房地產(chǎn)項目管理中精細化管理模式的應用論文
隨著(zhù)我國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的迅速擴大和發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險與成本控制能力的提升對提高工程項目的經(jīng)濟效益起到積極的促進(jìn)作用。這會(huì )在很大程度上促使房地產(chǎn)企業(yè)提高自身的創(chuàng )新能力和核心競爭力。房地產(chǎn)企業(yè)如果想在競爭激烈的市場(chǎng)中進(jìn)一步提高自身的經(jīng)濟利益，就必須在成本風(fēng)險控制的規避方面采取有效的措施，做好房地產(chǎn)成本的精細化管理工作，從而能夠為房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng )造豐厚的經(jīng)濟利潤。
1 房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制方面的突出問(wèn)題。
1. 1 缺乏科學(xué)合理的投資分析，成本優(yōu)化無(wú)門(mén)。
眾所周知，房?jì)r(jià)上漲之前經(jīng)歷了很長(cháng)的時(shí)間，很多的房地產(chǎn)企業(yè)在拿到地皮歸屬權之后周邊的房?jì)r(jià)和地皮價(jià)都呈現迅速上漲趨勢，只要拿到地皮差不多就能夠得到豐厚的利潤，地皮溢價(jià)導致房地產(chǎn)企業(yè)利潤獲取輕而易舉，也就造成大部分房地產(chǎn)企業(yè)不進(jìn)行調研就迅速購買(mǎi)地皮，但是在取得地皮歸屬權之后往往才發(fā)現沒(méi)有綜合的考慮到個(gè)別項目的成本，未能深入了解市政要求的河道改造、景觀(guān)、垃圾處理、隔離帶以及地下、地上障礙物處理等方面的費用�？客恋匾鐑r(jià)獲取利潤的房地產(chǎn)企業(yè)在購買(mǎi)地皮時(shí)通常只進(jìn)行簡(jiǎn)單的投資的可行性測算，而未就各類(lèi)投資分析指標進(jìn)行合理系統的搭配測算，由于只是大致測算項目的盈利指標，卻未合理評估投資項目的現金流的安全性及其他各方面投資利弊情況，這樣就無(wú)法保證決策的科學(xué)性。行業(yè)內人士都懂得，投資項目的'經(jīng)濟性效果評價(jià)主要取決于前期決策和規劃設計，而得地皮歸屬權之后，項目的規劃設計就成了決定投資項目成本及收益的最關(guān)鍵階段，根據大量歷史數據統計表明規劃設計在很大程度上影響項目的整體投資比例的 70%以上，由于很多企業(yè)未能在前期做好成本控制工作，對市場(chǎng)經(jīng)濟因素沒(méi)有給予足夠的關(guān)注，而謀求施工圖設計已經(jīng)定型后的成本優(yōu)化則效果甚微，甚至還會(huì )因為變更導致大量無(wú)效成本發(fā)生，致使造成更大的成本浪費，從而無(wú)法實(shí)現優(yōu)化項目成本的目標。
1. 2 施工現場(chǎng)管理不善，成本目標偏離。
房地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)施工階段具有人員參與多、涉及面廣、時(shí)間久等特點(diǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)內部必須要對投資項目目標成本采取動(dòng)態(tài)管理方式，從而保證投資項目能夠在目標成本范圍之內完成建設開(kāi)發(fā)任務(wù)，并在預期目標成本范圍內順利的實(shí)現投資項目利潤收益值。但該階段項目成本的合理有效的控制卻并非易事，基于前期決策準備工作的不到位，往往導致項目設計在施工階段會(huì )發(fā)生大量的更改，施工單位的現場(chǎng)管理水平良莠不齊，施工組織規劃質(zhì)量不高，以及與投資項目建設開(kāi)發(fā)實(shí)施有關(guān)的單位之間配合不緊密等諸多因素造成的項目設計變更、工程簽證、返工重做等無(wú)效成本發(fā)生現象普遍，再加上因事前風(fēng)險評估不夠充分，動(dòng)態(tài)管理跟進(jìn)不足等問(wèn)題，最終導致項目工期及目標成本偏離目標值。動(dòng)態(tài)跟蹤不及時(shí)主要表現為： 施工現場(chǎng)成本管理一般是通過(guò)對合同臺賬進(jìn)行會(huì )計信息的處理，如果不能及時(shí)的更新目標成本的合同臺賬，就無(wú)法及時(shí)的反饋成本動(dòng)態(tài)發(fā)生情況，進(jìn)而成本控制風(fēng)險預知滯后，糾偏難度增加，甚至因糾偏產(chǎn)生更大的資金投入和時(shí)間投入，體現在目標成本上的效果就是的成本超支，目標成本偏離。
