戰略成本管理的優(yōu)勢在于不僅能夠對成本實(shí)施有效的控制，而且也為企業(yè)爭取強有力的競爭力。
二、企業(yè)戰略成本管理中存在的問(wèn)題
(1)戰略成本管理觀(guān)念淡薄。一方面，現在大部分企業(yè)缺乏深刻的戰略成本管理意識，對于戰略成本管理沒(méi)有進(jìn)行正確的認知，對于發(fā)展意義存在諸多誤解。另一方面，部分企業(yè)在其內部實(shí)施戰略成本管理，但是流于形式，并沒(méi)有執行落實(shí)，該管理機制并沒(méi)有得到合理應用，其戰略分析和評估依然存在問(wèn)題，導致無(wú)法有效發(fā)揮戰略成本管理的優(yōu)勢，也無(wú)法進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。在我國大多數企業(yè)中，以上現象較為常見(jiàn)。產(chǎn)生這樣現象的原因是該項成本管理觀(guān)念的缺乏，再者是部分企業(yè)的意識到位，但是在具體實(shí)施的過(guò)程中，執行不徹底，只做表面功夫，導致最終企業(yè)的資源消耗增加，加大了企業(yè)發(fā)展成本壓力。
(2)盲目引進(jìn)先進(jìn)觀(guān)念�，F階段，國外企業(yè)對于戰略成本管理研究和實(shí)施巳經(jīng)相當成熟，但是我國仍然處于理論研究階段，所以，多數企業(yè)積極引進(jìn)國外先進(jìn)經(jīng)驗。但是值得注意的是，國外的理論是建立在該企業(yè)具體發(fā)展環(huán)境的基礎上的，在國內進(jìn)行使用是否合適需要進(jìn)一步分析、探究。因為各國的發(fā)展狀況存在較大差異，所要采取的措施也是具有一定區別的。比如，在發(fā)達國家，由于人口數量少，工資過(guò)高，所以，企業(yè)多進(jìn)行機械化、規�；a(chǎn)。而國內勞動(dòng)力費用低，采取機械生產(chǎn)并沒(méi)有優(yōu)勢，在此情況下依然采取國外經(jīng)驗，必然會(huì )增加企業(yè)成本壓力，企業(yè)競爭力會(huì )大大降低。
三、戰略成本管理的基本內容
(1)戰略定位分析。戰略定位分析就是清晰掌握企業(yè)戰略環(huán)境，對其實(shí)施正確的分析，進(jìn)而制定可行性戰略方案，在此基礎上，準確進(jìn)行成本管理定位，根據精確的定位，確立企業(yè)的成本管理方略，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。該項分析包括以下幾項競爭戰略：一是重點(diǎn)集中戰略。要求對競爭市場(chǎng)進(jìn)行劃分，分成多個(gè)發(fā)展領(lǐng)域，進(jìn)而集中針對某一領(lǐng)域實(shí)施管理，最大限度地發(fā)展對應產(chǎn)品服務(wù)該領(lǐng)域，使該領(lǐng)域客戶(hù)得到充分的滿(mǎn)足，并且認可該產(chǎn)品，進(jìn)而擴大該產(chǎn)品在此領(lǐng)域的市場(chǎng)份額。二是成本領(lǐng)先戰略。對于企業(yè)競爭以及發(fā)展利潤，產(chǎn)品的成本在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮決定性作用。所以，必須努力控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本，進(jìn)而有利于企業(yè)競爭力的提升，在市場(chǎng)競爭中占據有利地位。三是差異化戰略。對企業(yè)制造的產(chǎn)品和提供的服務(wù)實(shí)施差異化管理，在行業(yè)范圍內，企業(yè)提供具體獨特的東西。
(2)成本動(dòng)因分析。對企業(yè)實(shí)施動(dòng)因分析，明確企業(yè)成本的形成原因，促進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導對企業(yè)成本的`認識和掌握，有利于對成本進(jìn)行有效的管理。該分析包含兩項，其一是結構性動(dòng)因，其二是執行性動(dòng)因。前者主要針對企業(yè)經(jīng)濟結構進(jìn)行分析，采取戰略成本管理手段，科學(xué)決定企業(yè)發(fā)展規模，生產(chǎn)技術(shù)及其經(jīng)營(yíng)策略，發(fā)展優(yōu)勢，規避弱勢，增強企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭實(shí)力。后者主要針對執行性因素進(jìn)行分析，該因素涉及生產(chǎn)程序、勞動(dòng)力、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率。將這些因素作為管理目標，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對企業(yè)發(fā)展的各個(gè)環(huán)節實(shí)施嚴密的控制，進(jìn)而促進(jìn)經(jīng)濟效益的提升。
(3)價(jià)值鏈分析。該分析必須對企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行清晰掌握，了解各個(gè)價(jià)值活動(dòng)，明確他們之間的相互關(guān)系，同時(shí)對相互關(guān)系進(jìn)行分析，進(jìn)而提升經(jīng)濟活動(dòng)的價(jià)值，由此可以促進(jìn)成本的降低，以實(shí)現企業(yè)競爭優(yōu)勢增強的目的。
四、企業(yè)戰略成本管理實(shí)施的方案
(1)樹(shù)立企業(yè)戰略成本管理的觀(guān)念�，F階段，國內大部分企業(yè)實(shí)施的成本控制手段比較單一，基本都是降低成本。在實(shí)際的管理過(guò)程中，缺乏對市場(chǎng)以及自身的分析和認識，導致產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì)縮水，這對企業(yè)信譽(yù)造成了不良影響，導致經(jīng)濟效益下降。所以，企業(yè)必須重視成本管理，培養戰略成本管理意識，在對企業(yè)進(jìn)行管理的過(guò)程中，切實(shí)分析企業(yè)發(fā)展現狀及其環(huán)境，充分掌握自身以及行業(yè)中其他企業(yè)的狀況，做到知己知彼，明確自身長(cháng)遠的發(fā)展戰略，將成本管理與其有機地進(jìn)行融合，增強企業(yè)的發(fā)展成本優(yōu)勢，進(jìn)而有效提升其競爭力。
(2)巧妙使用戰略成本管理分析手段。在進(jìn)行成本管理效率，促使戰略管理作用的充分發(fā)揮。對企業(yè)戰略定位，價(jià)值鏈以及成本動(dòng)因進(jìn)行準確分析，有利于經(jīng)營(yíng)者更好的掌握自身發(fā)展狀況以及所面臨的發(fā)展環(huán)境，進(jìn)而實(shí)施科學(xué)的管理措施，使得企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢。
(3)采用高效的戰略成本管理系統。信息技術(shù)的發(fā)展加深了互相之間的交流與溝通，使得聯(lián)系更加便捷，縮減了企業(yè)合作成本，拓展了企業(yè)發(fā)展方式，所以，在進(jìn)行戰略成本管理系統建立的過(guò)程中，有效利用信息技術(shù)可以很好地促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。該系統有利于成本管理效率的顯著(zhù)提升，有效控制成本。值得注意的是，在此過(guò)程中不可盲目引進(jìn)國外經(jīng)驗，必須密切結合自身的運營(yíng)實(shí)際，建立符合自身發(fā)展狀況的成本管理系統。
成本管理論文7
摘要：對建筑工程項目管理中成本控制的具體內容和管理方式進(jìn)行分析，并且對管理中出現的問(wèn)題提出合理性的解決措施，對成本控制提供參考。
關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；成本控制
建筑工程項目的施工建設中關(guān)于成本的控制較為復雜，由于建筑在建設過(guò)程中所涉及到的成本費用項目較多，并且浪費現象較為嚴重，因此很難進(jìn)行合理的控制，使得建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益有所降低。成本控制對建筑企業(yè)的發(fā)展與經(jīng)濟增長(cháng)有著(zhù)重要意義。
1建筑工程項目管理中成本控制
建筑工程項目管理中的成本控制，是指在工程施工進(jìn)度、工程建設質(zhì)量等不受影響的情況下對可能對建筑工程項目成本造成干擾的因素進(jìn)行合理的控制和管理。要將建筑工程項目的實(shí)際產(chǎn)生的費用與工程建設前的計劃成本相比較，嚴格控制在設計造價(jià)范圍內，并且在施工的過(guò)程當中降低各階段的成本費用這樣不僅能夠提升企業(yè)的經(jīng)濟效率，還對企業(yè)的發(fā)展起到推動(dòng)的作用�，F階段，關(guān)于建筑工程項目管理的成本控制的具體內容主要有成本預算、實(shí)際支配、成本核算、反饋分析、成本報告編制等，通過(guò)這些環(huán)節嚴格把控可做到對工程項目成本的合理監控，從而優(yōu)化建筑工程成本投入的利用價(jià)值。因此，對建筑工程項目成本的管理和控制，是實(shí)現企業(yè)資金合理利用、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要手段。
2建筑工程項目管理中成本控制現狀分析
現如今，各領(lǐng)域中都存在著(zhù)較為激烈的競爭，建筑企業(yè)在實(shí)現可持續發(fā)展的同時(shí)，還需要對企業(yè)的經(jīng)濟實(shí)力進(jìn)行不斷的補充和強化，同時(shí)對建筑工程項目的成本控制加強管理，使工程的投資金額能夠在最大限度上發(fā)揮其利用價(jià)值，提升經(jīng)濟效益的同時(shí)，實(shí)現企業(yè)利益的最大化。但在實(shí)際的工程建設中，對工程成本的控制并不能達到預期的效果，針對此種現象，我們對建筑工程項目管理中的成本控制現狀進(jìn)行詳細的分析和探討。
2.1管理方面存在的問(wèn)題。在建筑工程項目的管理中，成本控制的實(shí)施并沒(méi)有以實(shí)際的工程建設情況為依據，對工程中所涉及到的`施工成本進(jìn)行合理范圍的監控。較為盲目和散漫是現如今建筑工程項目管理的突出特點(diǎn)，這種形象使得建筑工程成本控制秩序混亂，在實(shí)際建設中起不到對成本的約束和控制的作用。成本控制缺乏明顯的制度管理，從而表現為管理的形式化、隨意化較為嚴重。
2.2技術(shù)方面存在的問(wèn)題。目前，很多建筑企業(yè)在進(jìn)行工程項目建設時(shí)仍在使用過(guò)去傳統的施工技術(shù)進(jìn)行施工建設，與現代化的建設發(fā)展趨勢形成鮮明的對比。施工工藝方面的局限性，使得建筑企業(yè)的發(fā)展以及內部管理的革新都受到了嚴重的制約。由于過(guò)于保守的施工理念和施工技術(shù)的應用，不能提高工程建設的整體效率，在成本上也不得不到有效控制。導致傳統技術(shù)在建筑工程建設中持續應用的主要原因是由于成本控制在建筑工程項目中的管理達不到預期的效果，因此在成本控制的過(guò)程中對傳統技術(shù)造成大量成本浪費的事實(shí)不能給予及時(shí)的反饋。這說(shuō)明了成本控制體系的不健全以及管理制度規劃的不合理、不規范，致使成本控制管理方案上存在漏洞，無(wú)法對建筑工程建設中各個(gè)環(huán)節的成本投入進(jìn)行科學(xué)的、合理的控制，對企業(yè)資金儲備造成一定的損失�？傊�，建筑工程建設中傳統技術(shù)的醫用，嚴重阻礙了工程建設中成本控制的實(shí)施，增加了成本消耗，形成不必要的浪費。
2.3人員方面存在的問(wèn)題。成本控制的工作管理人員的管理水平較低是建筑工程項目管理成本控制不理想的主要原因。在進(jìn)行管理的過(guò)程中，并沒(méi)有依照成本控制的基本準則進(jìn)行管理，缺乏專(zhuān)業(yè)性、合理性、高效性的管理控制，從而達成對成本管理的最終目的。我國目前的建筑工程項目管理中的成本控制執行力度還遠遠不夠，主要是由于管理人員對成本控制的基本理念掌握不全面，并且素質(zhì)普遍偏低，對成本控制的意識不夠具體。由此可見(jiàn)，成本控制管理人員的專(zhuān)業(yè)技能和整體水平是衡量建筑工程項目中成本控制的關(guān)鍵所在。
3優(yōu)化建筑工程項目管理中成本控制的措施
若想要在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中實(shí)現經(jīng)濟效益的大幅度提升，那么就要加強對成本控制的力度�，F如今，成本控制在建筑工程項目管理中無(wú)法發(fā)揮其自身作用，其根本原因是成本控制現狀的不良狀態(tài)導致成本控制在管理中的失效，使企業(yè)商務(wù)經(jīng)濟效益提升可能性變小。為了能夠扭轉當前的發(fā)展局面，并優(yōu)化建筑行業(yè)內部的管理模式，進(jìn)行成本控制管理改革和制度的完善是十分有必要的。
