醫院管理會(huì )計體系的研究論文
2014年10月財政部發(fā)布了《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì )計體系建設的指導意見(jiàn)》,指出了全面推進(jìn)管理會(huì )計體系建設的重要性和緊迫性。隨著(zhù)我國醫療體制改革的持續深入,公私合作模式(PPP模式)的逐步推行,醫療市場(chǎng)的競爭將日益殘酷。通過(guò)對單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預測與規劃、控制與調節、考核與評價(jià)的全過(guò)程管理,充分發(fā)揮管理會(huì )計“價(jià)值創(chuàng )造”的作用,對于保持醫院自身的持續健康發(fā)展具有重大而深遠的意義。
[關(guān)鍵詞]管理會(huì )計;全面預算;績(jì)效考核;成本核算
管理會(huì )計作為從傳統會(huì )計中分離出來(lái)與財務(wù)會(huì )計并列的會(huì )計分支,是醫院戰略、業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化最有效的管理工具,如何發(fā)揮管理會(huì )計作為單位價(jià)值創(chuàng )造力重要工具的作用,順時(shí)應勢,與時(shí)俱進(jìn),創(chuàng )新醫院經(jīng)營(yíng)管理新思路,充分應用管理會(huì )計助力財務(wù)職能的轉變,全面推進(jìn)醫院管理會(huì )計體系建設,實(shí)現醫院財務(wù)人員由賬房先生向決策參謀的角色提升,是醫院發(fā)展的時(shí)代要求。管理會(huì )計通過(guò)對醫院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前預測決策、事中調節控制、事后考核評價(jià)的全過(guò)程管理,對改善醫院經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟效益意義重大。全面有效的實(shí)施路徑及保障措施,是構建醫院管理會(huì )計體系,實(shí)現管理會(huì )計解析過(guò)去、控制現在、籌劃未來(lái)職能的根本保障。探討構建醫院管理會(huì )計體系的實(shí)施路徑與保障措施,解決構建管理會(huì )計體系的障礙,是醫院經(jīng)營(yíng)者特別是財務(wù)管理者應當關(guān)注的現實(shí)問(wèn)題。
1構建醫院管理會(huì )計體系的路徑
1.1開(kāi)展全面財務(wù)預算并積極拓展預算范圍
醫院發(fā)展戰略需要通過(guò)各年度預算目標分解、落實(shí)來(lái)實(shí)現。傳統的醫院財務(wù)預算是指醫院按照國家有關(guān)規定,根據事業(yè)發(fā)展計劃和目標編制的年度財務(wù)收支平衡預算,只對預算年度財務(wù)收支總額進(jìn)行預算編制,不僅缺乏主要工作量預算的編制,并且忽視了醫療收入結構及患者均次費用、本期結余的預算編制,導致了預算范圍的狹窄與質(zhì)量缺失,醫院預算收入目標、利潤目標的實(shí)現缺乏載體。因此應積極運用管理會(huì )計的方法拓展醫院預算范圍,通過(guò)醫療收入結構的持續優(yōu)化降低醫療成本,以病人均次費用的控制為手段降低病人經(jīng)濟負擔,主要依靠病人數量增加拉動(dòng)醫療收入增長(cháng)為目的,綜合考量醫院自身現狀及未來(lái)影響因素,運用預測分析法,測算醫院預算年度工作總量和醫療收入總量、醫療收入結構、病人均次費用目標。以此為依據,運用成本性態(tài)分析法、本量利分析法,測算并確定醫院的目標成本和利潤,從而科學(xué)制定出醫院預算年度各項財務(wù)指標體系,發(fā)揮管理會(huì )計的規劃和決策職能,使醫院的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)避免盲目性,增強醫院預算的前瞻性與可執行性。
