淺析現代銀行營(yíng)運管理理論的發(fā)展與實(shí)踐論文

　　一、銀行營(yíng)運管理的產(chǎn)生與發(fā)展

　　現代銀行營(yíng)運管理理論從產(chǎn)生到發(fā)展有兩個(gè)關(guān)鍵因素：營(yíng)運管理理論和信息技術(shù)。從起源角度看，現代銀行營(yíng)運管理是營(yíng)運管理理論的一個(gè)分支，也可視為營(yíng)運管理理論在現代銀行業(yè)的實(shí)踐和應用。從發(fā)展過(guò)程看，信息技術(shù)的應用對銀行營(yíng)運管理產(chǎn)生了深刻影響。

　　(一)從營(yíng)運管理到銀行營(yíng)運管理

　　營(yíng)運管理(Operation Management，OM)又稱(chēng)運營(yíng)管理、運行管理或作業(yè)管理，截至目前還沒(méi)有統一的定義，一般認為是指對企業(yè)運營(yíng)過(guò)程的計劃、組織、實(shí)施和控制，是企業(yè)三大主要職能(財務(wù)、營(yíng)運、營(yíng)銷(xiāo))之一。營(yíng)運管理是西方工業(yè)革命后大規模生產(chǎn)作業(yè)的產(chǎn)物。進(jìn)入工業(yè)化時(shí)代后，為有效提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)控制操作風(fēng)險，企業(yè)管理者和管理科學(xué)家們開(kāi)始關(guān)注研究對生產(chǎn)過(guò)程的管理即制造業(yè)的營(yíng)運管理，后來(lái)逐漸發(fā)展成為一門(mén)獨立、重要的管理學(xué)科。隨著(zhù)理論和實(shí)踐的不斷積累，其主要概念框架、典型理念、管理方法逐漸成型。尤其進(jìn)入20 世紀80 年代，相繼出現一大批經(jīng)典理論和理念，營(yíng)運管理進(jìn)入發(fā)展的成熟期。從上世紀90 年代，營(yíng)運管理逐漸發(fā)展到服務(wù)管理，開(kāi)始在電信、電力、銀行、保險等行業(yè)廣泛應用，銀行營(yíng)運管理由此產(chǎn)生，并日益成為銀行管理重要組成部分。

　　(二)銀行營(yíng)運管理的概念

　　銀行營(yíng)運管理概念分廣義和狹義兩種，國際上采用的廣義概念是指為實(shí)現銀行的戰略發(fā)展目標，對生產(chǎn)與管理的系統或流程進(jìn)行規劃設計、組織、運轉與優(yōu)化改進(jìn)，即負責銀行產(chǎn)品生產(chǎn)的全部業(yè)務(wù)運營(yíng)與風(fēng)險監控，以及風(fēng)險管理、綜合管理等管理工作的具體實(shí)施，涵蓋了為客戶(hù)提供金融服務(wù)、為自身穩健經(jīng)營(yíng)防范風(fēng)險的全部過(guò)程�，F階段國內銀行業(yè)多采用的是其狹義概念，指以業(yè)務(wù)中后臺運作為重點(diǎn)，對實(shí)現銀行業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的前中后臺操作系統、制度和流程進(jìn)行規劃設計、組織、運作與優(yōu)化改進(jìn)，即負責銀行產(chǎn)品實(shí)現的公共性業(yè)務(wù)操作與相關(guān)風(fēng)險監控�？梢�(jiàn)營(yíng)運管理是現代銀行重要的基礎性工作之一，承載著(zhù)銀行業(yè)務(wù)運行的核心職能，是經(jīng)營(yíng)的基礎平臺，管理的前沿陣地，為銀行經(jīng)營(yíng)管理發(fā)揮著(zhù)最為基礎的支持保障和服務(wù)作用，決定著(zhù)銀行操作風(fēng)險防控能力的高低，影響著(zhù)銀行經(jīng)營(yíng)戰略的順利實(shí)施。

