柔性人事管理范式研究論文

　　一、柔性員工系統

　　(一)柔性員工的分類(lèi)

　　柔性員工系統最初是由阿特金森(Atkinson，1994)提出的。他按照員工對企業(yè)的重要性和其工作性質(zhì)將員工劃分為:核心員工、外圍員工和外部員工。1.核心員工。核心員工是企業(yè)內部的正式員工中有長(cháng)期勞動(dòng)合同作為保障，其技術(shù)、知識等都對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要的骨干員工。這些人員主要包括:企業(yè)的中高層管理者、核心專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才等。2.外圍員工。包圍著(zhù)核心員工的是企業(yè)的外圍員工，他們根據需要又可以劃分為兩種:(1)一線(xiàn)外圍員工，指處于企業(yè)內部生產(chǎn)第一線(xiàn)的體力勞動(dòng)者。這部分員工文化層次比較低，技術(shù)水平比較單一，工作替代性較強。他們與企業(yè)簽訂的一般是永久性勞動(dòng)合同:(2)二線(xiàn)外圍員工，主要指在該企業(yè)從事輔助生產(chǎn)的人員和在一線(xiàn)生產(chǎn)的合同制工人(即勞務(wù)工)及臨時(shí)工。這些員工難以進(jìn)入企業(yè)的內部勞動(dòng)力市場(chǎng)，只能處于外部市場(chǎng)。相比較一線(xiàn)外圍員工而言，這些員工工資待遇比較低，而且還沒(méi)有保險和福利。如果二線(xiàn)外圍員工所從事的工作是企業(yè)所需要的，而且他們的行為能夠與企業(yè)文化相默契，那么，他們有可能進(jìn)入內部勞動(dòng)力市場(chǎng)，成為第一線(xiàn)外圍員工。二線(xiàn)人員在數量上具有很大的靈活性，可以隨時(shí)替換。3.外部員工。排在二線(xiàn)外圍員工之外的人是那些明顯屬于企業(yè)外部的人，其中包括律師、咨詢(xún)人員和兼職人員和技術(shù)顧問(wèn)等。外部員工一般是素質(zhì)高、知識技能高的人員，這些人員是由其他雇主雇傭的人員以及自雇傭的人員，是企業(yè)為某一項目和某一事件而臨時(shí)性雇傭的人員，企業(yè)只為其提供一定的工資報酬，其他方面與企業(yè)沒(méi)有任何關(guān)系。

　　(二)柔性員工的差異化管理

　　把員工分成不同的類(lèi)別有利于企業(yè)根據員工類(lèi)別對他們實(shí)行差異化的人力資源管理策略，使企業(yè)的各種資源配置達到最優(yōu)，盡可能地降低成本，增加企業(yè)的靈活性。1.對核心員工的管理。由于核心員工對企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，企業(yè)應該給予較高的薪酬以保證其穩定性。主要表現為給予其高的基本工資、績(jì)效工資和較多的長(cháng)期激勵計劃(如員工持股、遞延支付計劃)，使其為企業(yè)的長(cháng)遠利益考慮。另外，還應給予較多的參與、培訓和晉升機會(huì )。當企業(yè)規模變化時(shí)，可通過(guò)調整核心員工的工作內容迅速滿(mǎn)足需要。只有這樣，企業(yè)才能及時(shí)應對外部環(huán)境的變化，謀求更大的發(fā)展。2.對一線(xiàn)外圍員工的管理。一線(xiàn)外圍員工屬于企業(yè)內部較低層次和崗位上的員工，基本工資和績(jì)效工資應低于核心員工，并且沒(méi)有長(cháng)期激勵。另外，由于工作中需要較少的技能，培訓機會(huì )不需要太多�？蛇m當進(jìn)行培訓，使其具備技能上的柔性�？山o予其較多的參與機會(huì )，為企業(yè)獻計獻策，這同時(shí)也是對其的一種精神激勵。福利計劃應給固定的、基本的內容。企業(yè)可根據自身發(fā)展的需要增雇和辭退此類(lèi)員工，但應給予適當的辭退金。3.對二線(xiàn)外圍員工的管理。二線(xiàn)外圍員工屬于企業(yè)外部較低層次的員工，因此只需要給以較低的基本工資和績(jì)效工資就可以了。不需要參與、培訓和晉升機會(huì )，沒(méi)有福利�？梢噪S時(shí)雇傭和辭退。4.對外部員工的管理。外部員工雖然不屬于企業(yè)，可是他們是處于較高層次的人才，合理使用這些人對企業(yè)的發(fā)展十分重要。因此，在薪酬上應與其他員工區別開(kāi)來(lái)。在外部員工的使用上有兩種方式，一種是長(cháng)期為企業(yè)提供咨詢(xún)或其他服務(wù)的人員，一種是有針對性地為具體某一件事情提供服務(wù)的人員。前者應有較高的基本工資，后者只針對具體的項目給予績(jì)效工資。對于外部員工不需要給予長(cháng)期激勵、參與、培訓和晉升機會(huì )以及其他福利待遇。企業(yè)可以靈活性地選擇適合自己需要的外部員工。