1.2實(shí)施科室績(jì)效考核
結合各科室的具體情況,分解醫院全面預算財務(wù)指標,確定各責任單位的本、量、利任務(wù)。以科室績(jì)效考核財務(wù)緯度績(jì)效考核關(guān)鍵指標(KPI指標)為主體構建各科室年度工作目標體系,實(shí)施過(guò)程管理,控制責任主體的收支行為,實(shí)現管理會(huì )計控制與調節科室經(jīng)濟收支金額及醫療收入結構的職能。
1.2.1建立科室績(jì)效考核財務(wù)緯度KPI指標體系
根據醫院近年來(lái)醫療收入及工作量科室分布權重,各科室醫療收入、工作量環(huán)比增幅及各月份分布權重,將醫院預算指標進(jìn)行分解,制定各科室考核年度醫療收入總額KPI指標、醫療收入各月份KPI指標,門(mén)診量、住院人數年度和月份KPI指標;結合本年度本地區GDP預測增幅,充分考慮科室新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的開(kāi)展等諸因素制定各科室每門(mén)診人次、每住院人均費用病人負擔KPI指標;依據醫院治療手術(shù)收入、檢查收入占醫療收入比例增幅預算,藥品、材料收入比例降幅預算,分別制定各科室醫療收入結構KPI;依據各科室考核年度醫療收入總額、月份醫療收入KPI指標,結合各科室以前年度收支、結余比例,綜合應用成本性態(tài)分析法、本量利分析法,確定科室“盈虧臨界點(diǎn),測算并確定各科室成本、本期結余年度和月份KPI指標。
1.2.2臨床科室KPI與醫院預算指標的驗證為保障
醫院預算指標的順利完成,制定出各臨床科室各項績(jì)效考核指標后,要進(jìn)行認真的匯總驗證。對于匯總后完不成醫院年度預算的績(jì)效考核指標,要進(jìn)行反復修正,直至匯總結果完成或略?xún)?yōu)于醫院年度預算指標。
1.2.3進(jìn)行嚴格的周期性績(jì)效考核
財務(wù)緯度的月份考核結果與內部流程、患者、學(xué)習與成長(cháng)緯度考核結果匯總,直接應用于科室人員績(jì)效、獎勵性工資的發(fā)放�？剖铱�(jì)效年度考核結果應用于年終獎的發(fā)放、科室評優(yōu),也為科主任工作考核、科室人員晉職、晉升提供量化依據�？�(jì)效考核結果的應用,使預算執行力大大加強,保障了醫院預算總體目標的實(shí)現。
1.3規范拓展醫院成本核算工作范圍
目前我國各級各類(lèi)醫院不同程度的開(kāi)展了成本核算工作,但是各醫院在成本歸集范圍、數據精細化程度、成本核算工作范圍等方面存在很大的差異。具有可比性的規范完善的醫院院科兩級成本核算數據,是開(kāi)展醫院管理會(huì )計工作的基礎。
1.3.1規范醫院院科兩級全成本核算工作,夯實(shí)管理會(huì )計工作的基礎
由于同一醫院在不同時(shí)期成本核算工作的目的或側重點(diǎn)發(fā)生變化
,引起收入支出歸集的范圍、分攤方法與歸集口徑不斷變動(dòng)。對于同一家醫院而言成本核算資料缺乏不同經(jīng)營(yíng)時(shí)期的可比性;各醫院之間成本核算的管理目的與側重點(diǎn)更是大相徑庭,核算方法的采用、收支歸集口徑與分攤方法更是千差萬(wàn)別,各醫院之間成本核算信息缺乏相互的可比性。因此,統一成本核算方法,保持收支數據歸集范圍、分攤比例與方法的一致性,進(jìn)行規范的醫院全成本核算,建立醫院、科室兩級成本核算報表體系,是增加成本信息可比性,開(kāi)展醫院管理會(huì )計工作的基礎。
1.3.2進(jìn)行科室成本目標分解、核算、考核分析