　　(三)銀行營(yíng)運管理的理論基礎

　　經(jīng)典的`營(yíng)運管理理論包括業(yè)務(wù)流程再造、精益生產(chǎn)、共享服務(wù)、六西格瑪等管理理論，銀行業(yè)將其與銀行營(yíng)運實(shí)踐結合，探索出一系列管理理論和方法，形成了現代銀行營(yíng)運管理理論框架和基礎。

　　——建立流程銀行：流程再造理論上世紀90 年代年美國學(xué)者邁克爾·哈默提出業(yè)務(wù)流程再造(Business ProcessReengineering，BPR)理論，在工業(yè)企業(yè)管理領(lǐng)域廣泛應用，美國學(xué)者保羅·艾倫將之引入銀行業(yè)，通過(guò)以流程為核心進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再建設，使得銀行在成本、質(zhì)量、反應速度等方面得到顯著(zhù)提升。

　　——改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量：精益生產(chǎn)理論上世紀90 年代起源于日本豐田公司的精益生產(chǎn)(Lean Operation)理論在制造業(yè)廣泛應用，1998 年安東尼·R·葛蘭德等在《第一國民豐田》提出將該理論應用到金融服務(wù)業(yè)等領(lǐng)域，其核心是消除生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程中一切無(wú)效勞動(dòng)和浪費，通過(guò)不斷地降低成本、增強靈活性、提高服務(wù)質(zhì)量、實(shí)現零缺陷等手段確保競爭優(yōu)勢。

　　——消除瓶頸問(wèn)題：約束理論約束也稱(chēng)為瓶頸，指阻止系統持續達到更高性能的資源，約束理論(Theory ofConstrains，TOC)就是通過(guò)確認和管理約束資源，強調平衡通過(guò)各個(gè)作業(yè)環(huán)節的工作流，使得通過(guò)整個(gè)系統的工作流量最大化。該理論被用于對銀行業(yè)務(wù)流程環(huán)節的效率分析，最大限度縮短瓶頸環(huán)節造成的影響(延誤時(shí)間等)，進(jìn)而提升整個(gè)業(yè)務(wù)處理效率。

　　——實(shí)現規模作業(yè)：共享服務(wù)理論共享服務(wù)理論提出通過(guò)在公司創(chuàng )建執行特定服務(wù)職能的內部獨立實(shí)體，來(lái)實(shí)現規模經(jīng)濟。匯豐、花旗等國際性銀行根據該理論，利用現代信息技術(shù)手段，在全球成立多個(gè)服務(wù)中心，集中負責全球清算、會(huì )計處理、外匯單證處理、賬務(wù)處理等。

　　——全面質(zhì)量管理：六西格瑪理論六西格瑪起源于上世紀80 年代摩托羅拉公司，西格瑪(σ)代表質(zhì)量特征值分布的標準差，描述各種可能的結果相對于期望值的波動(dòng)程度。 6σ 在質(zhì)量上表示每百萬(wàn)產(chǎn)品中的不合格品或每百萬(wàn)次出現缺陷的機會(huì )不到3.4，較好地體現了全面質(zhì)量管理理念。六西格瑪管理后被引入銀行業(yè)，用于解決業(yè)務(wù)流程執行過(guò)程中存在的缺陷問(wèn)題，以改進(jìn)營(yíng)運服務(wù)質(zhì)量。

　　(四)信息技術(shù)與銀行營(yíng)運管理

　　縱觀(guān)銀行營(yíng)運管理的發(fā)展歷程，信息技術(shù)成為貫穿其中的支撐主線(xiàn)，個(gè)別時(shí)期甚至發(fā)揮引領(lǐng)作用。學(xué)者葛格斯·薩馬克維提斯將銀行信息化劃分為五個(gè)階段，與此對應同時(shí)期的銀行營(yíng)運工作也具有鮮明的特點(diǎn)。