　　二、柔性人力資派管理職能

　　柔性人力資源管理職能包括柔性薪酬戰略、柔性用人機制、柔性培訓戰略以及柔性職業(yè)生涯規劃四個(gè)方面。

　　1.柔性薪酬故略

　　柔性薪酬戰略主要有如下形式:(1)寬帶薪酬。寬帶薪酬就是指對多個(gè)薪酬等級以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動(dòng)范圍。作為一種與組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式，寬帶薪酬能引導員工重視個(gè)人技能的增長(cháng)和能力的提高，有利于推動(dòng)良好的工作績(jì)效，避免一些員工為獲取高等級工資而選取單一的職業(yè)路徑。(2)靈活的薪酬支付形式。薪酬形式可以有很多分類(lèi)，如貨幣化薪酬(如現金、股票等)、非貨幣化薪酬(各項福利、各種精神激勵等)，長(cháng)期薪酬和短期薪酬，內在薪酬和外在薪酬等。企業(yè)可根據不同崗位靈活選擇不同的薪酬支付方式。(3)靈活的薪酬結構。指不同類(lèi)型的崗位和員工的基本工資、績(jì)效工資、福利等部分在總薪酬額中所占的比重可以是不同的，以此進(jìn)行差別化激勵。(4)彈性福利計劃。彈性福利計劃(flexiblebenefitplan)，又稱(chēng)自助餐式福利計劃，即根據員工的特點(diǎn)和具體需求，列出一些福利項目，在一定的金額限制內，員工按照自己的需求和偏好自由選擇和組合。這種方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性、可選性。不僅可以滿(mǎn)足員工多樣化的需要，增強其工作滿(mǎn)意度，還有利于企業(yè)控制成本、吸引人才、激勵員工。

　　2.柔性用人機制

　　柔性用人機制主要表現為彈性工作制的實(shí)行。彈性工作制指完成規定的工作任務(wù)或固定的工作時(shí)間長(cháng)度的前提下，員工可以自由選擇工作的具體時(shí)間安排，以代替統一固定的上下班時(shí)間的制度。彈性工作制不僅可以降低缺勤率，還可以增加工作滿(mǎn)意度。特別對于核心員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以適當采用這種方式。彈性工作制有多種形式:(1)核心時(shí)間和彈性時(shí)間結合制。一天的工作時(shí)間由核心工作時(shí)間(通常5一6小時(shí))和環(huán)繞兩頭的彈性工作時(shí)間所組成;(2)成果中心制。公司對員工的勞動(dòng)只考核其成果，不規定具體時(shí)間，只要在所要求的期限內按質(zhì)量完成任務(wù)就照付薪酬;(3)緊縮工作時(shí)間制。員工可以將一個(gè)星期內的工作壓縮在二、三天內完成，剩余時(shí)間自己處理.職工上班時(shí)間減少，可以節省交通費，提高公司的設備利用率。彈性工作制比起傳統的固定時(shí)間制度，有著(zhù)顯著(zhù)的優(yōu)點(diǎn):可以減少缺勤率、遲到率和員工的.流失，使員工更可能將其工作調整到最具生產(chǎn)率的時(shí)間內進(jìn)行，同時(shí)更好地將工作時(shí)間同他們工作之外的活動(dòng)安排協(xié)調起來(lái)，增進(jìn)員工的生產(chǎn)率。