1. 3 成本控制體系不健全，有法不依依法不嚴。
現階段，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理基本是通過(guò)財務(wù)決算最終落實(shí)成本控制效果的，而因現今社會(huì )中多數房企就自身企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理并無(wú)明確的制度標準，通常還是一慣而行，財務(wù)與預算之間行為工作銜接不夠系統和緊密，導致二者各行其是，成本控制本身就沒(méi)有做好與設計和施工之間的前控，與財務(wù)之間的科目設置和對接更是匹配不佳，導致成本核算與財務(wù)核算對接期間，各項數據拆分與合并復雜且體量龐大，對應關(guān)系不統一等各類(lèi)數據分析處理問(wèn)題，基于基礎數據的不合理分攤及歸屬，導致在財務(wù)決算進(jìn)行時(shí)有些工作人員為了規避問(wèn)題簡(jiǎn)化工作，甚至都不進(jìn)行大數據的分析處理，也沒(méi)有總結各子項目的成本細項的數據，投資項目成本后評估更是沒(méi)有，而只是簡(jiǎn)單的成本數據向財務(wù)數據的轉移和填空，最終形成的只是趨于財務(wù)決算數據上的樂(lè )觀(guān)效果，實(shí)際上被掩飾了大量的投資浪費。另外對于一些有著(zhù)系統化的成本管控制度的房地產(chǎn)企業(yè)，他們雖然精心制定了大量一系列的成本管控制度，而且各制度之間以及與項目開(kāi)發(fā)之間也有著(zhù)較合理的銜接和匹配，但現實(shí)工作中，由于成本管控工作涉及執行部門(mén)較多，而企業(yè)對于成本管理部門(mén)的崗位設置級別又偏低或是沒(méi)有執行與之相配套的嚴格的成本考核機制，以至于制度的制定和推廣者無(wú)法很好的將制度落實(shí)到位，或制度宣貫和強制不足，加之與成本控制緊密關(guān)聯(lián)的部門(mén)或人員成本控制意識不足，或基于業(yè)績(jì)考核與成本無(wú)關(guān)而有法不依或是依法不嚴，最終制度雖然健全卻形同虛設，毫無(wú)意義可言。
2 對房地產(chǎn)成本進(jìn)行精細化管理的有效措施。
2. 1 對房地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)全過(guò)程加強成本控制。
房地產(chǎn)企業(yè)在購買(mǎi)地皮之前必須要組織專(zhuān)業(yè)人員對當地展開(kāi)合理有效的調研，建立科學(xué)的投資評估體系，然后在根據公司具體的戰略規劃制定出科學(xué)的項目成本控制體系。房地產(chǎn)企業(yè)應該引進(jìn)專(zhuān)業(yè)的人才成立項目研究小組對項目的可行性展開(kāi)調研，全面掌握土地屬性及其周邊存在的市政配套設施，然后再根據項目的產(chǎn)品定位、目標客戶(hù)、建設規模等合理的展開(kāi)成本估算工作。
房地產(chǎn)企業(yè)在設計規劃階段應該制定更容易被客戶(hù)和市場(chǎng)所認可的建設方案，針對不同的建設方案應該展開(kāi)經(jīng)濟性考慮。提前優(yōu)化設計方案，做好項目的成本控制工作，根據我國在房地產(chǎn)行業(yè)實(shí)施的政策選擇具有高盈利性的規劃設計方案，最大限度的實(shí)現成本節約。
房地產(chǎn)企業(yè)在招標時(shí)可以將經(jīng)濟方案和設計方案進(jìn)行綜合考量，將不同方案中的建筑耗材含量、品質(zhì)、理念、附加值面積、墻地比等因素進(jìn)行分析和對比，最終選擇出科學(xué)合理的規劃方案。