3.1加強成本控制的管理。成本是一項工程生存之根本，而成本控制是促進(jìn)工程生存的有效措施。當然，前提是保證成本控制的有效性。為了實(shí)現建筑工程成本控制合理而有效的應用，加強成本控制的管理是必不可少的。通過(guò)構建規范的、統一的成本管理體系，貫徹和落實(shí)成本控制管理工作，就成本控制存在的不足和弊端進(jìn)行調整和優(yōu)化，提高成本控制的整體水平，促使其能夠就建筑工程各個(gè)環(huán)節成本的運用進(jìn)行嚴格的控制，盡量杜絕成本浪費、成本控制失效、成本加大等情況發(fā)生，建筑工程質(zhì)量達標的情況下所應用成本最低，實(shí)現低成本、高質(zhì)量建筑工程的建設。
3.2優(yōu)化建筑工程項目實(shí)施中的成本控制。建筑工程項目實(shí)施是一個(gè)繁瑣的、工程量大的、涉及面廣的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程是建筑成本應用和浪費最多的部分，加強這一部分成本控制尤為重要。優(yōu)化建筑工程項目管理成本控制是就建筑工程項目實(shí)施的各個(gè)方面所應用的成本進(jìn)行嚴格的控制和監督，盡量避免成本浪費。例如，在采購建筑材料時(shí)應當以施工要求為標準選擇規格、質(zhì)量、型號等適合的材料，比較各個(gè)廠(chǎng)商所給出的價(jià)格，在保證質(zhì)量的情況下，選擇最優(yōu)惠的廠(chǎng)商來(lái)購買(mǎi)建筑材料。
3.3提高成本控制工作人員整體水平。建筑工程成本控制和監督對于建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)是一件非常重要的工作，他直接決定企業(yè)經(jīng)濟效益的多少。為了實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，加強建筑工程項目管理中成本控制顯得尤為重要。而成本控制工作人員作為此項工作實(shí)施的主體，其素質(zhì)、知識水平、能力等都會(huì )對成本控制實(shí)施的效果有所影響。實(shí)現成本控制人員整體水平的提高，首先，向工作人員介紹成本控制這項工作及其重要性，促使工作人員重新認識成本控制工作。其次，收集成本控制工作過(guò)程中可能涉及到的專(zhuān)業(yè)知識，有效的講解給工作人員，促使工作人員專(zhuān)業(yè)知識水平有很大的進(jìn)步。再次，對工作人員進(jìn)行素質(zhì)教育，促使工作人員能夠端正自己的態(tài)度，約束自己的行為。最后，結合實(shí)際的成本控制工作，對工作人員的溝通能力、操作能力、分析能力等進(jìn)行培養，提高工作人員的工作能力。在競爭如此激烈的社會(huì )環(huán)境中，建筑企業(yè)隨時(shí)都面臨著(zhù)被淘汰的可能。為了促使企業(yè)更好的發(fā)展，改善建筑工程項目管理中成本控制的現狀是非常必要的。所以說(shuō)，有效的分析當前建筑工程項目管理中成本控制的現狀，確定成本控制效果不佳的原因，進(jìn)而制定有效優(yōu)化措施來(lái)完善成本控制，使其充分的發(fā)揮作用，實(shí)現低成本、高質(zhì)量建筑工程的建設。
參考文獻:
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成本管理論文8
摘要:
研究指出，當前現代商業(yè)環(huán)境正經(jīng)歷著(zhù)巨大變化，企業(yè)如何以顧客為導向，通過(guò)構建新型成本控制模式，助推企業(yè)取得合理盈利，實(shí)現財務(wù)目標，構建持續競爭優(yōu)勢成為眾所關(guān)注的核心問(wèn)題。此時(shí)，戰略成本管理體系的建設，對于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理起著(zhù)尤其重要的作用。本文從當前我國企業(yè)戰略成本管理中出現的問(wèn)題入手，分析企業(yè)戰略成本管理中內外部?jì)r(jià)值鏈管理的提升問(wèn)題，以提高企業(yè)戰略成本管理的效率，增強企業(yè)競爭力。
關(guān)鍵詞:
戰略成本管理;價(jià)值鏈;競爭力
伴隨著(zhù)全球競爭的加劇，國內企業(yè)所面臨的環(huán)境給企業(yè)成本管理帶來(lái)深刻影響，促使人們不得不去重新思考卓越企業(yè)的內涵。當前，如何為顧客增加價(jià)值、持續提升企業(yè)核心競爭優(yōu)勢等問(wèn)題成為企業(yè)管理者關(guān)注的問(wèn)題。依靠模仿國內外大企業(yè)的戰略成本管理模式已經(jīng)很難滿(mǎn)足我國各類(lèi)企業(yè)自身的發(fā)展要求，企業(yè)迫切需要一種適合自身發(fā)展的成本管理模式。我們必須針對當前我國企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的現狀，借鑒國內外一些較優(yōu)秀企業(yè)的戰略管理經(jīng)驗，推動(dòng)國內越來(lái)越多企業(yè)戰略成本管理的實(shí)踐。
一、當前企業(yè)戰略成本管理過(guò)程中存在的問(wèn)題
(一)對企業(yè)戰略成本管理缺乏正確認識戰略成本管理，是指基于戰略視角，通過(guò)生成、應用具有戰略相關(guān)性的成本管理信息，以服務(wù)于企業(yè)建立競爭優(yōu)勢而形成的一系列成本控制方法、體系。為了取得長(cháng)遠的競爭優(yōu)勢，企業(yè)通常需要從基于日常經(jīng)營(yíng)控制而轉向基于長(cháng)期的戰略管理層面。許多企業(yè)在當前環(huán)境下，已經(jīng)開(kāi)始意識到企業(yè)發(fā)展應當注重戰略成本管理，那么，如何進(jìn)行戰略成本管理，如何利用戰略成本管理，使企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中發(fā)揮自身潛在的競爭優(yōu)勢，并且保持，甚至擴大這種優(yōu)勢，從而去知道企業(yè)今后發(fā)展過(guò)程中的戰略選擇，許多企業(yè)管理者并不能真正的認識到。企業(yè)戰略成本管理中，除對標管理、作業(yè)成本法與作業(yè)基礎管理、目標成本法、流程再造、平衡計分卡等一系列方法體系外，起著(zhù)重要的是作為基礎出發(fā)點(diǎn)的價(jià)值鏈分析。只有當企業(yè)能夠對企業(yè)內外價(jià)值鏈進(jìn)行正確的分析，對其自身成功的關(guān)鍵因素正確識別，方有可能使戰略成本管理進(jìn)行有效。不同的戰略選擇下，企業(yè)的管理成本模式存在著(zhù)很大的差異，企業(yè)就需要尋找到最適宜企業(yè)發(fā)展的戰略成本管理方式，并且使其持續優(yōu)化。目前我國很多企業(yè)僅對戰略成本管理的概念有了基本的了解，但在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對其價(jià)值鏈分析、戰略成本控制方法的應用等并未取得實(shí)質(zhì)認識。尤其中小企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)管理人員知識水平受限，絕大多數對戰略成本管理的內容和流程缺乏認識，未能有效實(shí)施。由此我們看出，對企業(yè)戰略成本管理的認識不足，是當前企業(yè)戰略成本管理過(guò)程中存在的一個(gè)比較突出的問(wèn)題。
(二)缺乏先進(jìn)的、適宜的企業(yè)戰略成本管理方法我國諸多企業(yè)的戰略成本管理方法來(lái)源于借鑒國內外大中型企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗和管理方法，但是在實(shí)際運用的過(guò)程中，未能根據各個(gè)企業(yè)不同的個(gè)體情況提出、落實(shí)適合自身使用的成本管理方法。照搬而來(lái)的方法與企業(yè)實(shí)際管理現狀存在很多不相適應的地方，并不能夠完全有效應用在企業(yè)戰略成本管理的實(shí)踐之中。許多企業(yè)在戰略成本管理實(shí)施的過(guò)程中，未能正確運用與企業(yè)自身實(shí)際情況相配套的一系列管理技術(shù)方法，缺乏先進(jìn)的、適宜的`企業(yè)戰略成本管理的方法，將大大阻礙我國企業(yè)戰略成本控制的發(fā)展進(jìn)程。通常，資金較雄厚、規模較大的企業(yè)更有條件發(fā)展與之相配套的科學(xué)的管理方法。而其他企業(yè)，可能由于忽略經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及企業(yè)的資金實(shí)力，使其在走戰略成本管理這條路時(shí)遇到了不小的麻煩和挑戰，戰略成本管理的成效非但不顯著(zhù)，反而影響了公司的經(jīng)濟效益〔1〕。
(三)忽視企業(yè)人力資源的管理企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰略成本管理存在著(zhù)非常密切的關(guān)系，高效的人力資源管理可以在一定程度上推動(dòng)企業(yè)戰略成本管理的實(shí)施。在企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈中，人力資源管理作為輔助活動(dòng)，保證或支持著(zhù)基本活動(dòng)的順利進(jìn)行。然而當前，由于我國企業(yè)對人力資源重視程度不足，更多僅停留在人力資源成本的控制上，過(guò)度關(guān)注工資、福利及人力資源成本的考核，忽略其在整個(gè)企業(yè)內部?jì)r(jià)鏈中起到的重要作用。許多企業(yè)僅關(guān)注到人力資源管理的基本活動(dòng)，即主要關(guān)注人力資源成本的控制，而未進(jìn)行更加長(cháng)遠的人力資源戰略管理，未能站在更寬廣的層面上，對招聘、雇傭、培訓、員工開(kāi)發(fā)和薪酬計劃等整個(gè)價(jià)值鏈中人力資源管理的管理。此外，企業(yè)人力資源管理手段的落后，使得員工對企業(yè)缺少歸屬感，不利于留住人才。優(yōu)秀人才所帶來(lái)的先進(jìn)的管理方法和管理經(jīng)驗會(huì )減少公司在探索戰略成本管理上的投入成本，有利于助推企業(yè)戰略成本管理實(shí)施并優(yōu)化，為企業(yè)帶來(lái)競爭力的提升，從而帶來(lái)更好的經(jīng)濟效益�？梢�(jiàn)企業(yè)人力資源管理對戰略成本管理的重要程度，在此對比下我國忽視企業(yè)人力資源管理的現狀顯得更加突出〔2〕。
(四)缺乏有效的信息技術(shù)目前信息技術(shù)及生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)步的同時(shí)，加快了成本管理戰略化的進(jìn)程，使管理者更加迫切需要，也更為容易地獲取企業(yè)內部、競爭對手和全球市場(chǎng)的關(guān)鍵信息。無(wú)論是財務(wù)信息還是管理信息，都是成本管理所必不可少的信息，通過(guò)企業(yè)的信息管理系統對數據進(jìn)行加工和分析，從而對企業(yè)的戰略成本選擇合適的方法和途徑。以現代制造技術(shù)環(huán)境為例，企業(yè)產(chǎn)品成本構成中，相關(guān)材料成本及人工成本比重逐步減少，而設備成本所占比重逐步提高。產(chǎn)品成本構成比例的重大變化，更多的要求企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中能夠強化產(chǎn)品成本的精細核算。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的成本包括多方面的內容，不僅涉及到企業(yè)進(jìn)貨、生產(chǎn)、出貨、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等基本活動(dòng)，同時(shí)還涉及企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)及采購等輔助活動(dòng)，其內容錯綜復雜。通過(guò)調查研究我們發(fā)現許多企業(yè)并沒(méi)有建立相應的成本信息數據庫，使得在進(jìn)行成本預算和核算時(shí)缺乏有效的數據。然而上述產(chǎn)品成本構成的變化，要求企業(yè)透過(guò)成本信息進(jìn)行有效生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及投資決策，從而提高作業(yè)效率和資產(chǎn)利用效率。企業(yè)的信息技術(shù)水平，這在很大程度上影響了企業(yè)戰略成本管理的施實(shí)與成效。
二、提高企業(yè)戰略成本管理效率的措施建議
