論不確定環(huán)境下的營(yíng)銷(xiāo)規劃管理論文
不確定環(huán)境下的戰略性
規劃使實(shí)施戰略的所有步驟統一于一體,戰略性規劃制定改變競爭關(guān)系步驟的順序和時(shí)間。戰略與戰略性規劃是兩類(lèi)不同性質(zhì)的事物。戰略的內容和邏輯性可能卓越超眾,而規劃的順序和時(shí)間卻可能明顯不適合。規劃也可能是對一項毫無(wú)價(jià)值的戰略的高度贊譽(yù)。將戰略與規劃合二為一,戰略性規劃涉及的是某一組織與其環(huán)境的關(guān)系。從概念上講,組織監測環(huán)境,將環(huán)境相關(guān)的變化影響融于企業(yè)決策制定過(guò)程,規劃新的戰略。在諸如包括世界范圍低增長(cháng)、加劇的全球性競爭、技術(shù)變化導致的經(jīng)營(yíng)陳舊化、擺脫政府控制、信息量爆炸、迅速的原材料價(jià)格變化、無(wú)秩序的金融市場(chǎng)、宏觀(guān)經(jīng)濟和社會(huì )政治體制的關(guān)鍵性改變等這些因素的影響下,這些變化的結果使不穩定性和流動(dòng)性成為世界經(jīng)濟的普遍現象。
今天,所有行業(yè)類(lèi)別都存在著(zhù)許許多多戰略性的選擇。企業(yè)持續不斷地創(chuàng )造產(chǎn)品生產(chǎn)的新方法,并將它們推向市場(chǎng)。悠然自得的安居地位在一個(gè)行業(yè)繼另一個(gè)行業(yè)地消失(如銀行、電子通訊、航空、汽車(chē)),市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘愈來(lái)愈難維持。市場(chǎng)敞開(kāi),新的競爭對手又從四面八方紛紛涌人。要在這樣的環(huán)境下保持穩固的繁榮昌盛的地位,企業(yè)就必須具有全新的戰略性規劃概念。第一,最高管理者必須明確自己在戰略性規劃中的作用,必須投入大量的時(shí)間來(lái)決定事物發(fā)展已成為必然,而不是僅聽(tīng)一聽(tīng)對事物如何發(fā)展的分析;第二,戰略性規劃一定要作為一種創(chuàng )意實(shí)踐,而不是一項預測任務(wù);第三,假定未來(lái)與過(guò)去差異不大,由于對變化的第一認知,戰略性規劃過(guò)程和方法將會(huì )被人們對這一變化的固有認知觀(guān)念所替代,并將這一變化轉變?yōu)楦偁巸?yōu)勢;第四,規劃者的作用必須從漸進(jìn)主義傳播者的立場(chǎng)轉變到行動(dòng)的改革者立場(chǎng)上來(lái);第五,戰略性規劃必須回歸于管理責任的核心主線(xiàn)。
不確定環(huán)境的分析
角度可以借用環(huán)境考察的流程,根據每一個(gè)企業(yè)的實(shí)際來(lái)重點(diǎn)判斷目前所面臨不確定環(huán)境的具體階段。
在第一階段,原始階段,環(huán)境因素的出現是不可避免的和隨機的,除了接受由于其出現而造成的每一個(gè)影響以外,不可能做任何事情來(lái)改變它。管理者可以得到戰略性和非戰略性信息,不用費力區分它們。區分戰略性信息和與戰略決策無(wú)關(guān)的信息沒(méi)有多大意義。事實(shí)上,考察環(huán)境不用管理者進(jìn)行任何努力就可以做到。
第二階段,專(zhuān)業(yè)階段,該階段是第一階段的提升,管理者在此階段確定需要深入研究的幾個(gè)領(lǐng)域,然而并沒(méi)有正式的考察系統,也沒(méi)有用于考察環(huán)境的方法。此外,管理者對有關(guān)特定領(lǐng)域的信息非常敏感,但這并不意味著(zhù)該信息一定與戰略規劃有關(guān)。
第三階段,反應階段,環(huán)境考察開(kāi)始被看成是重要的工作,并且所做的努力是為了監控環(huán)境來(lái)尋找不同領(lǐng)域的信息。換言之,管理者充分認識到環(huán)境的重要意義并且開(kāi)始牛刀小試,但是方式并不確定,也沒(méi)有系統性。環(huán)境中的每個(gè)因素看起來(lái)都很重要,并且公司到處充斥著(zhù)信息。某些已考察的信息可能從來(lái)沒(méi)有被認真審閱,只有一些信息經(jīng)過(guò)分析、理解和存儲。每當業(yè)界領(lǐng)先的企業(yè)為了響應環(huán)境的改變而以特定的方式采取戰略行動(dòng)時(shí),處于第三階段的公司迅速做出反應,緊跟領(lǐng)導者的步伐。例如,如果軟飲料使用軟包裝看起來(lái)不太合適,那么處于第三階段公司在問(wèn)題還處于萌芽時(shí)期就已意識到,但卻猶豫發(fā)揮戰略性領(lǐng)先作用。如果業(yè)界領(lǐng)先的公司決定試驗性地使用紙包裝,那么第三階段的公司將迅速做出良好反應。換言之,處于第三階段的公司理解這些未來(lái)將會(huì )產(chǎn)生的問(wèn)題和機會(huì ),但是其管理者不愿意首先采取行動(dòng),以避免問(wèn)題或者投資于這些機會(huì )。處于第三階段的公司期待業(yè)界領(lǐng)先的競爭對手來(lái)開(kāi)拓道路。