　　二、現代銀行營(yíng)運管理理論的應用與實(shí)踐

　　進(jìn)入21 世紀，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇、監管要求和客戶(hù)服務(wù)訴求的提升以及營(yíng)運風(fēng)險管控難度的加大，采用先進(jìn)的營(yíng)運管理理念，利用現代信息技術(shù)，構建現代化營(yíng)運管理體系，成為國內外各家銀行發(fā)展的戰略選擇和打造核心競爭力的重要著(zhù)力點(diǎn)。

　　(一)當前國際銀行業(yè)營(yíng)運管理模式

　　美國銀行、匯豐銀行、瑞士銀行等國際性銀行率先實(shí)現營(yíng)運管理體系的現代化，通過(guò)吸收流程再造、精益運營(yíng)、共享服務(wù)等理論，采用“中心化作業(yè)、工業(yè)化管理”的集約化營(yíng)運模式，獲得了巨大成功。歐美銀行大多采用事業(yè)部制，一般都設有專(zhuān)門(mén)的營(yíng)運管理部門(mén)。由于各項業(yè)務(wù)和各類(lèi)產(chǎn)品都分散在各個(gè)事業(yè)部，所以其大多將營(yíng)運(或和科技部門(mén))作為全行后臺業(yè)務(wù)集中處理的支持部門(mén)，各業(yè)務(wù)事業(yè)部之間能夠共享的業(yè)務(wù)營(yíng)運部分由其集中提供營(yíng)運服務(wù)。如美國銀行采用營(yíng)運管理混合制，即營(yíng)運部門(mén)和技術(shù)部門(mén)被放在同一模塊，負責基礎支持和公共運作平臺，各業(yè)務(wù)事業(yè)部承擔專(zhuān)屬本條線(xiàn)特有的業(yè)務(wù)操作職能。匯豐銀行則采用運營(yíng)、管理分離模式，成立5 個(gè)環(huán)球服務(wù)中心，負責清算、會(huì )計處理、數據資料處理等業(yè)務(wù)處理。德意志銀行、花旗銀行等也都采用這種營(yíng)運架構和模式。

　　(二)國內銀行業(yè)向集約式營(yíng)運管理模式的轉變

　　與歐美銀行相比，國內銀行業(yè)現代化營(yíng)運管理體系建設起步較晚。一方面由于歷史原因，我國多數銀行保持著(zhù)總行—分行—支行—網(wǎng)點(diǎn)的組織管理模式，即“部門(mén)銀行”，類(lèi)似行政部門(mén)的組織結構和層級關(guān)系使得銀行在組織管理中以自我為中心，不能真正實(shí)現以客戶(hù)為中心，且沒(méi)有設立營(yíng)運管理部門(mén)，營(yíng)運管理的職能分散在多個(gè)部門(mén)或條線(xiàn)，造成多部門(mén)管理，“九龍治水，各管一段”，存在管理交叉和空白，跨部門(mén)流程過(guò)多，機制運行不暢等。另一方面原有的“點(diǎn)多面廣、分散運作”、“網(wǎng)點(diǎn)全功能”的分散型營(yíng)運管理模式較為傳統和落后，存在服務(wù)效率低、作業(yè)成本高、風(fēng)險控制能力弱等弊端，已不適應滿(mǎn)足銀行的發(fā)展需求。近年來(lái)，國內銀行紛紛借鑒國外商業(yè)銀行經(jīng)驗，在打造流程銀行的大背景下，加快現代化營(yíng)運管理體系建設，營(yíng)運管理模式由分散式向集約式轉變。其中股份制銀行如民生銀行、光大銀行等，由于管理層級較少，管轄范圍較小，較早實(shí)現了營(yíng)運管理模式變革。以工、農、中、建等為代表的國有大型銀行，原有傳統部門(mén)銀行色彩濃厚，管理層級較多，管轄范圍廣，近年來(lái)也先后完成了營(yíng)運管理模式的轉變。