(一)提高戰略成本管理重視度，樹(shù)立戰略成本管理觀(guān)念針對現存的對于企業(yè)戰略成本管理的內容和特點(diǎn)認識度不夠的問(wèn)題，我們主張企業(yè)加強戰略成本管理的學(xué)習和研究，準確理解戰略成本管理的內涵和方法，并不僅僅將對戰略成本管理的認識停留在表面。企業(yè)作為為顧客提供產(chǎn)品、服務(wù)并創(chuàng )造價(jià)值的經(jīng)濟組織，其不僅需要以成本核算過(guò)程來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)的市場(chǎng)定價(jià)，更多的是要通過(guò)運營(yíng)分析和流程優(yōu)化等方式，來(lái)挖掘成本變動(dòng)動(dòng)因，從而在成本控制方面取得競爭優(yōu)勢。樹(shù)立成本管理的觀(guān)念就是要求相關(guān)管理人員要有成本控制的意識，注重成本效益，積極開(kāi)拓公司經(jīng)營(yíng)管理的范圍，通過(guò)樹(shù)立成本管理人員的成本管理觀(guān)念來(lái)提高企業(yè)戰略成本管理的效率〔3〕。
(二)尋求適宜的企業(yè)戰略成本管理方法我國許多中小企業(yè)甚至于較大型的企業(yè)，照搬國外大型企業(yè)或者是國內的一些成功企業(yè)管理模式，完全忽視其自身的發(fā)展現狀，未能結合企業(yè)實(shí)際情況，以顧客為導向，從戰略性產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品生產(chǎn)決策等價(jià)值鏈管理，以及企業(yè)內部各流程梳理與再造，發(fā)展企業(yè)內部跨職能團隊的協(xié)同合作等等，使企業(yè)未能對成本進(jìn)行全方位的管理，未獲得長(cháng)期競爭優(yōu)勢。通常企業(yè)在進(jìn)行戰略成本管理方法的選擇時(shí)，首先要理解它對企業(yè)管理的重要應用價(jià)值，掌握具體成本控制方法的綜合應用，其中以作業(yè)成本法及作業(yè)基礎管理、目標成本法最具代表性。相對于傳統的成本計算方法，作業(yè)成本法能夠更加精確地核算產(chǎn)品成本，能夠提供更加真實(shí)、準確的成本信息。但是，由于其直接成本的范圍比傳統成本計算要大，凡是易于追溯到產(chǎn)品的材料、人工和其他成本都可以直接歸屬于特定產(chǎn)品，其核算結果不符合對外財務(wù)報告的要求。因此，多數中小企業(yè)財務(wù)管理人員認為，作業(yè)成本法的運行，可能給企業(yè)帶來(lái)較高的開(kāi)發(fā)及維護成本。筆者通過(guò)廈門(mén)市對多家實(shí)施作業(yè)成本法的企業(yè)進(jìn)行實(shí)際調研后發(fā)現，作業(yè)成本法可以根據企業(yè)自身情況進(jìn)行設計，想辦法與其他成本控制方法進(jìn)行融合。多種成本管理方法相結合后，既能夠滿(mǎn)足對外財務(wù)報告的要求，又能有效實(shí)施控制成本，避免戰略成本管理為實(shí)施而實(shí)施，未達到應有的效果。同時(shí)，部份受調查企業(yè)將預算管理與標準成本進(jìn)行結合，很大程度上提高企業(yè)戰略成本管水平。例如:其中，廈門(mén)SA集團有限公司為大型企業(yè)集團，其借助EＲP管理系統，實(shí)現了集團內多家企業(yè)的多種成本控制方法結合，助推戰略成本管理效果提升。其中包含:
(1)實(shí)現作業(yè)成本法與傳統成本核算法的結合，使之計算結果符合財務(wù)報告要求。其實(shí)施過(guò)程在按作業(yè)成本法進(jìn)行產(chǎn)品成本核算后，按準則要求對該部份歸集和分配的成本增加進(jìn)行二次歸集，然后，在會(huì )計科目的設置方面考慮了相關(guān)核算方式的實(shí)現，再將二次歸集后的數據轉入財務(wù)報告核算系統中。
(2)實(shí)現目標利潤法、標準成本法及預算控制的結合。SA企業(yè)根據分析后具有可行性的產(chǎn)品目標成本，組建跨組能團隊，并將目標成本嵌入產(chǎn)品設計、工程、外購材料等控制過(guò)程式中去。同時(shí)建立產(chǎn)品標準成本，加強產(chǎn)品設計與生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品成本控制，幫助實(shí)現目標利潤的同時(shí)，為成本管理打下基礎。其次，其可結合預算控制系統，為企業(yè)實(shí)現全面預算管理提供幫助。從廈門(mén)SA集團有限公司的戰略成本控制方法模式，我們可以看出，在企業(yè)戰略成本控制方法的規劃與實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)可以參考具有先進(jìn)管理經(jīng)驗的企業(yè)，但更重要的是尋找一套真正適合企業(yè)自身情況的控制方法。
(三)重視人力資源管理工作，助推戰略成本管理企業(yè)戰略成本管理有效性在很大程度上取決于其所雇傭的員工，企業(yè)管理者應當更加重視人力資源管理工作，使更多出色的員工為企業(yè)所用，從而推動(dòng)戰略成本管理效果提升。人力資源管理作為企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈中的支持性活動(dòng)，在當前我國企業(yè)成本管理中尤為重要。其通常包含企業(yè)人力資源的組織、運用，如招聘、雇傭、培訓、薪酬等。在人力資源管理過(guò)程中，需要考慮發(fā)展人力資源，以增加產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值，為戰略成本管理服務(wù)。加強對人力資源的規劃和計劃，企業(yè)通常需要做好招聘、選拔和繼任計劃，制定激勵機制、績(jì)效評估和員工培訓制度。如招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業(yè)者及具備一定經(jīng)驗和成就的人員，并使其迅速適應新的企業(yè)文化;應當分析現有員工的資源，包含優(yōu)勢、不足、年齡跨度、經(jīng)驗、培訓水平等;估計資源可能發(fā)生的變化及未來(lái)的人才需求，并確定人才供需之間的缺口;為消除人才供需之間的缺口，關(guān)注企業(yè)招聘的員工數量、招聘時(shí)間及渠道;在繼任計劃方面，重點(diǎn)關(guān)注未來(lái)的需求，特別是戰略和文化上的要求，與企業(yè)戰略成本管理相融合。在人力資管理過(guò)程中，應注重激勵員工，留住優(yōu)秀員工，戰略成本管理受人才因素影響，其將支持戰略成本順利實(shí)施并持續改善。要實(shí)現這一點(diǎn)，企業(yè)應創(chuàng )造性地運用激勵技術(shù)和獎勵機制，同時(shí)，使之能與戰略實(shí)施過(guò)程中的必要因素和目標緊密相關(guān)。在企業(yè)制定工作實(shí)施決策過(guò)程中，應當允許員工參與其中，增中員工工作滿(mǎn)足感，使員工個(gè)人的努力能夠融入團隊中，從而營(yíng)造相互支持的氛圍。企業(yè)應當確保制定的激勵機制、結果與企業(yè)戰略構想、目標相關(guān)聯(lián)。企業(yè)激勵機制應當反映企業(yè)價(jià)值觀(guān)，有助于實(shí)現整體戰略目標。同時(shí)，為了促進(jìn)員工在技術(shù)等方面的進(jìn)步，促進(jìn)其職業(yè)發(fā)展，提高其專(zhuān)業(yè)勝任能力，應當有相應的員工培訓計劃，并對培訓結果進(jìn)行評估。通過(guò)上述多方面努力將企業(yè)的人力資源管理工作與戰略成本管理之間建立起十分緊密的聯(lián)系，要想更進(jìn)一步地提高企業(yè)戰略成本管理效率，應以人力資源管理水平的提高來(lái)帶動(dòng)戰略成本管理水平的提高。重視人力資源管理，提高員工對企業(yè)的歸屬感和責任感，建立相應的獎懲機制，調動(dòng)普通員工乃至管理層工作的主動(dòng)性和創(chuàng )造性。將對外招聘及內部培養出優(yōu)秀的人才留在企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展長(cháng)期效力，通過(guò)人才的實(shí)踐為企業(yè)創(chuàng )新發(fā)展注入源源不斷的活力，實(shí)施好戰略人力資源管理，推動(dòng)企業(yè)的戰略成本管理。
(四)提高信息技術(shù)水平，促進(jìn)信息系統與戰略成本管理的融合信息技術(shù)水平影響了企業(yè)成本管理戰略化的進(jìn)程。企業(yè)應當盡力提高自身信息技術(shù)水平，使企業(yè)的信息系統與戰略成本管理工作融為一體。信息系統在企業(yè)中的應用，可以幫助企業(yè)在生產(chǎn)、工程、設計、服務(wù)等環(huán)節有效降低成本，加速上下游企業(yè)之間基于競爭基礎上的合作。此時(shí)，處于價(jià)值鏈中只是某一產(chǎn)品、某一產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)的企業(yè)，其之間的邊界變得越來(lái)越模湖，甚至趨于無(wú)邊界化。企業(yè)間價(jià)值鏈的構建對企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展意義重大，是企業(yè)戰略成本管理效果至關(guān)重要的環(huán)節。如:某世界性連鎖零售企業(yè)BC公司，通過(guò)與其上游企業(yè)供應商之間建立了自動(dòng)補貨的信息系統，使該供應商能夠更快地掌握BC公司相關(guān)商品的庫存情況，提前備好貨品，縮短供貨時(shí)間。因此，BC公司無(wú)需在自己的倉庫中儲備大量存貨，增加了存貨的流動(dòng)速度，從而降低了存貨的物流成本。據統計，其管理費用只占銷(xiāo)售額的16．6%，低于同行業(yè)競爭對手。其運營(yíng)成本較低，使其取得成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)劣。
由此可見(jiàn)，信息系統將對企業(yè)價(jià)值鏈的活動(dòng)提供支持。例如，通過(guò)自動(dòng)倉儲系統、運輸調度系統來(lái)提升企業(yè)內外部物流運作效率;通過(guò)信息技術(shù)，控制生產(chǎn)制造系統提升生產(chǎn)效率，提升銷(xiāo)售和服務(wù)效能。當然，企業(yè)除了應用相應軟件的計算功能之外，還要重視相應的管理功能與信息系統的配合，以提高管理的效率，從而推動(dòng)企業(yè)戰略成本管理的大發(fā)展〔4〕。
三、結束語(yǔ)
當前我國很多企業(yè)戰略成本管理過(guò)程中仍存在的諸多問(wèn)題，如缺乏對戰略成本管理本質(zhì)的正確認識、戰略成本管理方法落后、企業(yè)人力資源管理水平影響戰略成本管理、企業(yè)信息技術(shù)水平有待提高等問(wèn)題，我們提出了相應的建議及企業(yè)案例參考，希望能為我國企業(yè)戰略成本管理水平的提高提供借鑒。相信在戰略成本管理方法的探索和實(shí)踐檢驗過(guò)程中，我國企業(yè)能夠實(shí)現更大飛躍，在市場(chǎng)競爭中取得優(yōu)勢，掌握更多的主動(dòng)權。
參考文獻
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成本管理論文9
摘要：
在軟件開(kāi)發(fā)所具有的特殊性決定在其成本控制過(guò)程中也具有一定的特殊性，而怎樣應用其所具有特殊性做好軟件開(kāi)發(fā)成本控制，在信息產(chǎn)業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的成本管理中是一個(gè)重要的課題�；诖�，本文主要對軟件開(kāi)發(fā)的項目成本中存在的影響因素進(jìn)行分析，探討軟件開(kāi)發(fā)的成本控制措施。
關(guān)鍵詞：
軟件開(kāi)發(fā) 成本控制 對策
與傳統的產(chǎn)品生產(chǎn)及工程項目等相比較，軟件的開(kāi)發(fā)項目具有的特殊性較為典型。其在研制過(guò)程中和生產(chǎn)密不可分，而產(chǎn)品的成功研制代表產(chǎn)品的生產(chǎn)能夠基本實(shí)現，所以在軟件的開(kāi)發(fā)項目中，其整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程都可作為設計的過(guò)程，無(wú)需投入大量物質(zhì)資源，主要的核心為人力資源，并且軟件開(kāi)發(fā)產(chǎn)品主要以技術(shù)文檔及程序代碼為主，并無(wú)其他物質(zhì)成果。此外，軟件產(chǎn)品是一種純知識的產(chǎn)品，在開(kāi)發(fā)的進(jìn)度與質(zhì)量中難以估計與度量，并且難以預測與保證生產(chǎn)效率，從而使得軟件開(kāi)發(fā)的復雜性加大，導致難以預見(jiàn)與控制各種風(fēng)險。
一、軟件的開(kāi)發(fā)項目的成本組成和影響的因素
�。ㄒ唬┸浖拈_(kāi)發(fā)項目成本組成
