小議高校教師的激勵設計的論文

　　馬斯洛需求層次理論，從需要的角度，來(lái)研究行為和激勵，可以說(shuō)是找到了問(wèn)題的核心和根源，也給激勵找到了有效的方法，首先找到員工正處的需要層級，然后有針對性的來(lái)滿(mǎn)足員工需要，能很好的發(fā)揮激勵作用。同時(shí)馬斯洛還指出需要發(fā)展的基本規律即人的需要是不斷從低級向高級發(fā)展。這一理論對組織如何有效地激勵員工有著(zhù)重要作用。低級需要從外部獲得，那就可以通過(guò)工資收入來(lái)滿(mǎn)足生存需要，通過(guò)良好的社會(huì )環(huán)境來(lái)滿(mǎn)足安全需要，高級需要從內部獲得，而且高級需要時(shí)永遠不會(huì )得到完完全全的滿(mǎn)足，因此，組織要通過(guò)滿(mǎn)足員工的高級需要來(lái)激勵，激發(fā)起內心地動(dòng)力，這樣的激勵才具有更穩定持久的力量。

　　民辦高校教師激勵設計的原則

　　為了取得良好的激勵效果，既要考慮教師的心理與需求特征，又要考慮民辦高校的辦學(xué)特征，靈活的運用激勵理論，充分發(fā)揮民辦高校機制靈活的特點(diǎn)，在對教師方案設計時(shí)應該遵循以下原則［3］：

　　1、以人為本原則

　　所謂以人為本的原則，就是要把對人的尊重、對人的關(guān)心、對人的理解、對人的需要滿(mǎn)足、對人的積極性的調動(dòng)放在首位。教師是民辦高校最重要的人力資源，以人為本的原則，在民辦高校就是要立足于教師的需要，滿(mǎn)足教師的需要，尊重并容納教師的個(gè)性特征，不斷激發(fā)教師的潛能，調動(dòng)教師的積極性和創(chuàng )造性，實(shí)現教師的價(jià)值，從而實(shí)現整個(gè)學(xué)院的長(cháng)期發(fā)展。

　　2、滿(mǎn)足需要和引導需要相結合原則

　　需要是激勵的起點(diǎn)。雖然學(xué)院的激勵措施重點(diǎn)考慮以滿(mǎn)足需要為主，激勵理論顯示滿(mǎn)足了教師的各項需要就能在很大程度上調動(dòng)教師的積極性，但是如果一味的滿(mǎn)足需要，也會(huì )帶來(lái)激勵工作的被動(dòng)局面，尤其是民辦高校還有種種客觀(guān)因素制約，因此學(xué)院在滿(mǎn)足教師需要的同時(shí)，更要善于引導需要，影響教師的整體價(jià)值觀(guān)，讓符合學(xué)院實(shí)際情況的價(jià)值觀(guān)滲透到教師的內心深處。只有這樣，教師對學(xué)院目標和價(jià)值觀(guān)才會(huì )強烈認同和接受，從而自覺(jué)內化成自己的價(jià)值觀(guān)，這才能主動(dòng)為學(xué)院目標付出巨大的努力，并為自己安徽涉外經(jīng)濟職業(yè)學(xué)院教師身份而自豪。

　　3、可操作性的原則

　　學(xué)院設計激勵方案，要根據民辦高校的具體實(shí)際，遵循可操作性原則，只有這樣，才能讓激勵措施不流于形式，真正發(fā)揮激勵的.作用。要有制度作為保證，管理的基礎是制度，制度永遠是實(shí)現組織效率的基礎。正如泰羅所說(shuō)：制度是第一要素。同時(shí)激勵也要注重人的精神生活和自我發(fā)展。這就要求學(xué)院不僅僅要依靠激勵措施發(fā)揮作用，還要同時(shí)注重人性化管理。

　　民辦高校教師激勵方案設計

　　緊密結合民辦高校教師的需求，從物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵的角度，筆者設計了4種激勵方法。