　　國內銀行營(yíng)運管理模式主要具有以下特點(diǎn)：

　　1.成立營(yíng)運管理部門(mén)實(shí)現對全行營(yíng)運業(yè)務(wù)的統一管理。各銀行成立營(yíng)運管理部，職責范圍大致都包括以下內容：營(yíng)運業(yè)務(wù)流程及營(yíng)運體系規劃設計;營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)管理;現金等業(yè)務(wù)運營(yíng)物資保障管理;清算、核算及相關(guān)業(yè)務(wù)處理;業(yè)務(wù)運營(yíng)風(fēng)險監管;業(yè)務(wù)系統開(kāi)發(fā)、運行與優(yōu)化;系統參數設計、運維等。同時(shí)建立營(yíng)運管理條線(xiàn)，各層級的營(yíng)運管理既有管理又有操作職能。通過(guò)整合保證了業(yè)務(wù)流程、系統、制度的統一規劃管理，構建了集交易處理、賬務(wù)核算、風(fēng)險控制、客戶(hù)服務(wù)及業(yè)務(wù)支持于一體的“大營(yíng)運、大后臺”格局。

　　2.前后臺業(yè)務(wù)分離。所謂銀行前臺(營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn))直接面向客戶(hù)進(jìn)行業(yè)務(wù)受理和交易處理，為客戶(hù)提供服務(wù)，是銀行營(yíng)銷(xiāo)的主要平臺和利潤來(lái)源的中心。銀行后臺不直接面向客戶(hù)，不進(jìn)行客戶(hù)服務(wù)和產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)，主要負責進(jìn)行業(yè)務(wù)集中化處理，即審核前臺提交的各種票據的掃描影像，實(shí)現對前臺處理業(yè)務(wù)風(fēng)險控制以及業(yè)務(wù)指導。前后臺業(yè)務(wù)分離，能夠最大程度上減少前臺業(yè)務(wù)的操作，讓前臺部分非實(shí)時(shí)性、重復性、操作類(lèi)業(yè)務(wù)集中到后臺進(jìn)行處理，從而減輕前臺業(yè)務(wù)的繁瑣程度和壓力，讓前臺能更好地進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，提高服務(wù)質(zhì)量，讓客戶(hù)得到更好的服務(wù)，并且讓前臺的風(fēng)險轉移到后臺，實(shí)現營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)功能由主要負責處理業(yè)務(wù)向主要營(yíng)銷(xiāo)金融產(chǎn)品、滿(mǎn)足客戶(hù)需求、提升服務(wù)質(zhì)量轉變。

　　3.后臺業(yè)務(wù)集中處理。利用影像處理、OCR 識別、工作流等先進(jìn)的科技手段，將前臺部分非實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)傳送至后臺，進(jìn)行“集中化、規�；�、流程化”作業(yè)處理。例如利用碎片切割影像技術(shù)，將前臺相關(guān)票據信息交由后臺計算機統一比對，再由審核崗統一進(jìn)行授權處理。由于把具有共性的、風(fēng)險性較高的業(yè)務(wù)集中由后臺進(jìn)行處理，實(shí)現了規模效應，并且提高了業(yè)務(wù)處理的標準化，因此大大提高了業(yè)務(wù)處理效率和質(zhì)量，降低運作成本，增強風(fēng)險控制能力。在實(shí)施方式上，各銀行都成立了一個(gè)或多個(gè)后臺業(yè)務(wù)處理中心，負責全行或部分區域后臺業(yè)務(wù)集中處理，同時(shí)建立了后臺集中作業(yè)平臺，即通過(guò)系統實(shí)現業(yè)務(wù)從前臺到后臺之間的實(shí)時(shí)轉移，同時(shí)提供穩定和可靠的業(yè)務(wù)處理功能支撐。