在軟件開(kāi)發(fā)中，其項目的成本一般由下列幾個(gè)方面所組成：①人力資源的成本：主要是相關(guān)項目人員成本開(kāi)銷(xiāo)，其包含項目成員的工薪、紅利與外包合同工作人員、臨時(shí)雇用人員的薪酬與加班費用等；②資產(chǎn)類(lèi)的成本：也就是資產(chǎn)的購置成本，指的是產(chǎn)生或者形成的項目交付物中所需使用的有形資產(chǎn)等，其包含計算的硬件與軟件、網(wǎng)絡(luò )設施、安裝工具、外部及電信設備等；③管理的費用：主要用在項目的環(huán)境維護中，并保證項目在完工時(shí)所支出成本，其包含辦公室的供應、房屋的租金與設備及支持服務(wù)等；④項目的特別支出費用：指的是在項目實(shí)施過(guò)程中及完工時(shí)成本支出，其包含準備費用及培訓費用等。
�。ǘ┯绊戃浖_(kāi)發(fā)項目成本的主要因素
1.項目的質(zhì)量對于成本所帶來(lái)的影響
通常情況下，項目的質(zhì)量主要從質(zhì)量的保證措施與質(zhì)量的故障維護兩個(gè)方面分別對成本起影響作用。在排除產(chǎn)品的故障與確保產(chǎn)品恢復功能時(shí)產(chǎn)生的費用所形成的成本，以及提高產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)產(chǎn)生的.費用所形成的成本兩者之間具有互相矛盾與反比的關(guān)系，項目的質(zhì)量越差，在前期所投入的故障排除成本就越低，而因質(zhì)量的不合格所造成的損失就越大，從而增加了維護成本；與之相對，項目的質(zhì)量越高，出現的故障越少，前期所投入的故障排除成本提高，那么后期的維護成本也就隨之降低。
2.項目的工期對于成本所帶來(lái)的影響
在軟件的開(kāi)發(fā)項目中，工期長(cháng)短對于項目成本具有很大的影響，主要體現在：項目經(jīng)理部門(mén)為確保工期所需措施費用，若工期縮短，則需要投入更多技術(shù)更好的成員或者團隊，并且需要投入更為密集的硬性成本，增加了直接成本；而由于工期的延誤而造成的業(yè)主索賠等成本，也可以稱(chēng)之為工期的成本損失。
3.人力資源對于成本所帶來(lái)的影響
對于軟件開(kāi)發(fā)的成本控制，人力資源是其重要的影響因素，對于高技能與高素質(zhì)的工作人員來(lái)說(shuō)，其人力資源的成本較高，在工作效率與工期長(cháng)短及產(chǎn)品質(zhì)量中所占據的優(yōu)勢就更為明顯，并且在總體上可降低企業(yè)的成本；對于一些技能與素質(zhì)還有待提高的人員，會(huì )在一定程度上延長(cháng)工期，降低工作效率，甚至需要雇用更多工作人員，從而增加了成本。
4.價(jià)格對于成本所帶來(lái)的影響
市場(chǎng)上人力資源與硬件軟件價(jià)值對于成本也會(huì )產(chǎn)生直接的影響，并且對于項目成本的估算影響比較大。
二、軟件開(kāi)發(fā)的項目成本在控制過(guò)程中所存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬╉椖砍杀镜墓芾韱�(wèn)題
許多企業(yè)在當前軟件開(kāi)發(fā)的成本管理中沒(méi)有將權責利三者很好的結合起來(lái)，對項目成本的管理責任只推到成本管理的主管身上，使得難以完善成本管理的體系，造成項目成本難以管理。
�。ǘ╉椖咳藛T的意識問(wèn)題
現階段軟件開(kāi)發(fā)人員雖然大部分具有軟件開(kāi)發(fā)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，但是其大多數缺乏相應的經(jīng)濟觀(guān)念，對于成本控制的意識較為淡薄，尤其是一些沒(méi)有單獨核算項目的企業(yè)，其項目經(jīng)理更偏重技術(shù)而不是管理，通常只是簡(jiǎn)單把項目的成本管理責任歸到財務(wù)部門(mén)中。
�。ㄈ┵|(zhì)量成本的控制問(wèn)題
質(zhì)量成本指的是為了提高與確保軟件的質(zhì)量而產(chǎn)生的所有必要費用，以及由于沒(méi)達到質(zhì)量的標準所遭到的經(jīng)濟損失。我國的軟件企業(yè)長(cháng)期以來(lái)都無(wú)法充分的認識到成本與質(zhì)量質(zhì)檢的關(guān)系，其是辨證統一的，但是往往習慣將質(zhì)量與成本相對立，片面的追求效益而忽視了質(zhì)量，卻因質(zhì)量不達標而又支出額外的成本，不但會(huì )增加成本的支出，還會(huì )對企業(yè)的信譽(yù)造成嚴重影響。
�。ㄋ模┕て诔杀镜目刂茊�(wèn)題
工期成本指的是為了實(shí)現項目的工期目標所采取的相關(guān)對策時(shí)產(chǎn)生的費用，在項目管理中工期目的是其重要的目標之一，企業(yè)是否能夠完成合同的工期是引起成本變化的關(guān)鍵因素。雖然當前軟件企業(yè)對于項目的工期與明確要求，而在工期和成本之間的關(guān)系中卻很少深入探討，并且不夠重視工期的成本問(wèn)題，使得在認識上存在誤區，認為越早完工越好，甚至一些企業(yè)盲目趕工期，使得項目的額外成本增加。
�。ㄎ澹╋L(fēng)險成本的控制問(wèn)題
在軟件開(kāi)發(fā)中，風(fēng)險成本指的是項目不確定引發(fā)的項目風(fēng)險，并在對其成本進(jìn)行管理的過(guò)程中，對于項目的風(fēng)險與潛在風(fēng)險甚少考慮。使得一旦出現風(fēng)險，就對項目成本產(chǎn)生嚴重沖擊。
三、軟件開(kāi)發(fā)的項目成本主要控制對策
�。ㄒ唬嫿ㄘ煓嗬Y合的成本控制機制
成本計劃的編制與下達成本的控制指標，是成本指標考核中一個(gè)重要的依據，對于每一個(gè)部門(mén)與個(gè)人的工作范圍與工作職責明確界定，并給予相應權利，做到賞罰并行，能夠有效的構建責權利結合的成本控制機制，并在這個(gè)機制中層層落實(shí)責任擔負方，從而對形成完整的成本控制機制，并有效的控制成本具有重要意義。
�。ǘ⿵娀椖窟^(guò)程的管控，加大成本控制力度
首先，軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)要加強決策階段成本的控制，決策階段指的是企業(yè)最終選擇的經(jīng)營(yíng)方向，其在軟件成本的成本管理中是第一個(gè)環(huán)節也是核心環(huán)節，在此階段對于成本的控制關(guān)鍵是要在決策之前對市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)深入的分析與調研。 其次，加強在軟件開(kāi)發(fā)的需求整理與分析確認的成本控制，其中，需求管理是指市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員按照高管對市場(chǎng)的決策所提出的具體產(chǎn)品或項目原始需求；而需求分析指的是技術(shù)人員分析市場(chǎng)的需求，評估市場(chǎng)的可實(shí)現性和實(shí)現的難度及大概的工時(shí)等，從而提交出相關(guān)的需求報告，最后有市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)部門(mén)確認。
第三，提高軟件開(kāi)發(fā)階段的成本管理與控制力度，在開(kāi)發(fā)階段中成本指的是需求確定，并在劃清具體開(kāi)發(fā)成本的管理問(wèn)題上，引入最大的可控制的成本概念。
第四，強化軟件開(kāi)發(fā)的需求變更，對其成本進(jìn)行科學(xué)管控，需求變更是指開(kāi)發(fā)的過(guò)程當中，因市場(chǎng)部門(mén)需求的改變而造成的成本加大由此采取的控制對策，其關(guān)鍵是對每一個(gè)變更的步驟有效跟蹤，并嚴格的核算每一次變更時(shí)所需工時(shí)等，做好相關(guān)評估，從而明確需求變更存在的風(fēng)險，分析其必要性，促進(jìn)成本的管理。
�。ㄈ┘訌姼鱾�(gè)要素的成本控制
正確的處理在質(zhì)量成本中各個(gè)要素之間的管理，加強其成本控制，也就是處理好預防費用、質(zhì)量損失及檢驗費用等關(guān)系，通過(guò)科學(xué)規范與先進(jìn)合理的對策，在保證質(zhì)量滿(mǎn)足設計要求的基礎上，盡量降低軟件開(kāi)發(fā)的項目成本。并且需要正確的處理好成本和工期之前的關(guān)系，加強在工期中成本的控制；凸顯人力資源在成本控制中的核心地位，強化人力的成本控制等，原因是人力資源是成本控制的核心關(guān)鍵，工期成本與質(zhì)量成本都需要歸結到人力資源的管理成本中，并盡可能的降低人均成本支出，從而加大企業(yè)的經(jīng)濟效益。
�。ㄋ模┨岣邔Τ杀緞�(dòng)態(tài)控制的效率
軟件開(kāi)發(fā)的項目成本在動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程中必須根據企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況與項目具體要求，通過(guò)企業(yè)即定資源的利用，在確保項目進(jìn)度與質(zhì)量滿(mǎn)足客戶(hù)要求的基礎上，對軟件開(kāi)發(fā)的項目成本實(shí)施有效的跟蹤、組織、分析、實(shí)施、控制及考核等一系列管理過(guò)程。通過(guò)這個(gè)過(guò)程可以有效地降低項目的成本，提高利潤。而成本動(dòng)態(tài)控制主要包括資源的計劃、成本的估算、預算及控制等，在這個(gè)過(guò)程中必須根據企業(yè)的實(shí)際情況，從而滿(mǎn)足成本動(dòng)態(tài)控制的要求。
四、結束語(yǔ)
在軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中對其項目成本的控制具有顯著(zhù)的特點(diǎn)，其與傳統成本控制有所區別，軟件企業(yè)的管理主要以項目的管理為主，并在項目管理的過(guò)程中有效地控制成本。因此，深入的了解在軟件開(kāi)發(fā)的項目成本中所具有的特點(diǎn)，不斷加強對軟件項目的開(kāi)發(fā)成本控制，從而不斷地提高企業(yè)在項目管理與成本管理中的管理水平，進(jìn)一步增強企業(yè)競爭力，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的高效發(fā)展。
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成本管理論文10
摘要:近幾年,市場(chǎng)經(jīng)濟迅速發(fā)展,建筑施工行業(yè)的競爭激烈,施工項目是建筑施工行業(yè)的生產(chǎn)中心和盈利中心,同時(shí)也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本管理的控制中心。
關(guān)鍵詞:施工項目 成本管理 經(jīng)濟效益
工程建設市場(chǎng)的競爭日益激烈,為了保證企業(yè)的持續發(fā)展與工程的良好質(zhì)量,建筑企業(yè)必須通過(guò)加強成本管理來(lái)降低施工成本。只有這樣才能在保證質(zhì)量的情況下完成施工項目,同時(shí)又可以創(chuàng )造最大限度的經(jīng)濟效益。
1投標階段的經(jīng)營(yíng)成本管理
在施工項目中投標是一種非常激烈的競爭方式,投標直接的影響到經(jīng)濟效益的好壞。但是由于一些建筑市場(chǎng)的不規范操作,某些施工企業(yè)以壓低標價(jià)的方式提高中標幾率,這樣便對施工的成本管理有了更高的要求,合理的計算施工的投標價(jià)格就顯得尤為重要了。爭取建立長(cháng)期的效益合作伙伴。首先應當將投標的降價(jià)幅度確定在不虧損的范圍內,節約投標費用、提高中標率也是降低開(kāi)支成本的重要內容。然后建立專(zhuān)門(mén)的相關(guān)投標機構,通過(guò)技術(shù)人員的研究,提高中標把握,同時(shí)對投標費用進(jìn)行相關(guān)的總額控制。投標階段中,另一項重要工做就是做好成本預測工作。根據施工現場(chǎng)的勘察,結合是施工特點(diǎn),選用合適的施工技術(shù)措施和工藝流程,制定合理的施工項目。
成本的預測工作是成本管理的起點(diǎn)工作,同時(shí)也是控制項目經(jīng)營(yíng)成本計劃成敗的關(guān)鍵。因此對施工成本的預算在依據以往經(jīng)驗估計的基礎上,還需要建立科學(xué)的成本預算方法。只有這樣才可以讓它在成本的管理中將作用發(fā)揮到最大限度。在進(jìn)行預算的前提下,應當降低管理費等類(lèi)型的間接費用的開(kāi)支,例如人才儲備等問(wèn)題。
通過(guò)提高管理人員素質(zhì)的方法控制管理人員數量,提高工作效率,避免無(wú)效勞動(dòng),可以節約工資類(lèi)出入。同時(shí)加強資金運作和財務(wù)管理水平,可以降低財務(wù)費用的支出。
在企業(yè)的降低成本計劃中的關(guān)鍵點(diǎn)是對施工項目經(jīng)營(yíng)成本管理控制體制。因此只有準確、有效的和及時(shí)做好施工項目成本控制管理工作,才能實(shí)現工程項目在減小成本的同時(shí)提高贏(yíng)利的目標,從而實(shí)現施工單位經(jīng)營(yíng)成本的可持續發(fā)展。
