關(guān)于要命令也要協(xié)調的論文
大多數經(jīng)理人的管理風(fēng)格都可以分為"協(xié)調型"（Relating）或"命令型"(Requiring)，都以字母R開(kāi)頭。協(xié)調型經(jīng)理人注重和每一名下屬建立良好的工作關(guān)系。命令型經(jīng)理人注重結果、成績(jì)、質(zhì)量、精確、創(chuàng )新、服務(wù)和贏(yíng)利能力。出色的經(jīng)理人應該有能力做好"協(xié)調"和"命令"，并且知道何時(shí)選擇合適的管理方式。
杰克在《財富》500強的一家大公司擔任品牌經(jīng)理。他的資歷一流：MBA學(xué)位，在頂尖咨詢(xún)公司的兩年工作經(jīng)歷，工作評價(jià)出類(lèi)拔萃。在公司里，杰克被認為有能力在規定時(shí)間內完成任務(wù)，在財務(wù)預算范圍內完成項目，具備杰出的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力。他的第一項任務(wù)是進(jìn)行產(chǎn)品線(xiàn)的延伸，進(jìn)展順利。他制定了創(chuàng )造性的策略，和團隊一起，與公司的廣告、促銷(xiāo)代理緊密合作，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)突飛猛進(jìn)。
但是，競爭對手在經(jīng)過(guò)周密的試探性營(yíng)銷(xiāo)和新品展示活動(dòng)之后，以低價(jià)位推出了類(lèi)似的產(chǎn)品，蠶食杰克所在公司的市場(chǎng)份額。杰克的反應是發(fā)動(dòng)其團隊和代理商一起努力尋找對策。幾天后，杰克對他們提出的方案都不滿(mǎn)意，決定自己來(lái)完成這件事。他夜以繼日地工作了一個(gè)星期，想出了一個(gè)新策略。盡管他的直接下屬總體上認可該方案，他們還是注意到了明顯的缺陷。團隊中的兩名成員已在品牌部工作多年，他們比杰克更熟悉市場(chǎng)情況，向杰克指出了存在的缺陷。但是杰克對此充耳不聞。
這個(gè)方案實(shí)施后，并沒(méi)有達到杰克和公司的預期目標。該事件還極大地損壞了杰克和下屬的關(guān)系，因為他們確信，除非他們和領(lǐng)導的觀(guān)點(diǎn)一致，否則領(lǐng)導是不會(huì )聽(tīng)取他們的意見(jiàn)的。
從本質(zhì)上來(lái)講，像杰克這樣的管理者都有強硬的一面，尤其在壓力下，他們就自動(dòng)地轉向獨裁的管理方式。
兩大管理風(fēng)格
大多數經(jīng)理人的管理風(fēng)格都可以分為"協(xié)調型"（Relating）或"命令型"(Requiring)，都以R開(kāi)頭。協(xié)調型經(jīng)理人注重和每一名下屬建立良好的工作關(guān)系，認為融洽的關(guān)系對提高工作效率和取得良好業(yè)績(jì)是必需的。在許多情況下，協(xié)調型經(jīng)理人被一種理想所激勵：他們愿意幫助別人成功。結果，在他們的指導下，下屬表現卓越。協(xié)調型經(jīng)理人說(shuō)話(huà)做事不會(huì )單純?yōu)榱藵M(mǎn)足下屬的短期需要。他們的眼光更注重長(cháng)期的、更本質(zhì)的東西：不僅幫助下屬在 目前 的工作中取得成功，而且要為他們將來(lái)的角色做準備，其中的一項準備工作就是培養下屬的技能。
與此相對應，命令型經(jīng)理人注重結果、成績(jì)、質(zhì)量、精確、創(chuàng )新、服務(wù)和贏(yíng)利能力。他們相信認真監控才能獲得高質(zhì)量。做好工作會(huì )得到贊頌，有差錯就得從頭再做。他們專(zhuān)注于設立時(shí)間表和目標，努力完成計劃。如果結果超過(guò)預期目標，他們會(huì )很高興。他們?yōu)榕ぷ骱蛡�(gè)人取得杰出成績(jì)感到自豪。