　　從實(shí)踐結果看，國內銀行實(shí)施向集約式營(yíng)運管理模式轉變大都取得了顯著(zhù)成效。如農業(yè)銀行從2009 年開(kāi)始啟動(dòng)集約式營(yíng)運管理體系建設，到2012 年完成全行“三大集中”建設，集中作業(yè)平臺日均業(yè)務(wù)量達15 萬(wàn)筆，為2011年的5 倍，網(wǎng)點(diǎn)70% 的授權業(yè)務(wù)納入遠程集中授權，減少運營(yíng)主管80% 以上的核銷(xiāo)工作量，授權審核時(shí)間僅為30 秒，3 年間在全行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)量增加41% 的情況下，網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)運人員占比由71.24% 下降至58.41%，而網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)人員占比由28.76% 上升至41.59%;工商銀行通過(guò)集中運營(yíng)和流程再造，30 分鐘內業(yè)務(wù)完成率由64.8% 提高到93.6%，客戶(hù)排隊現象得到有效緩解;興業(yè)銀行僅2009 年實(shí)施完成集中作業(yè)、集中授權等349 個(gè)項目就帶來(lái)財務(wù)貢獻約10 億元，項目投入產(chǎn)出效應約41 倍。

　　三、對農發(fā)行的啟示

　　(一)營(yíng)運管理體系變革須與銀行體制改革配套進(jìn)行

　　構建現代化營(yíng)運管理體系是一項全行性的系統工程，需要在全行范圍內對營(yíng)運管理架構做出規劃和設計，需打破原有的管理模式，對營(yíng)運管理邊界重新界定，包括在網(wǎng)點(diǎn)管理、流程設計、風(fēng)險防控、服務(wù)支持、質(zhì)量效率、成本控制等方面，進(jìn)行前瞻性全面架構，統籌規劃，整體推進(jìn)營(yíng)運管理體系的變革。所以營(yíng)運管理建設必須要與宏觀(guān)大勢即銀行整體改革發(fā)展緊密聯(lián)系，配套協(xié)調進(jìn)行。

　　(二)打造現代化營(yíng)運管理體系非一日之功

　　營(yíng)運管理體系建設需要業(yè)務(wù)流程的改造，組織架構的健全，信息技術(shù)支持平臺功能的提升，管理制度的完善，以及人力資源的調整等多個(gè)方面經(jīng)過(guò)相當長(cháng)時(shí)間的磨合匹配，相互促進(jìn)，協(xié)調發(fā)展。成熟、適用的營(yíng)運管理體系是需要通過(guò)長(cháng)期沉淀形成的。因此推進(jìn)營(yíng)運管理體系革新和建設，不僅需要勇于創(chuàng )新的精神，更需要持之以恒的意志。

　　(三)科技支撐是前提和基礎

　　現代銀行營(yíng)運管理本身就是信息技術(shù)和業(yè)務(wù)管理深度融合的產(chǎn)物，信息技術(shù)水平直接決定著(zhù)營(yíng)運管理的水平。營(yíng)運管理體系的現代化，離不開(kāi)信息科技的有力支撐。從某種角度，這是一項將制度變革和技術(shù)變革有機結合的、復雜的系統工程。因此在推進(jìn)營(yíng)運管理體系建設的同時(shí)必須引進(jìn)信息技術(shù)，突破系統功能制約的瓶頸，建立與之相匹配的信息技術(shù)支持平臺。

　　(四)選擇模式和路徑，沒(méi)有最正確只有最適合

　　現代銀行營(yíng)運管理體系沒(méi)有固定的模式，也不存在包治百病的營(yíng)運管理體系變革實(shí)現路徑。因此推進(jìn)的過(guò)程，不能生搬硬套，要在借鑒同業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗的同時(shí)，緊密結合銀行自身業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)和管理實(shí)際需求，逐步探索出一條既符合現代化銀行發(fā)展趨勢，又具有自身特色的營(yíng)運管理工作發(fā)展之路。

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