系統開(kāi)發(fā)成本控制論文
一、Z公司開(kāi)發(fā)G系統的成本控制策略
G系統的開(kāi)發(fā)具有非常強的動(dòng)態(tài)性，這大大增加了成本控制的難度。因此，成本控制的具體落實(shí)需要配合動(dòng)態(tài)管理才能實(shí)現。軟件開(kāi)發(fā)類(lèi)項目的動(dòng)態(tài)性特征往往來(lái)自于兩方面：第一方面是開(kāi)發(fā)過(guò)程中的需求變更，這種變更所引起的成本變動(dòng)牽連較廣，因此其動(dòng)態(tài)控制需要通過(guò)細致的變更跟蹤來(lái)實(shí)現；第二方面是系統錯誤，因為在發(fā)現上具有很強的滯后性，往往要在測試階段才能發(fā)現，所以很難通過(guò)預期型的成本控制手段來(lái)處理，而且也做不到完全消除，只能通過(guò)種種手段盡可能地降低其發(fā)生率。
二、Z公司開(kāi)發(fā)G系統的成本控制問(wèn)題
(一)成本控制觀(guān)念落后問(wèn)題
Z公司目前已經(jīng)建立起了成本控制觀(guān)念，但由于更新相對較慢，所用的成本控制觀(guān)念已經(jīng)較為落后，難以滿(mǎn)足G系統開(kāi)發(fā)的成本控制需求。具體來(lái)說(shuō)，Z公司對成本控制的觀(guān)念仍集中在成本節省上，雖然對成本控制有一定的認識，但將其看作一個(gè)相對獨立的系統，既缺乏對市場(chǎng)的調研和結合市場(chǎng)需求的控制策略，也沒(méi)有考慮到成本控制與軟件質(zhì)量的平衡，最終導致成本控制的能效低下，沒(méi)有發(fā)揮出自己應有的作用。該問(wèn)題與我國軟件項目的人員構成有一定關(guān)系，以Z公司的G系統開(kāi)發(fā)為例，實(shí)際負責開(kāi)發(fā)的人員大多是純粹的技術(shù)人員，經(jīng)濟觀(guān)念非常薄弱，對成本控制的認識也較為粗淺，而項目管理人員雖然對成本控制的認識比較到位，但往往擔心過(guò)多強調成本控制會(huì )挫傷開(kāi)發(fā)人員積極性，放任自流的現象比較嚴重。這種成本觀(guān)念的不統一導致了成本控制的松散現象。
(二)成本控制措施老舊問(wèn)題
Z公司目前使用的成本管理系統是基于成本會(huì )計系統運作的，控制措施失于單一，而且更新緩慢，無(wú)法跟上當下的市場(chǎng)形勢和控制需求。尤其是在產(chǎn)品資產(chǎn)歸屬和成本預算方面，沒(méi)有有效的成本控制措施，前者往往存在歸屬劃分混亂現象，由于軟件產(chǎn)品自身的特殊性，其作為專(zhuān)利產(chǎn)品既具有無(wú)形性又具有流動(dòng)性，如果沒(méi)有明確的控制策略，歸屬糾紛在所難免；后者由于過(guò)多依賴(lài)會(huì )計系統，所以成本控制非常粗略，對各種細節預算估計不足，最終體現為成本控制的動(dòng)態(tài)化程度過(guò)低�；谏鲜鲈�，傳統的成本控制措施急需進(jìn)行拓展和更新。
(三)成本控制體系殘缺問(wèn)題
目前來(lái)看，雖然Z公司已經(jīng)擁有了成本控制體系，但這個(gè)體系并不完整，其主要的缺陷包括兩方面：第一方面在于控制體系的單線(xiàn)運行機制。如前文所述，成本控制包括多個(gè)模塊，各個(gè)模塊之間存在著(zhù)諸多的橫向聯(lián)系，現有的成本控制體系只以單線(xiàn)串聯(lián)全部的控制模塊，忽略了這些橫向聯(lián)系，在實(shí)際運作中自然就會(huì )出現一些空白和缺漏，體系的整體運作也容易產(chǎn)生滯澀。第二方面在于成本控制的主要執行者并未獨立出來(lái)，成本控制工作基本完全由項目?jì)炔咳藛T包辦。這種完全的內部控制既降低了成本控制的專(zhuān)業(yè)化程度，也無(wú)法保證其客觀(guān)性和實(shí)效性。
三、Z公司開(kāi)發(fā)G系統的成本控制措施
(一)計劃階段的控制措施