　　1、薪酬激勵設計——固定薪酬+浮動(dòng)薪酬

　　薪酬是教師所有貢獻的回報，這不僅僅是其勞動(dòng)所得，對于知識型員工的教師來(lái)說(shuō)，薪酬在一定程度上代表著(zhù)教師自身的價(jià)值，代表學(xué)院對教師工作的評價(jià)，甚至還代表著(zhù)教師的個(gè)人能力和發(fā)展潛力。薪酬過(guò)低，不能滿(mǎn)足生存需要，對教師是很大的挫傷，這會(huì )逼著(zhù)他們跳槽；薪酬過(guò)高，滿(mǎn)足的僅僅是保健因素，并不能帶來(lái)更大激勵，加之民辦高校的經(jīng)濟來(lái)源有限，難以長(cháng)期支付高薪，對學(xué)院也是不切實(shí)際。因此，合理的薪酬成為民辦高校實(shí)現可持續發(fā)展的一個(gè)重要因素。民辦高校教師現有的薪酬普遍偏低，沒(méi)有浮動(dòng)薪酬，筆者設計浮動(dòng)薪酬，加大薪酬的激勵作用。崗位應得浮動(dòng)薪酬=崗位浮動(dòng)薪酬標準×考核結果對應的比例。每個(gè)月先按比例從基本工資里把浮動(dòng)薪酬提出不發(fā)，然后根據不同考核周期，按照考核結果的發(fā)放比例發(fā)放。一定要通報結果，考核結果可以作為員工晉升和培訓機會(huì )的依據。連續兩年考核優(yōu)秀者，增加一級工資。

　　2、期權激勵設計

　　把期權激勵引入民辦高校是結合我國民辦高校發(fā)展現狀及趨勢［4］，更是知識經(jīng)濟時(shí)代的特點(diǎn)，這也符合教師勞動(dòng)特點(diǎn)中教育是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程。期權激勵［5］是一種長(cháng)期的激勵制度，延期分配［6］，能降低未來(lái)的風(fēng)險，留住關(guān)鍵人才，減少關(guān)鍵人才的流失。民辦高�？梢园唇處煿べY的一定比例定做年終獎金額開(kāi)始記帳，8年以后開(kāi)始兌現。到第9年，學(xué)院可以按一定比例分配這筆獎金，逐年提高比例，到退休可以全額領(lǐng)取。這樣一來(lái)，要想拿到這筆獎金，就至少要在學(xué)院工作8年以上，而且工作的時(shí)間越長(cháng)，獎金越多，如果在分配期間離職，就無(wú)法再享受獎金分配，這是一種看得見(jiàn)的損失，對于享受分配權的教師來(lái)說(shuō)，需要慎重考慮得失。

　　3、崗位聘任激勵設計

　　民辦高校因為比公辦院校又更加靈活的辦學(xué)機制而獨具特色。由于國家法制的不健全，民辦高校的不重視，民辦高校職稱(chēng)評定一直是薄弱環(huán)節。筆者把這弱勢轉變成民辦高校的優(yōu)勢，設計了崗位聘任激勵。所謂崗位聘任，就是民辦高校按照相應的崗位設置，由教師們公平的競爭上崗。公辦高校崗位聘任，很看重教師的職稱(chēng)，可是民辦高校職稱(chēng)評定并不完善，很多常年在民辦高校工作的教師，能力水平達到了，可職稱(chēng)并不一定評得上，這是宏觀(guān)原因造成的。因此民辦高校的崗位聘任激勵，要淡化“身份”評審，強化崗位聘任，學(xué)院首先因需合理設崗，面向全院教師公開(kāi)招聘，讓教師公平競爭，最后擇優(yōu)聘用，一經(jīng)聘用，教師就首相相應的聘任職稱(chēng)待遇，讓民辦高校教師有民辦高校自有的教授資格，同時(shí)建立相應的考核監督，簽定聘任合同，有效管理。這種把沒(méi)有教授職稱(chēng)但有能力的骨干教師聘任為學(xué)院自有教授，享受學(xué)院的教授待遇的崗位聘任制，是更靈活的聘任制度，能充分發(fā)揮激勵作用。

　　4、培訓激勵設計

　　美國某教育學(xué)者說(shuō)過(guò)：剛開(kāi)始的教學(xué)工作經(jīng)驗對新教師產(chǎn)生的影響是深遠的，它不僅僅能決定該教師是否會(huì )繼續在教學(xué)領(lǐng)域內工作下去，而且也決定該教師會(huì )成為怎樣的教師。有研究表明，教師這個(gè)職業(yè)具備其特殊的專(zhuān)業(yè)要求。剛剛走出大學(xué)校門(mén)年輕教師是無(wú)法很好適應這復雜教學(xué)工作的，這就需要學(xué)院針對年輕教師進(jìn)行培訓培養。培訓激勵是激發(fā)教師工作積極性的一種很好的手段，通過(guò)培訓，可以提高教師的工作效率，可以提高教師自身素質(zhì)和能力，挖掘潛力。民辦高校如果能把培訓當作獎勵，獎給業(yè)績(jì)優(yōu)秀的教師，給不斷追求進(jìn)步的年輕教師提供額外的培訓，滿(mǎn)足他們進(jìn)步的需要，這將是受歡迎的激勵方式。

　　總之，民辦高校教師激勵要以教師的需要為切入點(diǎn)，滿(mǎn)足教師的各種需要，調動(dòng)教師的積極性和創(chuàng )造性，這樣民辦高校將擁有一支高素質(zhì)的穩定的教師隊伍，增加自己的競爭力。

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