效率不足的原因及優(yōu)化論文

　　團隊在企業(yè)中出現已有二十多年的歷史，在世界一級的著(zhù)名大公司中，團隊已被認為是提高組織運行效率的可行方案，它有助于組織更好地利用員工的才能，同時(shí)能夠對變化的外部環(huán)境迅速反應。然而，這并不是說(shuō)團隊在組織中一經(jīng)建立，就會(huì )自動(dòng)產(chǎn)生如上效果。實(shí)踐中成功的企業(yè)團隊并不是很多。

　　針對現實(shí)中一些團隊效率不足的原因，本文認為應從完善團隊構成要素和優(yōu)化團隊管理兩方面著(zhù)手加強團隊的建設。

　　一、完善團隊構成要素

　　在企業(yè)中，往往把一群工作人員，或一個(gè)部門(mén)稱(chēng)為“團隊”。當所謂的“團隊”并未帶來(lái)工作效率的大幅度提高時(shí)，人們可能就會(huì )歸結為團隊的失效。但實(shí)際上，問(wèn)題常常是這些所謂的“團隊”只有團隊之名，而缺乏團隊之實(shí)。只有切實(shí)完善團隊構成要素，才能建立真正的“團隊”。

　�。ㄒ唬┙�立共同的愿景和目的當每個(gè)人考慮的是如何通過(guò)“團隊”達到自己的目標，而不是如何實(shí)現個(gè)人與團隊目標的“雙贏(yíng)”、只為完成工作而工作，而不是為更好地完成團隊任務(wù)而共同努力，我們認為，他們缺乏工作熱情。不難想象，這樣的團隊很難成功。

　　真正的團隊首先要具有“內在的工作熱情”這樣的特征。內在的工作熱情很大程度上來(lái)自對利益關(guān)系的認同，而利益關(guān)系的認同必須在明確團隊目標之后。因為只有當團隊成員知道團隊要干什么和要干到什么程度以后，才能判斷這件事是否能夠成功，自己是否能夠得到好處。盡管無(wú)法告訴每一個(gè)人他們具體將得到什么，這個(gè)問(wèn)題應由企業(yè)的激勵制度去規定，但至少可以讓他們認為這是一項對自己很有益的事業(yè)。這樣才能使團隊成員由衷地將團隊目標轉化成個(gè)人的目標，才能在工作中迸發(fā)內在的創(chuàng )造激情和無(wú)盡潛力。

　　由于人的需求不同、動(dòng)機不同、價(jià)值觀(guān)不同、內心的恐懼不同，團隊在組建之初，需要團隊成員用大量時(shí)間和精力來(lái)討論和完善一個(gè)在集體層次和個(gè)體層次都能被接受的目標，這一目標一旦被全體成員接受，就會(huì )起到航標的作用。每個(gè)人的工作是這一目標的具體化。共同愿景和目的的建立，能夠激發(fā)出人的“深層熱望”，每個(gè)人不僅知道自己在做什么，還知道自己為什么要這么做時(shí)，這樣才能充分地發(fā)揮自己的潛力，才能主動(dòng)合作，團隊也才能獲得協(xié)同效益。

　�。ǘ�）塑造和諧的團隊關(guān)系

　　在工作中，人們可能結成各種關(guān)系，有些是不利于團隊發(fā)展的，如任人唯親、各占山頭等，其結果就是工作中常常出現人為的阻力，幫派之爭常常左右重大的決議等等，顯然這是不會(huì )帶來(lái)高績(jì)效的。

　　真正團隊的又一特征是“具有和諧平等、相互信任的人際關(guān)系”。當每個(gè)人表達自己的意見(jiàn)時(shí)，不必顧及到人際關(guān)系；每個(gè)人只需忠實(shí)于團隊，而不需忠實(shí)于某個(gè)人時(shí)，大家才能相信團隊中存在人人公平、平等的發(fā)展的機會(huì )，才會(huì )將自己和團隊緊密聯(lián)系在一起。

　　塑造團隊關(guān)系，就是將團隊成員關(guān)系調節到最佳值。聯(lián)想對員工提出了“五多三少”的行為準則，多考慮別人的感受，少不分場(chǎng)合地訓人；多一點(diǎn)贊揚，少一點(diǎn)風(fēng)涼話(huà)；多把別人往好處想，少盯著(zhù)別人的缺點(diǎn)；多問(wèn)別人的困難；多一點(diǎn)微笑，正是出于塑造和諧的團隊關(guān)系的需要。