第四階段,前設階段,企業(yè)對環(huán)境考察充滿(mǎn)熱情,進(jìn)行了系統化的努力。認真的環(huán)境考察主要集中于被認為是關(guān)鍵的特殊領(lǐng)域�；ㄙM一定的時(shí)間建立正確的方法論,分發(fā)已經(jīng)獲得的信息并且將其應用于戰略中。第四階段環(huán)境考察的一個(gè)重要標志是宏觀(guān)和微觀(guān)考察之間的區別�！拔⒂^(guān)考察”指考察整個(gè)企業(yè),在企業(yè)層面上進(jìn)行�！昂暧^(guān)考察”一般在產(chǎn)品/市場(chǎng)或者戰略性業(yè)務(wù)單位層面上進(jìn)行。創(chuàng )建企業(yè)范圍的考察系統確保宏觀(guān)和微觀(guān)考察能相輔相成。系統設計用來(lái)讓不同宏觀(guān)考察工作之間進(jìn)行交流,避免重復工作,避免獲得重復信息。
戰略性營(yíng)銷(xiāo)規劃的具體措施
根據以上分析性觀(guān)點(diǎn),可以從5個(gè)方面采取具體措施:追求企業(yè)的競爭優(yōu)勢,將變化認定為機遇,以人為本進(jìn)行管理,形成戰略性管理的組織,重點(diǎn)突出和靈活的管理,適應所有職能部門(mén)的管理。全面考慮這些因素使戰略性規劃更具實(shí)質(zhì)意義和實(shí)際意義。
(1)追求企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下企業(yè)最為關(guān)心的.是以利潤最大化方式提供服務(wù)或產(chǎn)品。獲得利潤最大化的關(guān)鍵是在相對于競爭對手的最佳經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的基礎上獲得可持續性競爭優(yōu)勢。最佳經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)至少在三個(gè)方面優(yōu)于競爭對手。第一,公司必須確定無(wú)疑地設計產(chǎn)品/市場(chǎng),這是建立在市場(chǎng)的實(shí)際和對優(yōu)勢與劣勢的透徹理解的基礎之上的;第二,公司必須擬定制勝的商業(yè)運營(yíng)體系或架構,以保證公司在創(chuàng )造、提供產(chǎn)品或服務(wù)的表現方面絕對超過(guò)競爭對手;第三,管理者必須在管理整個(gè)運營(yíng)體系方面有出色的表現,不但處理好企業(yè)內部的各種關(guān)系,而且處理好關(guān)鍵性的外部關(guān)系,如供應商、消費者和競爭對手。
(2)將變化認定為機遇。組織機構內必須建立一種新的文化,即管理者將變化認定為一個(gè)機遇,并使其經(jīng)營(yíng)系統不斷地適應正在呈現的新形勢。換句話(huà)說(shuō),變化不應被認定為問(wèn)題,而應是機遇的源泉,可以為創(chuàng )造性和革新提供潛力。
(3)以人為本進(jìn)行管理。管理者的首要任務(wù)就是創(chuàng )造組織的前景目標,包括:①組織朝什么方向發(fā)展,同樣是建立在組織優(yōu)勢與劣勢的清楚研究與認知的基礎上;②應該參與什么樣的競爭市場(chǎng);③如何競爭;④所需的關(guān)鍵行動(dòng)方案。下一個(gè)任務(wù)就是將前景目標轉變?yōu)楝F實(shí),即開(kāi)發(fā)組織的能力、迅速變革、克服障礙和決定環(huán)境。一個(gè)企業(yè)的前景的確立與實(shí)現,最重要的就是有效聘任制度、人力資源的開(kāi)發(fā)和部署。
(4)建設戰略性管理的組織。管理者應致力于開(kāi)拓未來(lái)時(shí)代所需的創(chuàng )新的自我更新型組織。組織的轉變依賴(lài)于諸多因素,如結構、戰略、系統、風(fēng)格、技能、員工和價(jià)值共享。對這些因素采取以向外拓展為中心和前瞻戰略進(jìn)行構思設計的組織,比那些內部發(fā)展占主流和強調歷史因素的組織有更大的機會(huì )自我更新。
(5)在規劃過(guò)程中突出重點(diǎn)并靈活管理。面臨不確定的環(huán)境變動(dòng),必須以與過(guò)去截然不同的觀(guān)點(diǎn)看待戰略性規劃。一項每年更新的五年計劃應由正在形成的對組織選定的前進(jìn)方向的擔憂(yōu)取而代之。許多學(xué)者都將這一正在形成的對公司發(fā)展方向的擔憂(yōu)看做是戰略性思維,即公司必須做到哪些才能夠成為智能型、目標性強、思維足夠敏捷,才能夠在不斷變化的時(shí)代中保持繁榮。重點(diǎn)突出就是判斷,并建立公司最佳表現領(lǐng)域。它要求確定不斷發(fā)展變化的客戶(hù)需求,之后開(kāi)發(fā)關(guān)鍵技能,通常稱(chēng)為企業(yè)的核心競爭力(corecompetencies),保證公司每一位員工都理解這些核心能力。靈活性意味著(zhù)勾勒出粗略的未來(lái)發(fā)展景象(如一系列可能性),隨時(shí)做好準備,一旦這些可能性出現,立刻抓住機遇。
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