2施工階段的經(jīng)營(yíng)成本管理
施工階段的成本管理主要是施工過(guò)程中的各項費用控制和成本分析等問(wèn)題。各個(gè)層次組織責任的不同,導致成本控制的范圍也不同。為了達到最終的成本控制目標,應當注意施工材料的成本、機械設備的使用成本、人工成本和廢料回收管理等主要成本支出。在控制材料成本方面,主要是縮小采購、收發(fā)、運輸和保管方面的損耗,同時(shí)節約采購費用,減少現場(chǎng)搬運次數。嚴格貫徹節約材料和合理使用材料的規定,綜合一切可利用資源,爭取進(jìn)行資源回收。
在控制機械成本方面,應定期進(jìn)行保養維修,提高使用效率和完好率,在保障質(zhì)量的前提下,合理的使用機械,減少機械使用時(shí)間。在控制人工成本方面,加強勞務(wù)管理,降低預算外用工和零星用工的使用幾率。
在廢料回收方面,利用技術(shù)減少廢料的產(chǎn)生,同時(shí)盡可能的將建筑廢料重新利用,高效合理的利用資源,提高綜合效益,實(shí)現整體優(yōu)化的目的。在降低成本的同時(shí),保護環(huán)境。
除此之外,項目成本的消耗還體現在施工質(zhì)量、進(jìn)度和工期上。企業(yè)存在的價(jià)值便是在追求合理利潤的基礎上實(shí)現利潤的最大化,因此在經(jīng)營(yíng)成本的管理中,反對盲目趕工等打亂正常施工秩序的行為產(chǎn)生。
企業(yè)的生存與發(fā)展,是要在滿(mǎn)足工程質(zhì)量的前提下,產(chǎn)生效益。在保證質(zhì)量、和進(jìn)度的前提下,提高經(jīng)濟效益是經(jīng)營(yíng)成本管理的主要目標。
3完工階段的經(jīng)營(yíng)成本管理
在施工項目完成后,建筑單位應對項目的執行情況進(jìn)行檢查考核。為了防止項目進(jìn)行不連續所造成的賬目不清等遺留問(wèn)題導致成本虧損,所以在項目的完工期必須落實(shí)項目的責任制。保證項目的進(jìn)行的真實(shí)性和完整性,防止出現責任不清等問(wèn)題,同時(shí)對項目的責任成本做出正確的考核及評價(jià),實(shí)施獎懲制。另一方面,在項目完工后及時(shí)進(jìn)行工程結算,對清賬目后與中標價(jià)比較,確保取得預算收入。在工程的保修期間,合理的預計算可能產(chǎn)生的質(zhì)量維修費,通過(guò)制定維修計劃的方法節約維修支出。
4系統的建立成本分析體系
成本綜合分析作為成本控制工作的延續,是對成本計劃的執行情況進(jìn)行總體的評價(jià)。建立一套完善的`成本分析體系,可以健全成本管理制度,同時(shí)實(shí)行標準話(huà)、統一化管理。對降低的成本額和成本率進(jìn)行分析,與以前的分析結果比較,看出降低成本計劃的實(shí)施效果。除了進(jìn)行綜合分析以外,還應對單位工程成本進(jìn)行分析,對工程的成本降低具體化的細節詳細了解。對材料費用、人工費用、機械使用費用和其他費用進(jìn)行分析,了解每個(gè)項目環(huán)節的成本超支或降低情況,對每個(gè)項目進(jìn)行分析,找出超支問(wèn)題的關(guān)鍵所在,以便于采取針對性的措施解決問(wèn)題。實(shí)施目標管理的原則,把計劃、目標和任務(wù)分解逐一落實(shí),將目標的設定做到每個(gè)部門(mén)切實(shí)可行,越具體越好,爭取將任務(wù)落實(shí)到部門(mén)甚至每個(gè)人身上。建立目標責任制,再有工作責任的同時(shí),還要建立成本責任,對責任部門(mén)或負責人定期進(jìn)行檢查或考評,做到獎罰分明,與獎金掛鉤,產(chǎn)生激勵作用。
5結語(yǔ)
施工項目的經(jīng)營(yíng)成本管理是一項復雜的系統性工程。不同的施工項目,不同的建筑企業(yè)都具有著(zhù)不盡相同的經(jīng)營(yíng)成本管理體制。成本管理對于每個(gè)建筑企業(yè)都有非常重要的意義。施工的項目管理和成本管理是相互影響的,要想控制項目的成本,就必須加強施工的項目管理;同時(shí)也只有控制了項目成本,加強施工的項目管理才具有了實(shí)際意義。建筑單位施工項目的成本控制直接反應了項目的管理體制,并且代表著(zhù)項目管理的核心內容,是衡量管理體制的標尺。一個(gè)施工項目的經(jīng)營(yíng)效益取決于工程的成本管理,因此,在保障工程質(zhì)量的前提下,采取技術(shù)措施和組織措施等方式提高施工的成本管理和成本控制水平,是創(chuàng )造施工項目經(jīng)濟效益的主要途徑。
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成本管理論文11
一、房地產(chǎn)企業(yè)全面成本管理體系的現狀
作為房地產(chǎn)企業(yè)近幾年為了能夠獲得更多的利潤，使企業(yè)得到更好的發(fā)展，都在積極的尋求發(fā)展之路。根據相應的數據顯示，20xx年上市房地產(chǎn)企業(yè)的期間費用率的前十均值達到5。4%，銷(xiāo)售費用率達到2。2%，管理費用率達到2。4%，資產(chǎn)負債率高達62。5%，由此看來(lái)在房地產(chǎn)企業(yè)中實(shí)行全面成本管理具有重要的意義。為了使成本管理取得更好的成績(jì)，各房地產(chǎn)企業(yè)都在積極的構建全面成本管理休系。雖然說(shuō)全面成本管理休系的構建在整個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)展得如火如荼，但是這并不意味著(zhù)休系的建設卓有成效，在建設的過(guò)稈中，很多房地產(chǎn)企業(yè)在全面成本管理休系的建設上都存在一些問(wèn)題，比如沒(méi)能很好的做到體系化，管理缺乏手段與方法等，這些問(wèn)題嚴重的阻礙了全面成本管理體系在房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)行，同時(shí)也阻礙了房地產(chǎn)企業(yè)更好的發(fā)展�？傮w來(lái)說(shuō)，我國房地產(chǎn)企業(yè)全面成本管理休系的現狀是有建設，也有問(wèn)題。
二、房地產(chǎn)全面成本管理體系的構建及其問(wèn)題解決
�。ㄒ唬┤珕T成本管理
實(shí)行全員成本管理應從以下幾個(gè)方面人手：第一，把捤全員成本管理的核心。全員成本管理的核心就是將成本管理的目標和仟務(wù)落實(shí)到每個(gè)部門(mén)單位、工作小組及個(gè)人身上，使其與成本管理直接產(chǎn)牛聯(lián)系，將成本管理的考核指標與經(jīng)濟效益直接掛鉤，形成核算、責仟、利益緊密結合的全員成本管理系統；第二，提高全員成本意識以及相應的素質(zhì)。首先，企業(yè)的領(lǐng)導者要有較強的成本意識，認識到成本管理意味著(zhù)企業(yè)的經(jīng)濟效益，要將節約成本的意識落實(shí)日常的工作中，其次還要加強對下層工作人員成本意識的培養，并且進(jìn)行監督以保證全休的工作人員都能將成本管理放在心中。
�。ǘ┤^(guò)程成本管理
與其他行業(yè)有所不同的是，房地產(chǎn)企業(yè)的成本較大，因此每一處的節約都會(huì )產(chǎn)牛較大的經(jīng)濟效益。全過(guò)稈成本管理的實(shí)施應從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：
第一，重視成本的事前管理。成本的事前管理是全過(guò)稈管理的前提，對于全過(guò)稈成本管理具有導向性，做好房地產(chǎn)企業(yè)成本的事前管理可以將成本的浪費消滅于萌芽之中。所謂的事前管理就是預測和計劃工作，也就是在房地產(chǎn)企業(yè)的成本形成之前，根據公司的基本情況，運用科學(xué)的手段計算出公司運營(yíng)可能需要的成本，并就相應的情況制定出較為詳細的成本計劃，將詳細的成本計劃當作企業(yè)正常運行的參照。此后企業(yè)需要做的就是做好項目的選擇工作，在進(jìn)行項目的選擇時(shí)要實(shí)行三個(gè)重要的步驟：
選擇項目的定價(jià)。在選擇項目時(shí)要注意項目的定價(jià)與成本計劃是否符合；了解房地產(chǎn)企業(yè)所選項目的投資預案，并對其進(jìn)行詳細調杳；根據投資的預案杳找、收集相關(guān)的資料以及信息以便日后項目建設工作的開(kāi)展。
第二，成本的事中控制。在事中控制中要做到的通常為三件事：實(shí)施方案的選擇、融資成本的控制、項目實(shí)施和控制。
1、實(shí)施方案的選擇
在完成前期的淮備工作之后，作為房地產(chǎn)企業(yè)所要做的就是選擇合適的實(shí)施方案。在選擇方案時(shí)，作為房地產(chǎn)企業(yè)需要考慮很多的因素，尤其是成本問(wèn)題，因此房地產(chǎn)企業(yè)往往會(huì )采取一些方法對備選的實(shí)施方案進(jìn)行分析以尋找合適的實(shí)施方案。常用的分析方法有：貼現現金流量法、回收期法等；
2、融資成本的控制
在選擇好實(shí)施的方案之后，房地產(chǎn)企業(yè)所要做的就是進(jìn)行融資。對于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)方案的實(shí)施資金過(guò)大，遠遠超過(guò)了企業(yè)的承擔能力，因此為了使方案能夠得到很好的實(shí)施，企業(yè)唯一的方法就是進(jìn)行融資。在進(jìn)行融資時(shí)，為了做好融資成本的控制工作，房地產(chǎn)企業(yè)在對融資進(jìn)行決策時(shí)要充分的考慮其風(fēng)險，對相應的情況進(jìn)行分析，考慮風(fēng)險的稈度是否在企業(yè)的承擔能力之內，合理的安排自投資金和借人資金的比例，一定稈度上降低融資的成本。
3、項目實(shí)施和控制
項目開(kāi)發(fā)中房地產(chǎn)企業(yè)的投資較大，并且該項資金的投人較長(cháng)難以在短時(shí)間內收到經(jīng)濟效益，因此，房地產(chǎn)企業(yè)要加強對開(kāi)發(fā)項目的實(shí)施階段的管理和控制工作，這對于實(shí)現房地產(chǎn)商人預計的開(kāi)發(fā)效益有重要的意義。在該階段中，房地產(chǎn)企業(yè)監管部門(mén)要控制好投資、營(yíng)運、利潤、質(zhì)量、成本、開(kāi)盤(pán)、銷(xiāo)售、創(chuàng )新這八個(gè)環(huán)節，以助于實(shí)現全過(guò)稈成本管理的目的。
第三，成本的事后管理。在房地產(chǎn)建設完成之后，剩下的便是銷(xiāo)售環(huán)節，在此環(huán)節中，房地產(chǎn)企業(yè)同樣要做好成本管理工作。要根據產(chǎn)品的'建設成本、設計成本以及售后的維修成本來(lái)制定銷(xiāo)售的價(jià)格。此外在銷(xiāo)售中也要做到減少非行業(yè)運行成本的浪費，即銷(xiāo)售中因為銷(xiāo)售需要而消耗的成本。此外還要注意收集顧客對于產(chǎn)品的反饋信息，做好開(kāi)發(fā)產(chǎn)品事后成本管理工作，考核成本計劃的實(shí)際完成情況，針對相應的情況對相應的人員實(shí)行獎罰制度。
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所謂的全方位成本管理即進(jìn)行市場(chǎng)、技術(shù)、人力資源三位一休的仝面成本管理，是全面成本管理休系中的重要環(huán)節之一。
第一，在市場(chǎng)競爭和市場(chǎng)壓力之下考慮成本管理。在進(jìn)行成本管理時(shí)，不能單純的思考如何進(jìn)行成本節約，而要將成本管理放在市場(chǎng)這個(gè)大背景之下進(jìn)行考慮。根據市場(chǎng)規律制定相應的成本目標以及管理計劃，找到房地產(chǎn)企業(yè)節約成本的途徑，還要根據市場(chǎng)的需求對成本管理的方法進(jìn)行規范，制定符合市場(chǎng)的成本管理制度。將企業(yè)成本管理放在市場(chǎng)大環(huán)境下有利于企業(yè)的盈利經(jīng)營(yíng)以及企業(yè)適應市場(chǎng)競爭的環(huán)境，使企業(yè)在市場(chǎng)競爭111占據較大的優(yōu)勢；
第二，認識到技術(shù)對于成本管理的重要性。在房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際運行中，很多成本浪費的主要原因還是技術(shù)的缺乏，往往技術(shù)的不足便需要從其他方面來(lái)進(jìn)行補充，從而導致成本增大，因此要做好技術(shù)的引進(jìn)和學(xué)習，做到從技術(shù)上最大限度的減少成本。針對目前房地產(chǎn)行業(yè)技術(shù)不足的問(wèn)題，筆者認為可以從以下幾個(gè)途徑進(jìn)行解決，首先工作人員要加強技術(shù)的學(xué)習；其次企業(yè)應該要加大優(yōu)秀人才的引進(jìn)力度。
第三，重視人力資源的投人。房地產(chǎn)企業(yè)要重視人力資源的投入和價(jià)值的分析，使企業(yè)的人力資源能夠得到充分的發(fā)揮，從而做到從人力資源上節約成本，對企業(yè)內部的賦閑人員進(jìn)行精簡(jiǎn)，保證人力資源上的成本管理取得實(shí)效。
