淺談建筑項目的設計與管理論文
摘 要：建筑項目前期設計階段引入成熟的項目管理方法，將對設計進(jìn)程中的科學(xué)決策、資源優(yōu)化及質(zhì)量和成本控制起到積極的促進(jìn)作用。 在建設項目的設計運作過(guò)程中，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司如何介入，如何控制設計過(guò)程，充分發(fā)揮內部資源和外部資源的能動(dòng)性，是取得項目設計成功的關(guān)鍵。
關(guān)鍵詞：項目管理；質(zhì)量管理；溝通管理。
隨著(zhù)我國經(jīng)濟水平的發(fā)展，人民生活水平的不斷提高，社會(huì )對住宅商品的需求日趨高漲。這幾年住宅小區項目的開(kāi)發(fā)紅紅火火，設計、生產(chǎn)和管理取得了長(cháng)足的進(jìn)步。然而，隨著(zhù)競爭變得越來(lái)越激烈，市場(chǎng)逐漸走向成熟，客戶(hù)購房理念也日趨理性，對房間功能設計要求也越來(lái)越高，從設計人員的角度出發(fā)，建筑項目的設計過(guò)程在整個(gè)建筑項目開(kāi)發(fā)中也更加顯得重要。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商對住宅小區項目開(kāi)發(fā)策化和設計階段越來(lái)越重視。以往開(kāi)發(fā)商搞到地皮，找幾個(gè)人便繪出圖紙，建樓賣(mài)樓的日子已經(jīng)一去不復返了。
建設項目設計階段的管理有其特殊性。首先設計的成果是由建筑設計院完成的。其次房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司設計人員在策化和設計過(guò)程中起溝通、協(xié)調、監控作用。因此在建設項目的設計運作過(guò)程中，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司如何介入，如何控制設計過(guò)程，充分發(fā)揮內部資源和外部資源的能動(dòng)性，是取得項目設計成功的關(guān)鍵。
項目管理是二十世紀五十年代后期發(fā)展起來(lái)的一種計劃管理方法。其知識和方法體系在大多數時(shí)間適用于大部分項目，其價(jià)值和實(shí)用性已得到廣泛一致的認可。項目管理有時(shí)被用來(lái)描述管理持續進(jìn)行的日常運作的組織方法。對這種方法更恰當的稱(chēng)謂應該是按項目進(jìn)行管理，即把持續進(jìn)行的運作的許多方面視為項目，并運用項目管理技術(shù)來(lái)進(jìn)行管理。項目管理通過(guò)應用下列過(guò)程得以完成：?jiǎn)?dòng)，計劃編制、執行、控制和收尾。項目團隊負責管理項目工作。在建設項目的前期策化和設計過(guò)程中，引入項目管理的概念，對項目策化和設計過(guò)程中范圍的界定、時(shí)間、成果、風(fēng)險和質(zhì)量的管理，起到積極的作用。它將使房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司決策和設計人員對項目設計的監控過(guò)程更為具體化，操作更簡(jiǎn)便、理性和有序，有助于決策的理性化及對設計進(jìn)度、成果和質(zhì)量的控制，并對項目的后期建設產(chǎn)生積極的影響。
一般房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設項目設計過(guò)程可分為兩個(gè)大階段：方案設計階段和施工圖設計階段。這兩個(gè)階段的最終產(chǎn)品分別是方案報建文本和施工圖藍圖。這兩個(gè)階段的成果必須報政府部門(mén)審批通過(guò)，方可進(jìn)行工程項目施工。（有些項目需做擴初設計，并報批。這里將擴初視為施工圖設計過(guò)程的一個(gè)階段。）可以認為建設項目設計過(guò)程的項目管理是圍繞著(zhù)這兩個(gè)最終成果而展開(kāi)的。由于這兩個(gè)設計階段所承擔的目標和任務(wù)的不同，其項目管理在執行組織的結構、項目人力資源管理、時(shí)間管理、溝通管理、風(fēng)險管理及質(zhì)量管理等方面存在著(zhù)較大差異。方案設計階段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下：擬定招標設計任務(wù)書(shū)，方案招標，方案評審及咨詢(xún)，方案定案（或委托設計院），出方案報建文本，進(jìn)行方案報建。大部分房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司都在這一階段投入大量的內部資源和外部資源，以求得一個(gè)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求且高效益的方案。多輪的方案競標，內部評審，專(zhuān)家咨詢(xún)論證等，方法不一而足，希望能磨出一個(gè)精品來(lái)。但有時(shí)卻事與愿違，要么設計成果偏離了目標，要么設計進(jìn)度一拖再拖，延誤了建設工期。