施工階段的成本管理和控制工作也是非常重要的，它也是具體實(shí)施成本控制的階段是對目標成本的動(dòng)態(tài)管理和監控階段。該階段必須嚴格執行已經(jīng)制定的目標成本，在執行過(guò)程中盡可能的避免與目標成本出現偏差，如果有的設計變更不合理就必須要予以否定，在保證施工進(jìn)度和項目總投資的前提下，對項目設計變更進(jìn)行合理有效的可行性評估。在開(kāi)始施工之前還必須要審查相應的施工設計圖紙，如果發(fā)現有不合理的地方就必須要及時(shí)的予以糾正。同時(shí)還必須要將各項目的實(shí)時(shí)成本數據更新至目標成本對應數據系統上，從而實(shí)現時(shí)時(shí)成本動(dòng)態(tài)管理，為提早發(fā)現偏離或風(fēng)險做足準備和防范工作，以最大限度地減少風(fēng)險的發(fā)生，避免成本的浪費。
2. 2 對房地產(chǎn)項目成本核算加強精細化管理。
隨著(zhù)房地產(chǎn)行業(yè)的市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，房地產(chǎn)企業(yè)必須要做好企業(yè)的成本管理控制工作，對項目開(kāi)發(fā)各階段的成本進(jìn)行科學(xué)化的管理，從而進(jìn)一步提高企業(yè)在房地產(chǎn)市場(chǎng)中的競爭力。房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施具體管理的過(guò)程中，應該將成本知識形成系統的、精細化的管理，根據之前已經(jīng)積累的經(jīng)驗和案例將涉及到的數據整理成冊，為后續再開(kāi)發(fā)項目的參考提供依據。所以，房地產(chǎn)公司首先必須要收集和整理項目相關(guān)的完整的數據信息，主要包括有房屋信息和面積信息等，將工程信息、項目預算、合同信息、目標成本、付款結算等進(jìn)行歸集，同時(shí)將相應責任落實(shí)到人，制定詳細合理的關(guān)于成本信息收集整理的時(shí)間安排。待這些信息全部整理完畢之后，還必須及時(shí)的組織公司內部相關(guān)部門(mén)進(jìn)行信息數據的交流，從而制定出科學(xué)的項目定額標準，以備后用。
2. 3 提升成本考核和成本評估方面的精細化管理。
房地產(chǎn)企業(yè)應該積極的創(chuàng )新成本管理的模式，變被動(dòng)為主動(dòng)，使相關(guān)管理人員能夠主動(dòng)的去參與到項目成本的管理中去，同時(shí)，為了激勵項目工作人員參與成本管理的積極性和運營(yíng)能力，還可以允許項目工作人員參股，最大限度的降低項目的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，把不能控制的項目成本及時(shí)報至相關(guān)上級部門(mén)，這部分責任由上級部門(mén)來(lái)承擔。另外一方面，房地產(chǎn)企業(yè)還應該成立專(zhuān)門(mén)的成本考核小組，負責成本管理的相關(guān)部門(mén)制定具體成本考核的內容，對房地產(chǎn)企業(yè)及項目部在成本管理的效果和執行力方面分別進(jìn)行考核，同時(shí)把考核結果經(jīng)負責人簽字確認后上報相關(guān)部門(mén)。在進(jìn)行考核的過(guò)程中，應該適當的排除因為法律法規、公司決策、材料價(jià)格變化等因素造成的影響，確保該項考核的公平性和嚴肅性。此外，在項目完工以后，還必須加強對已完項目的目標成本后評估分析，從公司整體戰略出發(fā)，仔細分析目標偏差與成本執行的效果，定量分析偏差額，在此基礎上還需要分析造成偏差額的原因為后續項目提供盡可能充分的風(fēng)險清單。
3 結語(yǔ)。
綜上所述，由于我國房地產(chǎn)項目的開(kāi)發(fā)難度逐漸增加，所以房地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)的負責人也必須要提升統籌兼顧的能力，對該項目的目標成本要做到合理規劃與控制，最大限度的實(shí)現成本最優(yōu)、工期最短、資源最省，對房地產(chǎn)項目各階段的成本控制實(shí)施精細化管理，從而使我國的房地產(chǎn)行業(yè)能夠持續發(fā)展。
參考文獻：
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