�。ㄋ模┤h(huán)節成本管理
房地產(chǎn)行業(yè)的全環(huán)節成本管理指的是預算、計劃、控制、核算、分析和考核等各個(gè)環(huán)節，全面成本管理就需要從各個(gè)環(huán)節全面開(kāi)展成本的管理工作，只有這樣才能做到節約成本。
第一，做好成本預測。在房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行設計、建設、銷(xiāo)售等工作之前，就應該要做好相應的成本預測工作。在進(jìn)行預測時(shí)，要緊密的結合企業(yè)與市場(chǎng)的實(shí)際情況，客觀(guān)進(jìn)行評價(jià)，合理的進(jìn)行預測。成本的預測可以使企業(yè)對于未來(lái)的發(fā)展和企業(yè)的實(shí)際運行做到心中有數，使未來(lái)工作的進(jìn)行有參照。
第二，做好成本計劃。在進(jìn)行成本預測之后，作為企業(yè)應該要及時(shí)的進(jìn)行成本的計劃，根據成本的計劃做好各方面工作的成本計劃，這樣便于各方面工作的開(kāi)展，使其工作有依據進(jìn)行，以免出現工作成本過(guò)大的狀況，做到提高房地產(chǎn)質(zhì)量、降低成本輸入、增大企業(yè)的經(jīng)濟效益。
第三，做好成本控制及核算工作。在房地產(chǎn)企業(yè)各方面工作進(jìn)行的時(shí)候，作為企業(yè)方面應該要適時(shí)的進(jìn)行成本的控制、認真的核算，保證各項工作的成本在計劃成本的上下進(jìn)行波動(dòng)，不會(huì )出現超計劃過(guò)多的狀況。對于每一項耗費要進(jìn)行逐個(gè)的核算、調節、監督，及時(shí)發(fā)現，及時(shí)糾正。第四，認真進(jìn)行成本分析和考核工作。成本分析是在建設后根據相關(guān)的成本核算資料對整個(gè)建設中成本的波動(dòng)情況進(jìn)行分析，找出波動(dòng)的原因進(jìn)行及時(shí)的總結，以便于后續的成本管理工作，推動(dòng)全面成本管理工作的開(kāi)展。
三、結束語(yǔ)
對成本進(jìn)行有效的管理能夠在很大的程度上為房地產(chǎn)企業(yè)贏(yíng)得利潤，構建房地產(chǎn)企業(yè)全面成本管理體系具有重要的意義，房地產(chǎn)企業(yè)從全員、全過(guò)程、全環(huán)節、全方位的管理著(zhù)手進(jìn)行體系的建設，不斷的完善了全面成本管理體系，從而推動(dòng)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。
成本管理論文12
在經(jīng)濟社會(huì )的高速發(fā)展的今天，傳統成本會(huì )計面臨著(zhù)許多問(wèn)題，提高成本會(huì )計水平，必須建立和完善成本會(huì )計理論體系，中職成本會(huì )計實(shí)行符合我國國情的成本會(huì )計方法，努力實(shí)現成本會(huì )計電算化，進(jìn)一步完善成本會(huì )計組織，以適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的建立和完善。
成本會(huì )計是會(huì )計學(xué)專(zhuān)業(yè)的核心課程之一，但是成本會(huì )計的理論和方法及應用范疇，不同于其他會(huì )計學(xué)課程。成本會(huì )計是一門(mén)集知識、技能、技巧為一體的專(zhuān)業(yè)課，對于學(xué)生來(lái)說(shuō)，雖有會(huì )計學(xué)的功底，但要想很好地掌握成本會(huì )計這門(mén)課，特別是成本的計算方法，還是需要我們去研究的。
1.現行成本會(huì )計教學(xué)過(guò)程中存在的問(wèn)題
1.1成本會(huì )計為成本管理服務(wù)的目標混淆。成本會(huì )計的本質(zhì)特征是財務(wù)會(huì )計，其中心內容只能是成本核算，成本會(huì )計的目標是運用成本信息資料加強成本管理，提高經(jīng)濟效益。但是，由于成本會(huì )計內容的不規范，使成本控制、成本分析失去了其效用，因而成本會(huì )計為成本管理服務(wù)的目標就不能實(shí)現。
1.2成本會(huì )計與其它學(xué)科內容重復交叉。主要是與財務(wù)管理、管理會(huì )計等學(xué)科內容的重復交叉，成本預測、成本決策、成本控制是管理會(huì )計的基本內容，成本計劃、成本分析、成本考核是財會(huì )人員與其它管理人員共同利用成本信息所進(jìn)行的工作，因此將他們劃入財務(wù)管理學(xué)科。
1.3成本會(huì )計的研究滯后經(jīng)濟和社會(huì )的發(fā)展。特別是對成本會(huì )計中的一些內容，如成本會(huì )計基礎理論、成本計算模式及成本計算方法缺乏深入研究，使成本會(huì )計不能跟上經(jīng)濟和社會(huì )的迅速發(fā)展，其作用就不能更好的發(fā)揮。
1.4知識資源消耗理應成為成本的一部分。在經(jīng)濟環(huán)境中，知識成為經(jīng)濟發(fā)展的第一要素，企業(yè)之間競爭的成敗因素已不再是資本資源而主要是知識資源。我國傳統會(huì )計模式中，主要圍繞有形資產(chǎn)來(lái)設計和運行，實(shí)踐中一直把這種無(wú)形資產(chǎn)耗費放在期間費用，而不反映其價(jià)值補償積累。技術(shù)是人類(lèi)的勞動(dòng)成果，也是可以交換的商品，既然知識資源已成為生產(chǎn)要素的主要因素，因而知識資源消耗理應成為成本的一部分。
1.5網(wǎng)絡(luò )公司改變了成本會(huì )計核算的前提，成本計算將發(fā)生根本變化。由于網(wǎng)絡(luò )公司只是一個(gè)虛擬公司，因而進(jìn)行成本核算時(shí)，傳統意義上的核算實(shí)體已不復存在。對于某一交易業(yè)務(wù)，要么是虛擬公司的.各方獨立地進(jìn)行成本核算，要么組成了一個(gè)臨時(shí)的“聯(lián)合財務(wù)部”進(jìn)行核算，這些都與傳統的成本核算實(shí)體有本質(zhì)的區別。由于網(wǎng)絡(luò )公司是一個(gè)臨時(shí)性組織，當某項交易完成后立即解散，成本計算將發(fā)生根本變化。
1.6企業(yè)生產(chǎn)組織必須體現出適應性和靈活性的特點(diǎn)。知識經(jīng)濟社會(huì )中，人們的需求豐富多樣，企業(yè)在生產(chǎn)組織與安排上必須體現出適應性和靈活性的特點(diǎn)。技術(shù)的進(jìn)步，使產(chǎn)品生產(chǎn)周期大大縮短，生產(chǎn)周期與成本計算期可能始終一致，分步法和品種法的核算顯得必要性不大。
2.今后成本會(huì )計教學(xué)過(guò)程的組織與管理
2.1完善成本會(huì )計的理論體系，充分發(fā)揮成本理論的指導作用。完善成本會(huì )計理論，必須解放思想、實(shí)事求是，本著(zhù)創(chuàng )新精神、務(wù)實(shí)態(tài)度和嚴謹作風(fēng)，深入企業(yè)、深入基層調查研究，掌握第一手資料，廣泛開(kāi)展案例分析，在此基礎上，建立一套成本會(huì )計理論研究成果的考核、激勵和評價(jià)機制，充分發(fā)揮成本理論的指導作用。
2.2總結、推廣成本會(huì )計方面的經(jīng)驗，學(xué)習和利用外國先進(jìn)的經(jīng)驗和方法。企業(yè)在長(cháng)期成本會(huì )計的實(shí)踐中，積累了許多行之有效的經(jīng)驗，會(huì )計學(xué)術(shù)界應認真總結，加以完善和推廣。如編制成本計劃階段的項目測算法，成本指標歸口分級管理，推廣邯鋼“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”的經(jīng)驗等。西方成本會(huì )計是一門(mén)歷史悠久的學(xué)科，引進(jìn)西方成本會(huì )計理論與方法是很重要的。我們應結合國情和企業(yè)的具體情況認真研究，探索并形成一套具有中國特色的現代成本會(huì )計理論體系。
2.3充分利用以計算機技術(shù)為中心的信息管理手段，強力推進(jìn)成本會(huì )計電算化進(jìn)程�，F代企業(yè)成本會(huì )計工作以電子計算機為手段，大大加快了信息反饋速度，增強了業(yè)務(wù)處理能力，對于及時(shí)、準確地進(jìn)行成本預測、決策和核算，有效地實(shí)施成本控制，全面地考核、分析成本，都有重要意義。但是，當前會(huì )計電算化應用中還存在很多問(wèn)題，為了推動(dòng)會(huì )計電算化的進(jìn)一步發(fā)展，就必須加快會(huì )計電算化從核算型向管理型轉變，將會(huì )計信息系統融入整個(gè)企業(yè)管理系統，通過(guò)應用電算化，為成本會(huì )計和管理會(huì )計提供技術(shù)支持，為企業(yè)的快速發(fā)展保駕護航。
2.4打造高素質(zhì)成本會(huì )計組織和隊伍。會(huì )計工作是一項專(zhuān)業(yè)性和綜合性很強的工作。對于從事成本會(huì )計的人員來(lái)說(shuō)，綜合素質(zhì)要求很高。除應具備基本的職業(yè)道德之外，還要懂財務(wù)、會(huì )計管理以及經(jīng)營(yíng)管理方面的知識，尤其是要熟悉生產(chǎn)技術(shù)，學(xué)會(huì )運用價(jià)值工程、成本最優(yōu)化理論和方法，同時(shí)還要熟悉并掌握現代成本會(huì )計的理論與方法，學(xué)會(huì )預測、決策和控制，熟練使用計算機進(jìn)行信息處理。因此，就必須打造高素質(zhì)成本會(huì )計組織和隊伍，才能跟上當前經(jīng)濟全球化和一體化的進(jìn)程，以及我國經(jīng)濟社會(huì )快速發(fā)展的步伐。
總之，成本會(huì )計教學(xué)方法的改進(jìn)，必須注重現代化教學(xué)形式和教學(xué)手段的應用，以學(xué)生為中心，利用動(dòng)畫(huà)、音樂(lè )、圖像等營(yíng)造活躍的課堂氣氛，教師制作的課件，通過(guò)簡(jiǎn)單地操作，生動(dòng)、清晰地體現教學(xué)思路和教學(xué)內容，力求實(shí)踐教學(xué)形式和效果的高度統一，充分發(fā)揮多媒體技術(shù)在實(shí)踐教學(xué)中的優(yōu)勢，把枯燥無(wú)味的成本會(huì )計理論表現得生動(dòng)有趣。
成本管理論文13
激烈的市場(chǎng)競爭導致了企業(yè)盈利空間的縮小，企業(yè)盈利能力深受管理決策和行為的影響，ERP管理系統能夠有效提升企業(yè)競爭力，滿(mǎn)足企業(yè)成本管理需求，促進(jìn)企業(yè)快速、健康發(fā)展。文章針對ERP成本管理在制造業(yè)中的應用展開(kāi)討論，分別介紹了ERP成本管理理論思想、與傳統成本管理的區別、成本管理中存在的問(wèn)題以及ERP成本管理的具體設計等。
隨著(zhù)經(jīng)濟和社會(huì )的發(fā)展，制造業(yè)之間的競爭也越來(lái)越激烈，成本領(lǐng)先是制造業(yè)贏(yíng)得市場(chǎng)競爭的關(guān)鍵因素。受傳統成本管理的影響，我國制造業(yè)成本管理方法較為單一，工作量較大，而且很難進(jìn)行全面的成本核算，制約了成本管理水平的提高。所以現在制造業(yè)應該適應信息化的發(fā)展趨勢，形成全面集成信息的成本管理系統，為企業(yè)提供可靠、及時(shí)的成本信息。ERP信息管理系統為實(shí)現現代企業(yè)成本管理提供了有利條件。ERP管理系統能夠有效提升企業(yè)競爭力，滿(mǎn)足企業(yè)成本管理需求，促進(jìn)企業(yè)快速、健康發(fā)展。
一、ERP成本管理思想理論
20世紀90年代，美國著(zhù)名的計算機技術(shù)咨詢(xún)和評估集團提出了企業(yè)資源計劃ERP，這是以信息技術(shù)為基礎的一種管理思想、管理系統與軟件產(chǎn)品的集合體，它充分利用先進(jìn)的管理思想，對企業(yè)所有資源進(jìn)行綜合平衡，從而為企業(yè)提供了一個(gè)集計劃、控制、決策、評估為一體的系統化的、全方位的管理平臺。ERP系統是由MRP系統發(fā)展而來(lái)的，其發(fā)展過(guò)程可以分為四個(gè)階段：第一階段是20世紀60年代的物料需求計劃階段，MRP主要是用于坤村控制和采購管理，根據物料清單和數據來(lái)制定物料計劃，提高批量生產(chǎn)能力，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)競爭力;第二階段是20世紀70年代閉環(huán)MRP系統產(chǎn)生階段，閉環(huán)MRP集成了粗能力計劃、能力需求計劃，從而實(shí)現了管理運作和信息運作的閉環(huán)反饋，根據企業(yè)生產(chǎn)的物料所需，計算每個(gè)能力單元的能力需求，從而達到需求能力計劃與物料需求計劃之間的平衡，隨著(zhù)競爭加劇和產(chǎn)品個(gè)性化需求的增長(cháng)，這種管理模式的局限性逐漸凸顯出來(lái);第三階段是20世紀80年代的制造資源計劃階段，在閉環(huán)MPR基礎上又增加了供銷(xiāo)、財務(wù)功能，將技術(shù)、采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等子系統連成一個(gè)整體，形成完稅證的企業(yè)管理流程，從而實(shí)現數據和信息的共享集成，對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化控制和全面規劃。第四階段是20世紀90年代產(chǎn)生的企業(yè)資源計劃，也就是ERP，此理念引入了圖形界面、關(guān)系數據庫等先進(jìn)技術(shù)，從而將企業(yè)制造、人力資源、后勤以及銷(xiāo)售等連成一個(gè)整體，功能更加強大，供銷(xiāo)鏈更加完善，充分實(shí)現了企業(yè)資源的調配和平衡，使企業(yè)在激烈的是市場(chǎng)競爭中站穩腳跟，取得更好的經(jīng)濟效益。