因此，在方案設計階段，強有力的執行組織的結構是必須的。一般由上層領(lǐng)導、設計規劃部門(mén)、策劃部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)等部門(mén)組成，在設計規劃部門(mén)的協(xié)調組織下通力合作，在方案設計過(guò)程中及時(shí)、科學(xué)地決策，保證設計進(jìn)程的順利推進(jìn)。
方案設計階段有時(shí)可分為方案招標階段和方案定案階段。大部分房地產(chǎn)公司在大、中型建設項目中采用方案招標來(lái)選定方案，也有的采用直接委托某一設計院來(lái)直接設計方案。這兩種方法各有利弊。房地產(chǎn)公司在取得項目后，一般都會(huì )委托策劃公司進(jìn)行市場(chǎng)調研并進(jìn)行項目策劃，確定設計目標和方向。而房地產(chǎn)公司也會(huì )對項目進(jìn)行內部方案設計和研討。在此基礎上形成項目的整體方向，作為招標任務(wù)書(shū)擬定和評標的依據；有的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司將方案招標作為項目研究的手段和過(guò)程之一，或考察設計院實(shí)力的方法，招標方案的成果對下一階段工作的影響不大。對建設項目整體方向把握還不太準，或希望項目有所創(chuàng )新的房地產(chǎn)公司，一般采用招投標的方式，集眾家所長(cháng)。一旦房地產(chǎn)公司對項目形成強烈的主觀(guān)意志，一般采用直接委托的方式進(jìn)行方案設計，以免不必要的反復而浪費成本和時(shí)間。不論是招標或是直接委托設計，都要對所選用的設計公司進(jìn)行深入而嚴謹的分析，甚至不同類(lèi)型設計公司的比例也要有所考慮�；痉桨复_立到最終方案的形成是一個(gè)多輪次方案的反復過(guò)程。在此階段，房地產(chǎn)公司設計規劃人員及相關(guān)部門(mén)人員，對項目的各個(gè)大的價(jià)值體系進(jìn)行深入的剖析，如：交通系統功能空間布局，建筑空間分布，建筑體型分析，環(huán)境景觀(guān)系統，設備的設置及戶(hù)型平面和立面風(fēng)格等，逐一與設計院溝通，并與政府相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通，使方案朝著(zhù)開(kāi)發(fā)商所期望的方向發(fā)展。 在方案設計階段，項目溝通管理也是很重要的一個(gè)方面。準確而及時(shí)的溝通使項目設計朝正確的方向有序地發(fā)展。溝通是多層面和多方式的。在這一階段，主要的溝通為：內部溝通（縱向和橫向的溝通），與設計公司溝通，與政府部門(mén)的溝通。尤其與政府部門(mén)的溝通要及時(shí)甚至提前，在溝通過(guò)程中，要注意建立溝通信息的存貯體系和信息查詢(xún)體系，以便信息可以通過(guò)不同方式由團隊成員和項目干系人共享。
在方案設計階段也要對項目風(fēng)險進(jìn)行管理。有的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司對項目制定的績(jì)效目標不現實(shí)，在實(shí)施過(guò)程中會(huì )帶來(lái)進(jìn)度風(fēng)險。有的公司喜歡打政策擦邊球，甚至違規操作，給項目帶來(lái)的風(fēng)險也是致命的。委托或篩選設計公司過(guò)程也隱含著(zhù)風(fēng)險，對設計公司的了解及分析不夠深入，不能取長(cháng)補短，往往會(huì )造成成果與期望相差甚大，或者最初成果無(wú)法深化等。在方案決策中對技術(shù)的.選用也存在風(fēng)險。設計階段的項目風(fēng)險除違規操作外，其實(shí)并不太高。只要項目組織者有項目風(fēng)險意識，對項目做風(fēng)險定性分析，就可以防患于未然。方案設計階段的項目風(fēng)險控制對整個(gè)設計階段和后期施工的順利進(jìn)行意義重大。