將醫院年度預算收入、成本、結余目標進(jìn)行分解,制定科室成本考核指標,明確責任,以績(jì)效考核實(shí)現定期考核。在科室成本核算的基礎上,利用成本考核資料分析科室成本水平及構成變化情況,重點(diǎn)研究分析科室可控成本的變動(dòng)情況、科室收入結構的增減變化,著(zhù)重研究科室藥品、衛生材料費用的增減變化,系統分析成本變動(dòng)趨勢和原因,通過(guò)不斷優(yōu)化科室醫療收入結構、轉變收入增長(cháng)方式,實(shí)現降低成本的管理目的。
1.3.3開(kāi)展病種、床日、診次、診療項目、手術(shù)成本核算工作
依照醫改政策,將不斷提高按病種付費的比例,公立醫院補償機制將發(fā)生重大變化,我國公立醫院將普遍取消藥品加成,由此減少的醫院利潤將主要通過(guò)提高勞務(wù)類(lèi)價(jià)格給予補償。因此各級各類(lèi)公立醫院開(kāi)展病種由、床日、診次、診療項目、手術(shù)成本核算工作,不僅是醫院成本核算工作的深化與拓展,并且為政府物價(jià)部門(mén)制定醫療服務(wù)收費價(jià)格提供成本數據支持,對于醫改目標的實(shí)現,完善醫院補償機制具有重要意義。
1.4開(kāi)展醫院經(jīng)營(yíng)財務(wù)專(zhuān)題分析
�、龠M(jìn)行醫院籌資規模、資金結構和資金成本的財務(wù)分析。合理確定醫院融資渠道,優(yōu)化資金結構,將負債資金比例控制在安全范圍之內,控制醫院財務(wù)風(fēng)險,降低資金成本;②進(jìn)行醫院資本性支出投資可行性分析。綜合運用管理會(huì )計分析方法,對醫院建設工程、醫療設備可供選擇的各種投資方案進(jìn)行可行性對比分析,最終確定并實(shí)施最優(yōu)投資方案;③制定各類(lèi)存貨庫存定額,采購經(jīng)濟進(jìn)貨批量。醫院的藥品、衛生材料、其他材料等庫存物資是開(kāi)展醫療工作的物資保障,不合理的庫存積壓將占用醫院大量的流動(dòng)資金,從而增加醫院運營(yíng)成本。應依據各類(lèi)存貨供應期周期與日均需要量計算科學(xué)的庫存定額,進(jìn)而以合理的經(jīng)濟進(jìn)貨批量(單次采購量)制定采購計劃,提高流動(dòng)資產(chǎn)的周轉率,提高資金使用效率。
2構建醫院管理會(huì )計體系的保障
2.1認識決策保障:要取得單位領(lǐng)導及各級管理人員的重視與支持
傳統觀(guān)念上醫院管理會(huì )計并不是一項必不可少的日常性工作,目前我國醫院主要領(lǐng)導絕大部分出身于醫生,由于財務(wù)管理知識的缺乏與觀(guān)念認識不足,對管理會(huì )計的重要性認識普遍缺乏,對單位經(jīng)濟活動(dòng)還停留在憑借主觀(guān)判斷的經(jīng)驗管理,缺乏先進(jìn)管理理論指導。因而,不僅醫院財務(wù)管理者要更新自身的管理理念,單位領(lǐng)導和各級管理人員的觀(guān)念更要進(jìn)行更新,使他們對管理會(huì )計的職能與重要性有足夠的了解和認識,從而積極支持在本單位全面系統的開(kāi)展管理會(huì )計工作,只有各級管理層將管理會(huì )計視為一項有助于加強單位內部經(jīng)營(yíng)管理和提高單位經(jīng)濟效益的經(jīng)常性工作,構建醫院管理會(huì )計體系才有了充分的認識與決策保障。
2.2組織保障:建立醫院管理會(huì )計工作機構
2.2.1建立獨立的管理會(huì )計職能部門(mén)