二、ERP成本管理與傳統成本管理對比分析
ERP成本管理不同于傳統傳統成本管理，傳統成本管理的會(huì )計體系已經(jīng)不能夠適應企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展，傳統成本管理信息不完整，會(huì )計部門(mén)采集的都是符合會(huì )計事項定義的數據集，而忽略了管理信息，造成信息與業(yè)務(wù)的重復和不一致。傳統成本管理存在信息不及時(shí)的現象，會(huì )計信息通過(guò)人工傳遞實(shí)現信息逐級的審核，造成信息滯后，財務(wù)部門(mén)無(wú)法實(shí)現對價(jià)值運動(dòng)的`實(shí)時(shí)控制。同時(shí)傳統成本管理中還存在信息不實(shí)用的現象，原始數據材料要經(jīng)過(guò)多次過(guò)濾，這樣匯總到財務(wù)部門(mén)的信息就無(wú)法真實(shí)反映出經(jīng)濟業(yè)務(wù)的原貌。由于無(wú)法保證信息的完整性、及時(shí)性和直觀(guān)性，信息管理雖然能夠核算成本，但是無(wú)法充分地解釋成本波動(dòng)以及各種量化因素，數據缺乏明細分析，原始數據搜集困難，數據的準確性不高，不利于全面核算各項指標，無(wú)法滿(mǎn)足管理者對成本信息查詢(xún)的需求，而且成本控制標準的時(shí)效性差，削弱了程控控制的時(shí)效力度。ERP系統中的成本管理可以對企業(yè)的生產(chǎn)成本進(jìn)行計劃、決策、控制、分析與考核，通過(guò)對各項資料的分析和反復推算制定標準成本，實(shí)現全過(guò)程的成本管理，從而有效促進(jìn)成本管理的持續改進(jìn)，提高職工的成本意識。同時(shí)ERP成本管理具有集成性特點(diǎn)，能夠及時(shí)采集生產(chǎn)業(yè)務(wù)原始數據，共享同一個(gè)數據源，為企業(yè)成本決策提供可靠的依據。ERP成本管理能夠滿(mǎn)足企業(yè)的精細化管理要求，通過(guò)分析軟件分項顯示各種物料標準成本，為成本控制提供更加詳盡的數據。生產(chǎn)加工前，ERP可以通過(guò)分析和推算數據，預計標準成本;生產(chǎn)過(guò)程中，ERP可以實(shí)時(shí)地將生產(chǎn)領(lǐng)域的各項業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)集成到財務(wù)，核算出訂單的實(shí)際成本，訂單完成以后，可以進(jìn)行成本事后的分析，找出差距，匯總數據，節約基礎數據處理資源，提高企業(yè)效益。
三、當前制造業(yè)中成本管理存在的問(wèn)題
當前我國制造業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題較多，很多企業(yè)狠抓成本管理，但是收效甚微，主要體現在以下幾個(gè)方面：
第一，當前我國制造業(yè)各部門(mén)之間存在信息孤島現象，不利于成本信息的傳遞和共享，物資供應部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)之間信息封閉獨立，只是在部門(mén)內部流通，無(wú)法為整個(gè)生產(chǎn)提供準確的管理信息。孤島現象導致了資金信息、物流信息、成本控制等數據無(wú)法及時(shí)準確地為成本管理提供依據。
第二，當前我國制造業(yè)的成本核算周期過(guò)長(cháng)，一手信息不及時(shí)，企業(yè)決策受影響。制造業(yè)由于本身生產(chǎn)過(guò)程較為復雜，所以在人工計算的環(huán)境下，基本上都是按照月份進(jìn)行信息匯總，對生產(chǎn)成本做粗略的核算，但是在當前市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，這種滯后的信息核算無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)核算成本信息要求。
第三，制造費用的分攤核算方法不科學(xué)，無(wú)法真實(shí)反映出生產(chǎn)消費實(shí)際。大多數制造業(yè)企業(yè)都是根據產(chǎn)量估算，按照工時(shí)系數分攤制造費用，這種方法不能夠準確反映出費用發(fā)生情況以及產(chǎn)品成本的真實(shí)信息。
第四，制造業(yè)標準成本的管理體系不夠完善，由于傳統成本管理的科學(xué)性和動(dòng)態(tài)性較差，結果導致標準成本數據不準確，所以無(wú)法準確分析實(shí)際成本和標準成本之間的差異。成本管理方法陳舊，管理體系單一，目前仍然有少部分制造企業(yè)仍然停留在手工統計核算成本的時(shí)代，即使實(shí)現了財務(wù)電算化的企業(yè)，也對成本的事前、事后控制和預測能力無(wú)能為力。
第五，制造企業(yè)忽視了上下游之間的聯(lián)系，缺乏戰略合作，無(wú)法從企業(yè)的長(cháng)期效益出發(fā)，失去了供應商之間的信任與合作，降低了企業(yè)的競爭力。部分企業(yè)開(kāi)始應用ERP成本管理模式，但是原有系統計算數據無(wú)法準確對接ERP系統數據，無(wú)法真正發(fā)揮出ERP系統軟件的功能，核算方式依然很落后，無(wú)法提高成本管理的水平。
四、在制造業(yè)中ERP成本管理體系的具體設計分析
從企業(yè)資源管理的角度出發(fā)，將ERP成本管理分為三個(gè)階段：設計階段、采購階段、制造階段的成本管理。
(一)模擬和優(yōu)化設計階段的作業(yè)成本
當設計方案確定后，作業(yè)鏈也就確定了。不同的產(chǎn)品設計方案需要不同的用料、工藝和性能指標，這也決定了產(chǎn)品會(huì )有不同的成本。利用ERP成本的模擬功能，可以建立產(chǎn)品方案與企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)鏈之間對應關(guān)系，優(yōu)化作業(yè)鏈及產(chǎn)品結構，剔除那些無(wú)效非增值作業(yè)，優(yōu)化產(chǎn)品設計方案。運用ERP成本模擬功能進(jìn)行產(chǎn)品成本模擬，在擬定生產(chǎn)作業(yè)鏈的過(guò)程中，必須充分考慮產(chǎn)品的工藝性能、結構特征，使作業(yè)鏈能夠全面反映產(chǎn)品設計方案。同時(shí)通過(guò)ERP模擬功能可以不斷優(yōu)化產(chǎn)品設計，使設計方案更加完善。
(二)做好采購階段的成本控制
ERP系統卡可以事先為物料定制采購成本。標準采購成本包括標準材料費和間接采購費，用于衡量工作效率、簡(jiǎn)化材料費、控制實(shí)際采購成本等。采購作業(yè)流程可以分為購貨、驗貨和收獲三個(gè)作業(yè)，采購間接費通過(guò)不同的資源流動(dòng)分攤到各作業(yè)，最后分配到各個(gè)產(chǎn)品中。物料采購流程中總會(huì )形成各種差異，在ERP系統中，可以通過(guò)設定會(huì )計處理模塊和采購管理模塊進(jìn)行事務(wù)的集成處理，自動(dòng)生成記賬憑證。
(三)完善制造階段的作業(yè)成本核算
在ERP系統中，產(chǎn)品成本用清單來(lái)表示，依照產(chǎn)品層次說(shuō)明物料的各種費用。利用ERP系統方法制定出制造直接的標準成本、和間接成本。關(guān)于實(shí)際作業(yè)成本的計算，應該依據作業(yè)成本計算建立二維模型，從而簡(jiǎn)化計算過(guò)程。另外制造階段還要做好產(chǎn)品成本的差異分析，ERP作業(yè)標準成本差異分析更為科學(xué)，可以較為容易地發(fā)現問(wèn)題所在，揭示問(wèn)題原因，加強成本控制。
成本管理論文14
【摘要】隨著(zhù)我們國家經(jīng)濟的飛速發(fā)展，各種建筑設施都投入到了比較大規模的建設當中，這便給了建筑工程企業(yè)帶來(lái)了很好的發(fā)展前景。由于建筑工程項目具有投資大、周期長(cháng)等特點(diǎn)，所以建筑工程項目的成本管理在建筑工程企業(yè)發(fā)展過(guò)程中起到了巨大的作用，項目成本管理的是否得當，直接影響著(zhù)企業(yè)的經(jīng)濟利益，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。本文從建筑工程項目成本管理的特點(diǎn)來(lái)分析一下我國建筑工程項目成本管理存在的問(wèn)題以及措施。
【關(guān)鍵詞】建筑工程；成本管理；措施
1建筑工程項目成本的構成以及概念
建筑工程項目成本就是指在建筑工程從最開(kāi)始的設計投標一直到工程竣工所花費的所有費用，可以看出，建筑工程項目成本是從始至終貫穿于整個(gè)工程項目的，成本管理的目的便是要實(shí)現建筑工程項目成本最低化，企業(yè)效益最大化�？梢哉f(shuō)建筑工程項目成本管理是整個(gè)工程項目管理的核心，因為建筑工程項目的最終目的就是為企業(yè)創(chuàng )造經(jīng)濟利益。建筑工程項目成本可以分為直接成本和間接成本，如果按照控制管理方面劃分還可以分為預算成本、計劃成本和實(shí)際成本三部分。
2我國建筑工程項目成本管理的現狀以及存在的問(wèn)題
我們國家目前正處在經(jīng)濟發(fā)展的初期，有很多工程項目需要建設，很多建筑工程企業(yè)為了快速的占有市場(chǎng)，普遍都是重視工程施工卻輕視經(jīng)營(yíng)管理。建筑工程項目是企業(yè)的落腳點(diǎn)和經(jīng)濟效益的源頭，管理好工程項目的成本才能有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，這也是建筑工程項目企業(yè)的根本目的。我們國家建筑工程項目成本管理目前普遍存在以下幾個(gè)問(wèn)題：2.1項目經(jīng)理成本管理意識弱在很多建筑工程項目施工前并沒(méi)有具體的項目成本計劃，即使有些制定了成本計劃，在具體的施工過(guò)程中也不會(huì )重視，項目經(jīng)理往往只關(guān)心利潤，卻對成本管理了解較少，通常都是憑借自己個(gè)人經(jīng)驗來(lái)管理工程項目，缺乏比較健全的規章制度，各項管理工程沒(méi)有落到實(shí)處。在施工中經(jīng)常會(huì )出現用工無(wú)定量、領(lǐng)料無(wú)限量、費用無(wú)標準、安全無(wú)措施等現象，導致了成本管理的失控，最后出現虧損現象，由于管理意識的淡薄，也很難找出出現虧損的問(wèn)題所在，更很難提出合理的解決措施。2.2預算成本和實(shí)際成本嚴重不符很多建筑工程企業(yè)，在工程項目施工前制定了預算成本，然而在工程具體施工中，經(jīng)常會(huì )出現制定了預算成本卻完全無(wú)視，導致了最后施工的實(shí)際成本與預算成本嚴重不符，僅僅是在工程項目結束以后才知道把實(shí)際成本和預算成本進(jìn)行核對，但是這時(shí)候發(fā)現問(wèn)題已經(jīng)晚了，很難再做出什么有效的挽回措施。2.3缺乏成本管理的具體落實(shí)很多建筑工程企業(yè)在建筑工程項目實(shí)施前根本不進(jìn)行成本預算和計劃，管理成本也很隨意，對工程項目成本管理根本沒(méi)有意識，雖然現在很多建筑工程企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始做項目成本預算，但是預算和具體實(shí)施根本是兩回事，沒(méi)有根據預算成本去多施工中的實(shí)際成本進(jìn)行合理的管理和制約，沒(méi)有具體的落實(shí)成本管理，讓成本管理僅僅體現在形式上。2.4成本管理缺乏長(cháng)期性和戰略性建筑工程項目成本管理既應該重視結果，也應該重視整個(gè)過(guò)程的監控，因為結果就是過(guò)程的終極體現，而過(guò)程也是導致結果的直接原因，所以二者都應該引起重視。我們國家目前很多建筑工程企業(yè)指重視最終的成本是否控制在目標以?xún)�，根本不考慮在整個(gè)成本管理過(guò)程中是如何實(shí)施的。如果整個(gè)工程施工過(guò)程沒(méi)有得到有效的監控，那么其中的經(jīng)驗教訓就得不到有效的總結，工程項目在執行過(guò)程中出現的一些問(wèn)題以及解決方法也不能及時(shí)的記錄，這樣做對于以后的建筑工程項目成本管理沒(méi)有任何的作用。很多建筑工程企業(yè)通常都比較重視成本管理戰略的制定，這樣能夠滿(mǎn)足企業(yè)管理的程序以及形式的要求，而且項目成本管理戰略的制定對于具體的施工過(guò)程中也有很強的指導意義，但是，更多的建筑工程企業(yè)對于成本管理制定的戰略也僅局限于表面，沒(méi)有能夠很好的去執行，最終整個(gè)戰略就成了一紙空文。還有很多建筑工程企業(yè)很多都是根據自己以往的經(jīng)驗來(lái)實(shí)施工程設計和管理，沿用以前的工程經(jīng)驗來(lái)制定目標成本，而忽略了該工程的現場(chǎng)環(huán)境以及施工條件還有工期等方面的要求，結果就會(huì )對最終的成本核算等帶來(lái)很大的影響，也起不到對工程項目成本管理的目的。2.5非生產(chǎn)性支出過(guò)高目前我國很多建筑工程企業(yè)都存在著(zhù)非生產(chǎn)性支出費用過(guò)高的問(wèn)題。這主要是有兩方面原因，一個(gè)是主觀(guān)上的一個(gè)是客觀(guān)上的�？陀^(guān)上主要是建筑工程企業(yè)的經(jīng)營(yíng)區域不斷擴大，建筑施工規模也在擴大，管理人員自然需要增多，費用也相應增加，以及施工人員工資水平也在不斷提高，這些都是非生產(chǎn)性支出增高的'一些客觀(guān)原因。而主觀(guān)上的原因一個(gè)是沒(méi)有嚴格的執行財務(wù)預算管理，還有就是沒(méi)有有效的設置非生產(chǎn)性費用支出的有效管理部門(mén)，普遍存在著(zhù)花錢(qián)大手大腳，講排場(chǎng)，互攀比的現象。