項目資源的管理對產(chǎn)品的質(zhì)量影響很大。在此階段，房地產(chǎn)公司投入大量的人力資源和物力資源。如何保證各種資源最大限度的配合，發(fā)揮各種資源的能動(dòng)性，是項目資源管理的關(guān)鍵。首先要了解資源，分析各種資源的長(cháng)處和 在此階段，房地產(chǎn)公司投入大量的人力資源和物力資源。如何保證各種資源最大限度的配合，發(fā)揮各種資源的能動(dòng)性，是項目資源管理的關(guān)鍵。首先要了解資源，分析各種資源的長(cháng)處和短處，才能優(yōu)勢互補。比如設計公司對市場(chǎng)的了解不夠深入，但由于操作的各種項目較多，積累了不少先進(jìn)的知識和經(jīng)驗。房地產(chǎn)公司設計對市場(chǎng)的了解比較及時(shí)，但對先進(jìn)知識和經(jīng)驗的獲得主要通過(guò)考察的手段，也有所滯后。有的房地產(chǎn)公司因種種問(wèn)題而將設計公司淪為繪圖公司，實(shí)在是資源的一大浪費。方案項目質(zhì)量管理除了在方案的進(jìn)程中介入監控，與設計單位共同合作，保證設計成果的內容質(zhì)量外，成果的表現質(zhì)量也是管理的一個(gè)方面，包括成果的內容、數量、質(zhì)量等，一般在委托設計合同中做詳細交待。
建設項目施工圖設計階段是在方案報建文本的基礎上進(jìn)行的。由于方案已經(jīng)確立，設計工作流程相對簡(jiǎn)單，有序，因此此階段的項目設計在執行組織結構、質(zhì)量控制、資源管理、項目知識積累等方面與方案階段有所不同。執行組織結構相對簡(jiǎn)單，成員配置一般由設計總監、工程項目經(jīng)理（建筑專(zhuān)業(yè)），以及建筑、結構、設備及概算人員組成，形成一個(gè)典型的強矩陣管理模式。管理流程也相對簡(jiǎn)單：委托設計，擬定技術(shù)措施，中間過(guò)程質(zhì)量與進(jìn)度控制、成果審查、成果報建、聯(lián)合技術(shù)交底等。項目質(zhì)量管理主要對上述幾個(gè)流程組織相應的技術(shù)質(zhì)量控制措施。在這幾個(gè)環(huán)節中，中間過(guò)程質(zhì)量與進(jìn)度控制是關(guān)鍵。工程設計負責人對項目的成功運作起著(zhù)關(guān)鍵作用。在選定設計單位后，要對實(shí)施項目設計的工程設計負責人進(jìn)行資質(zhì)考查，審查其主持設計工程項目的圖紙質(zhì)量，對其能力有全面的了解。在中間過(guò)程質(zhì)量控制中，要依據設計院的進(jìn)度安排進(jìn)行相應的中間成果控制，保證成果的質(zhì)量，中間成果一般是指在建筑、結構及各設備專(zhuān)業(yè)初提及終提兩個(gè)階段所提資料圖。另一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節是成果審查，即組織規劃設計部門(mén)和工程項目部門(mén)對成果圖紙進(jìn)行詳盡的審查，提出整改意見(jiàn)，把錯漏控制在設計階段。在此階段，項目的溝通管理主要集中在過(guò)程質(zhì)量與進(jìn)度控制環(huán)節。關(guān)鍵的溝通成果要以文本的形式保存下來(lái)，形成知識積累。
在房地產(chǎn)設計運作過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )出現方案階段設計周期過(guò)長(cháng)，留給施工圖設計階段的周期較短，設計院加班加點(diǎn)趕圖，不能保證圖紙質(zhì)量，甚至會(huì )出現邊設計邊施工的窘境。施工圖設計的質(zhì)量對工程的順利施工和成本控制關(guān)系很大。時(shí)間的緊迫性將會(huì )限制設計師對問(wèn)題的深度思考和解決，給工程留下遺憾和隱患。因此在項目設計階段總體的時(shí)間管理上，一定要作好甘特圖，嚴格控制關(guān)鍵點(diǎn)的時(shí)間安排。即使在某些環(huán)節出現偏差的情況下，也要適時(shí)地啟動(dòng)下個(gè)階段任務(wù)的準備工作，以利于整體工作的順利完成。
再先進(jìn)的管理方法和技術(shù)手段都是僵化的，而其背后的思想和理念才是精華。在項目的實(shí)際操作過(guò)程中，要結合實(shí)際情況，適當地運用它的手段和方法，才能達到事半功倍的效果。
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