在醫院組織框架中,建立與財務(wù)會(huì )計部門(mén)并行的獨立管理會(huì )計職能科室,并建立健全相應的規章制度,確保管理會(huì )計工作的制度化、規范化。其主要職責是參與制定醫院發(fā)展戰略,負責醫院年度預算指標的編審與制定;分解制定各科室財務(wù)緯度KPI指標,實(shí)施周期性的全院績(jì)效考核工作,進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)與分析,執行考核結果的`激勵與獎懲;分析、控制、調整KPI指標的執行差異;負責醫院院科兩級全成本核算工作;開(kāi)展醫院會(huì )計報表、經(jīng)營(yíng)財務(wù)專(zhuān)題分析,定期提交成本報表和成本分析報告、專(zhuān)題報告、項目可行性分析報告;負責科室兼職經(jīng)濟核算員的業(yè)務(wù)培訓等。
2.2.2處理好管理會(huì )計與財務(wù)會(huì )計的關(guān)系
管理會(huì )計與財務(wù)會(huì )計共同構成了財務(wù)管理系統的有機整體,兩者并無(wú)主次之分,只是管理側重點(diǎn)有所不同。財務(wù)會(huì )計是財務(wù)管理工作的基礎,其信息質(zhì)量直接決定管理會(huì )計工作的質(zhì)量,管理會(huì )計充分發(fā)揮了價(jià)值創(chuàng )造的職能,兩者相互補充,共同發(fā)揮財務(wù)管理的職能與作用。兩個(gè)財務(wù)職能部門(mén)之間應建立順暢的信息傳遞機制,共同促進(jìn)醫院財務(wù)管理水平的提升,實(shí)現財務(wù)管理模式由“報賬型”向“經(jīng)營(yíng)管理型”的轉變。
2.2.3建立分級管理的責任會(huì )計制度
在醫院設置管理會(huì )計職能部門(mén)的基礎上,在各責任科室設置兼職經(jīng)濟核算員,負責本科室的成本核算、科室績(jì)效考核指標的考核評價(jià)及績(jì)效工資的獎懲分配工作,并直接對醫院管理會(huì )計負責人和本科室主任負責,從而在醫院建立起完整的會(huì )計核算與成本控制網(wǎng)絡(luò ),為構建醫院管理會(huì )計體系奠定堅實(shí)的基礎。
2.3人員保障:培養一支業(yè)務(wù)復合型的管理會(huì )計隊伍
管理會(huì )計人員不僅要具有豐富的財務(wù)專(zhuān)業(yè)知識還必須具備現代化的管理理念。其業(yè)務(wù)素質(zhì)是醫院管理會(huì )計體系建立與職能能否得以充分發(fā)揮的根本保障。應持續更新他們的管理理念與專(zhuān)業(yè)知識,深刻體會(huì )國家衛生經(jīng)濟政策的內涵,培養一支掌握現代醫院管理、財務(wù)管理、信息技術(shù)等諸方面的理論與技能的復合型人才,以適應醫院科學(xué)管理的要求。
2.4信息化保障:深化信息技術(shù)的應用
信息技術(shù)在醫院管理會(huì )計工作中的充分應用,極大的提高了工作的效率與質(zhì)量。由于管理會(huì )計的開(kāi)展較晚并且沒(méi)有固定的管理模式,與財務(wù)會(huì )計相比信息技術(shù)的應用還很不充分,這嚴重限制了管理會(huì )計職能的發(fā)揮。隨著(zhù)現代醫院管理制度化、規范化的不斷推進(jìn),設計和編制全面預算管理信息系統、醫院成本核算系統、績(jì)效考核管理系統等軟件,是有效發(fā)揮醫院管理會(huì )計職能的信息化保障。通過(guò)建立健全保障措施,實(shí)施醫院管理會(huì )計的構建路徑,建立完善有效的醫院管理會(huì )計體系,實(shí)現對醫院經(jīng)濟活動(dòng)的全過(guò)程管理與控制,充分發(fā)揮管理會(huì )計“價(jià)值創(chuàng )造”的職能,是我國醫院特別是公立醫院應對日益緊張的競爭壓力與生存挑戰的內在需求。隨著(zhù)PPP模式的逐步推行,必將引起醫療資本市場(chǎng)的深刻變革。挑戰與機遇并存,這一時(shí)代背景,為醫院管理會(huì )計職能發(fā)揮提供了豐富的沃土。
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