3建筑工程項目成本管理的相應措施
3.1提高管理人員的素質(zhì)建筑工程企業(yè)需要加強管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)學(xué)習，要積極的接受新思想、新理論和新方法，讓管理人員在激烈的競爭環(huán)境中有足夠的危機意識、創(chuàng )新意識和管理意識。要建立相應的技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng )新的獎勵機制，營(yíng)造一種創(chuàng )新管理和技術(shù)提升的積極氛圍，來(lái)贏(yíng)得建筑工程企業(yè)長(cháng)久的競爭優(yōu)勢。3.2建立完善的成本管理體系建筑工程企業(yè)要建立一種責、權、利想結合的建筑工程項目成本管理體系。以項目經(jīng)理為成本管理的主導核心，全體施工人員為主體，形成一個(gè)完善的項目成本管理體系。要對整個(gè)項目成本管理體系的每個(gè)部門(mén)及個(gè)人制定出相應的職責范圍，賦予其相應的權利，但是同時(shí)又要履行其相應的責任，在A(yíng)RBONWORLDLOWCARBONWORLD20xx/9履行責任的同時(shí)合理的完成任務(wù)，要進(jìn)行相應的獎勵，來(lái)刺激每個(gè)部門(mén)和個(gè)人去更好的完成自己的工作，要打破傳統的干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的格局。這樣切實(shí)的落實(shí)到每一個(gè)人身上，使項目成本管理做到責、權、利相結合，事事有人管，責任有人擔，一切施工過(guò)程中的出現的問(wèn)題都有章可循，有據可查，形成一個(gè)完善的項目成本管理體系。3.3加強質(zhì)量成本管理建筑工程企業(yè)應該采取先進(jìn)的技術(shù)措施，讓技術(shù)和經(jīng)濟相結合，利用科學(xué)合理的施工方案和工藝技術(shù)，來(lái)降低工程項目成本，從而取得更好的經(jīng)濟效益。建筑工程企業(yè)應該制定出科學(xué)合理的施工方案和施工技術(shù)，不斷的提高工程施工的技術(shù)，與時(shí)俱進(jìn)，用科學(xué)的方式方法達到提高質(zhì)量、縮短工期、降低成本的目的。施工方案要嚴謹科學(xué)可行，做好具體的施工安排，包括施工方法的選擇、施工器械的選擇、施工工序的安排以及施工設計的具體實(shí)施。在施工過(guò)程中要推廣使用那些能夠降低耗材提高工程質(zhì)量的新材料、新工藝、新技術(shù)、新器具，利用科學(xué)水平不斷的達到技術(shù)革新，提高經(jīng)濟效益。3.4嚴格控制非生產(chǎn)性支出建筑工程企業(yè)近些年在非生產(chǎn)性支出方面的費用越來(lái)越高，主要是跟社會(huì )風(fēng)氣以及相關(guān)競爭過(guò)于強烈有一定關(guān)系。建筑工程企業(yè)應該制定出一套嚴格的管理措施，杜絕一些不該有的支出，在工程實(shí)施過(guò)程中要辦實(shí)事，去除掉那些無(wú)畏的講排場(chǎng)、攀比等現象。3.5加強工程安全管理自古安全無(wú)小事，建筑工程企業(yè)一定要加強對每一個(gè)施工人員的安全教育，提高其安全意識，加強施工現場(chǎng)的安全管理，防止安全事故發(fā)生，避免因為安全事故造成工程項目成本的增加。在施工過(guò)程中現場(chǎng)施工人員也應該對機械設備做好定期的維護和檢修，這樣就可以有效的防止因為設備故障而出現的安全隱患，從而保證工程能夠順利進(jìn)行，施工人員可以安全施工。
4總結
建筑工程企業(yè)一定要做好工程項目成本管理，加強對于建筑工程項目成本管理的意識，建立完善的成本管理體系，把每一個(gè)環(huán)節都落實(shí)到實(shí)際的施工過(guò)程中，這樣才能讓企業(yè)有著(zhù)更好的發(fā)展前景。
成本管理論文15
[摘要]為了保證工程項目的利潤，成本管理在施工企業(yè)工程中的管理就成為了一個(gè)重要的工作。然而在施工企業(yè)工程成本管理中也存在著(zhù)很多的問(wèn)題，本文就針對施工企業(yè)工程成本管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行探討，并且提出控制成本的措施與對策，以提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益。
[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)；工程；成本管理；問(wèn)題；對策
隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益加劇，施工企業(yè)在項目上所有的利潤空間也越來(lái)越窄。為了提高施工企業(yè)在項目中的利潤就只有對成本加以控制。
因此，施工企業(yè)在成本管理方面的要求也就越來(lái)越高，即在成本價(jià)格一定的情況下，爭取最大的利潤。
一、施工企業(yè)工程成本管理
施工企業(yè)工程的成本管理是在保證工程質(zhì)量和工期等合同的前提下，對工程實(shí)施工程中的費用按照一定的規劃進(jìn)行使用，達到控制成本、實(shí)現目標利潤的一種科學(xué)的管理方法。工程項目的成本管理的管理對象只針對一個(gè)項目工程，在所管理的工程項目結束后本次成本管理的使命也結束了。而在施工期間，項目的成本是否降低了、是否達到了預期的目標利潤等都是施工企業(yè)成本管理的重要問(wèn)題。而為了達到這些目標，在成本管理的過(guò)程中不僅要做好成本的控制，還要根據其確定原則與計算方法進(jìn)行仔細的核算。
工程項目成本管理的確定原則包括及時(shí)性和實(shí)時(shí)性原則、先進(jìn)性和激勵性原則。而在對工程項目的目標成本進(jìn)行計算時(shí)應該將各部分進(jìn)行細化分解，對各部分的成本都有一個(gè)比較詳細的了解，具體要做到以下幾個(gè)方面：
1）根據施工圖紙、施工組織設計文件、招標及合同等文件對工程項目進(jìn)行分部分項的細化，并對各部分成本進(jìn)行計算。
2）根據公司有關(guān)成本管理的規定、施工平面圖以及施工進(jìn)度表對各個(gè)項目的費用進(jìn)行分解細化。
3）對其他特殊的費用單獨列出清單。
二、施工企業(yè)工程成本管理中存在的問(wèn)題
在施工企業(yè)工程成本管理的過(guò)程中難免會(huì )存在著(zhù)各式各樣的問(wèn)題，但是我們應該在管理的過(guò)程中去發(fā)現問(wèn)題并且提出解決方法，還應在以后的.管理過(guò)程中實(shí)施提出的措施。下面將對管理過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析。
�。ㄒ唬┤狈Τ杀靖偁幰庾R，市場(chǎng)應變能力差隨著(zhù)市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，很多的施工企業(yè)就盲目的接攬任務(wù)，然而完全沒(méi)有重視施工的成本問(wèn)題。而這樣只會(huì )使得企業(yè)陷入越干越虧的境地，甚至使企業(yè)背上沉重的包袱，并且可能危及施工企業(yè)的發(fā)展。
而這樣的狀況就是由于企業(yè)對市場(chǎng)缺乏調查以及沒(méi)有成本競爭意識所造成的。
�。ǘ┏杀竟芾碓谄髽I(yè)中的地位嚴重削弱很多的施工企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)，總是認為在施工之前將目標成本核算好后就沒(méi)有什么問(wèn)題了。另外，一些施工企業(yè)將成本管理的責任歸咎與項目管理主管和財務(wù)人員，而其他的人員也是各司其職，看上去分工明確并沒(méi)有什么問(wèn)題，但是有的時(shí)候施工人員為了趕進(jìn)度而自作主張增加施工人員，從而造成成本的增加。由此可見(jiàn)，成本管理是需要整個(gè)項目中的工作人員的配合，而且企業(yè)應該對這樣的現象加以重視，從而才能達到節約成本的目的。
�。ㄈ┤狈ν晟频呢煓嗬嘟Y合的獎勵機制正如上面所說(shuō)，施工企業(yè)在不重視成本管理的情況下一些施工管理者就會(huì )在趕進(jìn)度時(shí)自作主張的增加施工人員，然而卻不考慮成本問(wèn)題。造成這樣的問(wèn)題是因為施工企業(yè)沒(méi)有一個(gè)責權利相結合的獎勵機制，從而影響員工的積極性，甚至對成本管理帶來(lái)不可估量的損失。
�。ㄋ模┤狈︼L(fēng)險防范意識和競爭機制在施工企業(yè)進(jìn)行招投標時(shí)其成本的計算是由政府建設行政部門(mén)根據社會(huì )的平均水平進(jìn)行計算的，然而這樣的價(jià)格并不能代表企業(yè)的真正水平。而這樣就可能造成施工企業(yè)的虧損。這也是由于企業(yè)缺乏風(fēng)險防范意識與競爭機制造成的。
�。ㄎ澹┏杀竞怂泱w制不適應市場(chǎng)且管理方法落后一般的施工企業(yè)的成本管理都是根據財務(wù)部門(mén)的決算報告進(jìn)行管理的。而在這樣的管理模式中就不能事前預測與過(guò)程監控，僅僅是對一些所需材料進(jìn)行成本核算。而這樣就會(huì )使成本在一部分工程完成后或是整個(gè)工程完成后才能反映出來(lái)，而這樣也就會(huì )造成無(wú)法挽回的損失。
三、施工企業(yè)工程管理的對策分析
在面臨成本管理的問(wèn)題時(shí)進(jìn)行分析并提出了一下幾點(diǎn)對策：
�。ㄒ唬┘訌姵杀靖偁幰庾R，適應市場(chǎng)在接任務(wù)之前的成本核算是非常重要的一步，而這需要企業(yè)對成本競爭有一個(gè)到位的認識。從而避免企業(yè)的虧損以及增強對市場(chǎng)的適應能力。
�。ǘ╈柟唐髽I(yè)成本管理地位，對項目進(jìn)行分層管理成本管理是施工企業(yè)進(jìn)行一個(gè)項目施工中關(guān)鍵部分，首先就必須對成本管理在施工企業(yè)中的地位進(jìn)行鞏固。除此之外，為了避免在施工完成后才發(fā)現實(shí)際使用成本超過(guò)了預算成本，可以將整個(gè)項目進(jìn)行分部分項的細分工作，然后對所分出來(lái)的每個(gè)部分分別進(jìn)行成本管理。在對每一個(gè)小的部分進(jìn)行成本管理時(shí)，施工之前應該對其小部分的成本進(jìn)行核算，然后在施工的過(guò)程中也應該盡量的對成本進(jìn)行控制，從而避免施工完成后發(fā)現超出預期成本的現象。
�。ㄈ┙⒇煓嗬嘟Y合的獎勵體制與競爭體制首先應該建立健全的競爭體制，并且加強風(fēng)險防范意識。建立競爭體制是為了在招投標之前根據企業(yè)的情況對項目進(jìn)行成本核算，確定不會(huì )造成虧損才能投標。而建立一個(gè)責權利的獎勵體制就是為了提高員工工作的積極性，做到獎罰分明。
四、結語(yǔ)
成本管理是施工企業(yè)控制成本獲得最大利潤的關(guān)鍵，這不僅需要管理人員的用心，還需要整個(gè)項目的工作人員的相互配合，而且還必須有企業(yè)的重視與好的管理方法。
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