　�。ㄈ�）推行團隊規范和嚴守紀律

　　不少企業(yè)在團隊建設過(guò)程中，過(guò)于追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內皆兄弟”，而嚴明的團隊紀律是有礙團結。這就直接導致了管理制度的不完善，或雖有制度但執行不力，形同虛設。比如說(shuō)，某個(gè)成員沒(méi)能按期保質(zhì)地完成某項工作或者是違反了某項具體的規定，但他并沒(méi)有受到相應的處罰，或是處罰根本無(wú)關(guān)痛癢。從表面上看，這個(gè)團隊非常具有親和力，而事實(shí)上，對問(wèn)題的縱容或失之以寬會(huì )使這個(gè)成員產(chǎn)生一種“其實(shí)也沒(méi)有什么大不了”的錯覺(jué)，久而久之，貽患無(wú)窮。

　　真正團隊的又一特征是“具有嚴明、公正的紀律或規范”。嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著(zhù)積極的意義。有一個(gè)破窗理論：一個(gè)窗戶(hù)的玻璃被打破，而又得不到及時(shí)的修理，就會(huì )有更多的人去打爛更多的玻璃，最后所有人都成為受害者。

　　推行和貫徹團隊規范，重在及時(shí)發(fā)現和糾正有悖于規范的行為，并且應當糾正“紀律有礙團結”的錯誤觀(guān)念。誰(shuí)是團隊里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問(wèn)題視而不見(jiàn)，文過(guò)飾非，一味充當老好人。寬是害，嚴是愛(ài)。對于這一點(diǎn)，每一個(gè)時(shí)刻直面競爭的團隊都要有足夠的清醒認識。

　�。ㄋ模┖侠砼渲脠F隊角色

　　有一些人將團隊精神理解為集體主義，并簡(jiǎn)單地與個(gè)人英雄主義對立起來(lái)。這樣常常導致團隊成員的個(gè)性創(chuàng )造和個(gè)性發(fā)揮被扭曲和湮沒(méi)。而沒(méi)有個(gè)性，就意味著(zhù)沒(méi)有創(chuàng )造，這樣的團隊只有簡(jiǎn)單復制功能，而不具備持續創(chuàng )新能力。其實(shí)團隊不僅僅是人的集合，更是能量的結合。團隊精神的實(shí)質(zhì)不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的個(gè)體優(yōu)勢去做好這項工作。

　　真正團隊的又一特征是“充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的個(gè)體優(yōu)勢”。團隊的綜合競爭力來(lái)自于對團隊成員專(zhuān)長(cháng)的合理配置。只有營(yíng)造一種適宜的氛圍：不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分展自我，最大程度地發(fā)揮個(gè)體潛能，團隊才會(huì )迸發(fā)出如原子裂變般的能量。

　　最典型的團隊當屬運動(dòng)場(chǎng)上的球隊，每個(gè)球隊中需要具有不同技能的成員。同樣，企業(yè)中團隊也需要不同的角色配合。例如以科技開(kāi)發(fā)為目的的團隊常常設計這樣的角色：信息收集員，是與外部信息源聯(lián)結的紐帶。創(chuàng )新倡導者，善于宣傳創(chuàng )新構思，能與高層領(lǐng)導對話(huà)。創(chuàng )新構思產(chǎn)生者，有良好的技術(shù)背景，喜歡解決前沿問(wèn)題，能夠綜合分析市場(chǎng)、技術(shù)、生產(chǎn)等方面信息并提出解決挑戰性技術(shù)難題的新方法或新產(chǎn)品構思。技術(shù)難題解決者，不一定有創(chuàng )新性，但有較高的專(zhuān)業(yè)修養和技術(shù)能力。項目管理者，具有較高的技術(shù)水平和管理能力，能夠全面把握創(chuàng )新項目的整體運行狀況，隨時(shí)掌握市場(chǎng)需求變化和技術(shù)發(fā)展的新情況，對創(chuàng )新項目的費用和進(jìn)度，進(jìn)行有效控制，并有能力在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節上作出正確決策，還要善于與創(chuàng )新人員溝通，給予鼓勵，善于解決創(chuàng )新過(guò)程中的各種矛盾和沖突。在挑選團隊成員時(shí)，不僅要考慮候選人是否具有團隊角色所需的技術(shù)才能，還要考慮其它，如是否具有與團隊精神相符的人格特征即考察他的人際相容性、情緒穩定性及責任意識等等。