對軟件開(kāi)發(fā)項目來(lái)說(shuō)，成本控制在計劃階段可以分作三個(gè)模塊，應針對這三個(gè)模塊的不同特點(diǎn)選擇不同的具體控制措施。第一模塊是針對人工成本進(jìn)行的控制，包括了成本分析、成本預算、成本監控三部分。其中成本分析是基礎，具體措施是對比整體人工成本和計劃階段的人工成本，以此尋求最佳標準，找到調節方式。成本預算是主體，具體措施同樣是對比分析，但對比對象是總體項目與明細項目。成本監控是后續準備，需要建立專(zhuān)門(mén)的`監控機制保證成本控制措施的落實(shí)。第二模塊是針對系統成本進(jìn)行的控制。具體來(lái)說(shuō)，在計劃階段需要從成本源頭和成本運用兩方面著(zhù)手，一方面提高G系統的市場(chǎng)價(jià)值，降低成本在市場(chǎng)價(jià)值中所占的比例，另一方面要梳理預計的開(kāi)發(fā)流程，對其中可能造成成本超標的部分進(jìn)行合并，以便于后續的動(dòng)態(tài)控制。第三模塊是針對設計成本進(jìn)行的控制。為了實(shí)現對G系統開(kāi)發(fā)這一項目的成本控制，需要專(zhuān)門(mén)的成本控制系統，而設計該控制系統本身也需要成本，所以必須在計劃階段進(jìn)行考量。從實(shí)際設計經(jīng)驗來(lái)看，該部分的成本控制需要從可預見(jiàn)成本和不可預見(jiàn)成本兩方面入手，其中不可預見(jiàn)成本是可預見(jiàn)成本的5%到10%左右。該控制系統的具體結構示意圖。
(二)執行階段的控制措施
執行階段的G系統開(kāi)發(fā)成本可以分為三類(lèi)，分別是人工費用、材料費用、其它費用。其中人工費用是指執行階段支付給項目相關(guān)人員的薪酬、津貼等，在進(jìn)行控制時(shí)要注意控制措施的細化，由于軟件開(kāi)發(fā)中不同工作模塊的人員在工作性質(zhì)上有一定差異，所以費用的計算方法、發(fā)放模式也都有所區別。因此，有必要針對每一位人員、每一筆人工費用訂立詳細的記錄表格，根據實(shí)際情況隨時(shí)調整，以實(shí)現針對人工費用成本的動(dòng)態(tài)控制。材料費用是指在開(kāi)發(fā)G系統時(shí)所必須購置的各種軟硬件設備花費、設備的維護費用等直接花費。這些費用相當繁雜，而且其中有相當一部分具有突發(fā)性、臨時(shí)性，成本控制比較困難。因此要完善執行階段材料費用的審核機制，相關(guān)支出務(wù)必要先審核，后報批，以避免無(wú)意義支出。此外，該部分的費用與計劃階段的諸多設計有很大關(guān)聯(lián)，在實(shí)行成本控制時(shí)要注意二者結合比照進(jìn)行。其它費用是指執行階段的各類(lèi)間接費用，比如房租水電、項目開(kāi)發(fā)人員的保險、福利等。這些費用雖然不與G系統的開(kāi)發(fā)直接相關(guān)，但由于其是整個(gè)項目組的正常運作所必須的，所以也屬于項目成本控制的范疇。通常情況下，該部分的成本控制只會(huì )規定間接費用的可調度區間，具體來(lái)說(shuō)，間接費用的額度不可超過(guò)總成本的10%。
四、結束語(yǔ)
軟件開(kāi)發(fā)作為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的一部分，長(cháng)期以來(lái)都有重質(zhì)量、輕成本的傾向，這種現象雖然對系統軟件的開(kāi)發(fā)水平提升有很大的好處，但在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競爭下，對項目的主導企業(yè)是非常不利的。因此，Z公司在開(kāi)發(fā)G系統時(shí)，將成本控制的地位提升至與開(kāi)發(fā)質(zhì)量等同是符合市場(chǎng)形勢，也是符合公司發(fā)展需要的，具有很強的經(jīng)濟價(jià)值和社會(huì )意義，有必要進(jìn)一步發(fā)展和推廣。
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