　　3.柔性培訓職能

　　建立和培養一支高素質(zhì)的、能夠靈敏反應的企業(yè)員工隊伍是實(shí)施柔性人力資源管理模式的關(guān)鍵。激烈的市場(chǎng)競爭和多變的外部環(huán)境要求員工必須懂得現代科學(xué)知識，熟練掌握多種技能技巧，在信息網(wǎng)絡(luò )化的條件下具有獨立處理問(wèn)題的能力，只有這樣才能成為企業(yè)的核心資源。因此，企業(yè)必須使培訓職能柔性化，滿(mǎn)足新的市場(chǎng)環(huán)境對企業(yè)提出的要求。柔性培訓職能主要包括培訓方式和培訓內容兩方面的靈活變革。(1)培訓方式的轉變。隨著(zhù)技術(shù)變化與創(chuàng )新的速度不斷加快.員工的技能生命周期也越來(lái)越短，他們需要持續學(xué)習新的技能。另一方面，員工需要掌握的技能范圍也在不斷擴大。這就要求企業(yè)能夠及時(shí)有效地給員工提供各種學(xué)習的渠道以便于他們補充知識和技能。而傳統的課堂式的、借助實(shí)體設施進(jìn)行的培訓不僅花費時(shí)間長(cháng)且效率較低，遠遠不能滿(mǎn)足企業(yè)的需要�；ヂ�(lián)網(wǎng)的發(fā)展推動(dòng)了e一培訓的產(chǎn)生。e一培訓是指通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)或其他數字化內容進(jìn)行的學(xué)習活動(dòng)，它充分利用了現代信息技術(shù)所提供的、具有全新溝通機制與豐富資源的學(xué)習環(huán)境，是一種全新的培訓方式。這種方式具有隨時(shí)、隨地、隨意和即時(shí)性。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用這種培訓方式使得員工獲得信息速度快，還可及時(shí)更新信息，不僅提高了培訓效率，還可以在一定程度上減少培訓時(shí)間、降低成本。在e一培訓中，員工具有相當的自主權，可以自己選擇學(xué)習內容和講師。這就要求企業(yè)有相應的硬件投入，且員工掌握相應的現代技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )操作技能。需要注意的是，e一培訓并不完全排斥傳統培訓方式，企業(yè)需要根據培訓內容靈活選擇。e一培訓只有跟傳統學(xué)習相互補充，才能相得益彰。(2)培訓內容的轉變。企業(yè)要想應對激烈的市場(chǎng)競爭，提高靈活應變的能力，必須培養員工的綜合素質(zhì)，要求員工具備廣闊的知識和多種技能。培訓內容將不再僅是傳統的上崗培訓、崗位知識培訓和企業(yè)文化培訓等等。新的時(shí)代培訓內容多種多樣，如激烈的競爭要求員工具備很強的心理素質(zhì)和團隊合作精神;靈活多變的環(huán)境要求員工具備多種技能，不僅掌握自己所在崗位的技能，還要考慮到隨時(shí)可能做出的調整;扁平化組織結構的普遍應用要求員工具備相當的決策和創(chuàng )新能力;員工參與的增加要求員工掌握越來(lái)越多的知識和技巧，如參與績(jì)效考核、參與職業(yè)生涯的設計、參與部門(mén)戰略的制定等:企業(yè)經(jīng)營(yíng)的國際化還要求員工多語(yǔ)言意識和跨文化能力的培訓等等。在實(shí)踐中，應為員工“量身定做”多樣化的培訓課程，既考慮組織對員工的需要，又跟員工的職業(yè)生涯發(fā)展相聯(lián)系。

　　4.柔性職業(yè)生涯規劃

　　企業(yè)要想吸引并留住優(yōu)秀的人才，必須要讓他們的個(gè)人需要、發(fā)展規劃與企業(yè)的戰略目標相配合。這就要求企業(yè)應主動(dòng)地與員工一起為他們設計符合企業(yè)和個(gè)人發(fā)展目標的職業(yè)生涯路徑和規劃。這種職業(yè)生涯路徑的選擇沒(méi)有固定的道路，而是非常靈活多變的。柔性職業(yè)生涯規劃不僅僅是指我們通常提到的多條職業(yè)發(fā)展路徑，如針對不同類(lèi)型的員工(管理人員、技術(shù)人員等)設計不同的職業(yè)路徑，還包括根據員工職業(yè)生涯的多變性來(lái)設計職業(yè)規劃。多變職業(yè)生涯(proteaneareer)是指由于個(gè)人的興趣、能力、價(jià)值觀(guān)及工作環(huán)境的變化而經(jīng)常發(fā)生改變的職業(yè)生涯。在這種新的職業(yè)生涯理念中，員工自己應對職業(yè)生涯的管理負主要責任。多變的職業(yè)生涯強調職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)中個(gè)人的驅動(dòng)性，個(gè)人的需要比組織的需要更重要，這樣員工就不會(huì )為了對組織忠誠而放棄自己的目標。在多變的職業(yè)生涯中，每個(gè)人的職業(yè)生涯應該是獨特的。首先，自己的職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)應該考慮自己的“天賦”。只有在自己具有天賦的領(lǐng)域發(fā)展自己，才能獲得最大的職業(yè)滿(mǎn)足感，也才能在發(fā)展中克服障礙，使自己發(fā)展到最高的層次。但是，由于人們對自己天賦的認識是需要一個(gè)過(guò)程的，而且在不同時(shí)期的認識可能有變化，這就決定了在多變的職業(yè)生涯理念下，員工職業(yè)生涯路徑將變得更為復雜、更有動(dòng)態(tài)性。這就要求企業(yè)為員工提供實(shí)現職業(yè)生涯目標的環(huán)境和條件，盡可能地考慮員工的職業(yè)傾向，并在各方面給予幫助和支持，如邀請專(zhuān)門(mén)機構為員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)性向測試和咨詢(xún)。員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)滿(mǎn)足感的提高同時(shí)也會(huì )極大地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