　　二、優(yōu)化團隊管理

　　完善團隊要素是構建團隊的基礎，優(yōu)化團隊管理則提高團隊運行效率的加速器。

　�。ㄒ唬┕芾硎侄尉C合化

　　團隊管理手段是多樣化的，有溝通、協(xié)調、任務(wù)分配、目標設定、激勵、教導、評價(jià)、適當批評、建議、授權、開(kāi)會(huì )、獎懲等手段，可以根據具體情況綜合采用。例如，在建立團隊共同目標和愿景、塑造良好團隊關(guān)系時(shí)，一方面是宣傳團隊項目進(jìn)展情況、項目實(shí)施的艱辛、實(shí)施者的奉獻精神以及已取得成果等方面，以使得團隊成員能夠產(chǎn)生很強的責任感與成就感；另一方面，組織集體游玩或進(jìn)行一些拓展活動(dòng)，如跨越高空斷橋、高空抓杠等，通過(guò)這些活動(dòng)使大家增強自信、打消了挫折感以及相信集體、集體的智慧與團隊的力量。這樣很快就會(huì )看到團隊出現了凝聚力。

　�。ǘ�）管理內容階段化

　　團隊的構建要經(jīng)歷一個(gè)較長(cháng)的過(guò)程一般為三年到五年，要根據每一階段的團隊特點(diǎn)來(lái)確定不同的管理內容。在形成期，團隊共同的目標、成員之間的關(guān)系、共同規范尚未形成。此時(shí)的管理內容在于快速讓成員進(jìn)入團隊狀況，要讓成員理解個(gè)人的目標和團隊目標的相互依存性。在凝聚期，本論文來(lái)源于（http://www.51lunwen.org/ ）日常事務(wù)能正常運作，但主要的決策與問(wèn)題，仍需要領(lǐng)導者的指示。此時(shí)的管理內容是挑選核心成員，培養核心成員的能力，建立更廣泛的授權與更清晰的權責劃分。在開(kāi)放期，允許成員提出不同的意見(jiàn)與看法，目標由領(lǐng)導者制定轉變?yōu)閳F隊成員的共同愿景。此時(shí)的管理內容是培養團隊自主能力。在成熟期，團隊爆發(fā)前所未有的潛能，創(chuàng )造出非凡的成果，并且能獲得很高的顧客滿(mǎn)意度。此時(shí)的管理內容是保持成長(cháng)的動(dòng)力，避免老化。

　�。ㄈ�）績(jì)效評定科學(xué)化

　　在團隊中，必須科學(xué)合理地對成員進(jìn)行績(jì)效評定。一般來(lái)講，對團隊績(jì)效的測評可以遵循如下的程序，即首先要確定對團隊層面的績(jì)效測評維度和對個(gè)體層面的績(jì)效測評維度，然后在測評維度的基礎上，分解測評的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的測評指標來(lái)衡量這些要素。這里具體介紹一種團隊績(jì)效評定的方法。

　　首先確定團隊層面的績(jì)效測評，采用“價(jià)值貢獻額”作為測評指標。團隊的價(jià)值貢獻額指的是團隊當期投入價(jià)值和當期創(chuàng )造價(jià)值之和。當期投入價(jià)值包括工資，福利，培訓費，科研經(jīng)費等等。當期創(chuàng )造價(jià)值是企業(yè)當期新增價(jià)值包括營(yíng)業(yè)利潤，投資收益以及虧損企業(yè)的減虧額&的一部分，企業(yè)當期新增價(jià)值是科研、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)各環(huán)節共同努力的結果，可以根據具體各環(huán)節的貢獻情況確定其貢獻系數，用企業(yè)當期新增價(jià)值乘以團隊的貢獻系數便得到了團隊的當期創(chuàng )造價(jià)值。然后確定個(gè)體層面的績(jì)效測評，即測算團隊成員的個(gè)人績(jì)效。根據團隊成員的工作表現，如地位、責任、努力程度、成果等確定每個(gè)人的價(jià)值分配系數，用團隊的價(jià)值貢獻額乘以個(gè)人的價(jià)值分配系數，便得到了每個(gè)人的績(jì)效值。根據團隊的價(jià)值貢獻額和個(gè)人的績(jì)效值，參考個(gè)人的要求，設計出工資、獎金、股金等的不同組合，可以起到很好的激勵作用。

　　團隊建設是一項控制難度很大、實(shí)踐性很強的工作，出現這樣那樣的偏差在所難免，但只要堅持以完善團隊要素為本、優(yōu)化團隊管理為輔的原則，勤于探索，注重實(shí)效，大膽創(chuàng )新，就一定能夠走出各種形式的誤區，從而真正培養出高效績(jì)的團隊。

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