　　三、柔性員工技能

　　員工技能的柔性包括橫向柔性和縱向柔性?xún)煞矫�。橫向柔性，是指員工在同一技術(shù)水平上承擔更大范圍任務(wù)，而縱向柔性則是指企業(yè)員工能夠從事比他們原來(lái)的工作具有更高或更低技術(shù)水平的任務(wù)。當外部環(huán)境或企業(yè)規模發(fā)生變化時(shí)，可通過(guò)調整核心員工的工作內容和職位迅速滿(mǎn)足需要.只有這樣，企業(yè)才更具有靈活性，有能力去迅速應對外部環(huán)境的變化。員工技能的柔性可以主要通過(guò)多技能交叉培訓和工作再設計來(lái)實(shí)現。多技能交叉培訓是指打破傳統的崗位和工種的界限，對員工進(jìn)行多種相關(guān)知識和技能的培訓。在實(shí)踐中，可以在相關(guān)崗位、相關(guān)工種中實(shí)行“大崗位”、“大工種”。所謂“大”，就是在掌握本崗位、本工種技能的基礎上，再掌握一個(gè)及多個(gè)相關(guān)技能。同時(shí)，還可推行“區域作業(yè)”，即在一定的生產(chǎn)作業(yè)區域內，打破工種界限，沒(méi)有崗位分工，以最少的勞動(dòng)力完成多個(gè)崗位的生產(chǎn)操作任務(wù)。工作再設計是結合企業(yè)的內外部環(huán)境變化，重新從技術(shù)和人道的角度考慮工作完善的問(wèn)題，以提高組織效率和員工的工作滿(mǎn)意度。員工從事同一種工作時(shí)間長(cháng)了以后，其工作效率便會(huì )隨著(zhù)時(shí)間遞減，產(chǎn)生疲勞和厭倦感，缺勒率和事故發(fā)生率會(huì )逐漸增加。特別對于核心員工來(lái)說(shuō)，他們專(zhuān)業(yè)分工較細，工作更為枯燥和單調。此時(shí)就需要對其工作進(jìn)行重新設計，以提高工作效率。工作再設計包括工作輪換、工作擴大化、工作豐富化和員工參與小組等內容。工作輪換指員工在一定時(shí)間輪流承擔同一技術(shù)水平上的工作;工作擴大化指加大工作范圍，使得更多的相關(guān)工作加到現在的工作上;工作豐富化指企業(yè)通過(guò)改進(jìn)工作設計，豐富工作內容，賦予更多的嘗試機會(huì )來(lái)增加工作本身的刺激性和挑戰性，使職工獲得發(fā)揮聰明才智和取得個(gè)人成就的機會(huì )，從而一方面提高工作效率，另一方面增進(jìn)員工的滿(mǎn)足感;員工參與小組指由5一10名員工組成的團體從事相似或相關(guān)的工作，他們定期聚在一起共同就存在的問(wèn)題進(jìn)行識別、分析并尋找解決問(wèn)題的方法。通過(guò)以上方式，不僅可以增加工作的趣味性，提高工作效率和員工的工作滿(mǎn)意度，還能使員工獲得更多更豐富的知識和技能，便于企業(yè)根據外部環(huán)境和發(fā)展戰略的變化靈活調整員工隊伍，增強企業(yè)的應變能力。需注意的是，柔性人力資源管理并不排斥人力資源管理中的剛性成分。剛性管理是柔性管理工作的前提，柔性人力資源管理應建立在嚴格的制度化管理基礎之上。嚴格完整的人力資源管理制度為整個(gè)人力資源管理工作構建了一個(gè)基本框架，使企業(yè)和員工的一切行為都在這一框架下有序地運行。只有這樣，柔性人力資源管理才能發(fā)揮其應有的作用。

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