出色的經(jīng)理人應該有能力做好"協(xié)調"和"命令"，并且知道何時(shí)選擇合適的管理方式。當成為一名2R經(jīng)理人后，就具備了在動(dòng)蕩環(huán)境下發(fā)揮高效的能力。無(wú)論現在還是將來(lái)，你會(huì )不得不處理各種各樣的沖突，面對你以前從未考慮過(guò)的多種復雜情況。比如說(shuō)，你如何對待那些天才的技術(shù)人員，他們獨特的工作方式和你相沖突怎么辦？如何管理一個(gè)虛擬的團隊？如何處理跨越職能范圍的關(guān)系？如何處理與"外來(lái)者"的關(guān)系？他們是不斷擴大的合作者 網(wǎng)絡(luò ) 的一部分。外包浪潮和 電子 商務(wù)正把經(jīng)理人推向一個(gè)陌生的環(huán)境。
六種應對場(chǎng)景
同時(shí)掌握"協(xié)調"和"命令"技能的2R經(jīng)理人在處理 問(wèn)題 時(shí)能夠做到游刃有余。尤其在以下六種場(chǎng)景中，2R技能是很有幫助的。
新員工加入團隊。2R經(jīng)理人通過(guò)采用"協(xié)調"和"命令"兩種方式使得管理更加簡(jiǎn)單，他們和新員工會(huì )談，建立起和諧的關(guān)系，對新員工提出期望，并反復強調團隊和 企業(yè) 的目標。如果一開(kāi)始他們就"俘虜"了新員工的心靈和頭腦，就更容易留住他們，員工表現更佳，管理起來(lái)事半功倍。
經(jīng)理人要讓成員感覺(jué)到整個(gè)團隊都在為一個(gè)共同目標而奮斗，最重要的措施是始終盡可能多地與下屬分享信息。沒(méi)有比經(jīng)理人與下屬分享信息更能培育歸屬感的了：經(jīng)理人獲知信息后就告知下屬，或者就目前正進(jìn)行的工作向下屬征求意見(jiàn)。
期望值管理。在很大程度上，期望值決定著(zhù)工作的滿(mǎn)意度。在前期（招聘階段）吹噓過(guò)度，以后就有失望的風(fēng)險。如果太過(guò)謙虛，又可能吸引不到人才。期望值應該既有吸引力，又要貼近現實(shí)，以保持長(cháng)期的滿(mǎn)意度。
期望值管理應盡早進(jìn)行，以免出現誤會(huì )。如果經(jīng)理人知道他的一個(gè)下屬期望升職，但事實(shí)上沒(méi)有機會(huì )，他應盡快將此信息告訴他，而不是推遲。他可能說(shuō)："我聽(tīng)說(shuō)你希望在年底得到提升，我也認為你工作得不錯，有希望升職，但估計不會(huì )那么快，我不想你失望。"員工當然不樂(lè )意聽(tīng)到這個(gè)消息，但他寧愿現在知道，而不是到年底。一個(gè)人期待某一事物的時(shí)間越久，如果最后沒(méi)有實(shí)現的話(huà)，那么失望就越大。2R經(jīng)理人應該選擇"長(cháng)痛不如短痛"。
"協(xié)調者"在處理人際關(guān)系時(shí)，應提防不要走到"皆大歡喜"的老路去。在溝通過(guò)程中，盡可能做到坦誠相待，而不是編造信息，使人們的期望值過(guò)高。"命令者"應該對下屬的期望值保持敏感。如果過(guò)分吹噓，經(jīng)理人可能不會(huì )意識到他們做出的承諾，員工會(huì )對此失望。過(guò)分謙虛的經(jīng)理人對不利條件有充分認識，但他們未能注意到員工對任務(wù)的需求，而這些任務(wù)都有回報的。把工作任務(wù)描述成可怕的負擔會(huì )導致不同的預期，但這同樣具有破壞性。"命令者"在破滅別人的'期望時(shí)要三思而行，因為期望對員工的重要性遠比經(jīng)理人想像的要大得多。
授權。經(jīng)理人在授權后，必須信任他人（協(xié)調型），同時(shí)對工作進(jìn)程保持一定控制（命令型）。授權的有效性由許多相關(guān)因素決定，首先是項目本身的性質(zhì)。需要什么樣的技能？你需要的人應具備多少經(jīng)驗？如果你過(guò)去給這個(gè)人委派過(guò)任務(wù)，完成得如何？還需要其他人介入嗎？
假定你給這項工作選擇了合適的人選，主要的 問(wèn)題 就是在授權過(guò)程之初如何溝通。如果這個(gè)步驟完成得很好，那么整個(gè)項目就很可能會(huì )成功。 本質(zhì)上是"協(xié)調型"的2R經(jīng)理人需要避免的兩個(gè)問(wèn)題是：一是在開(kāi)始時(shí)不知道想要什么；二是沒(méi)有跟進(jìn)以確保工作順利進(jìn)行。他們可通過(guò)以下方式克服這兩個(gè)問(wèn)題：正確闡明工作 內容 、工作或項目的預定結果。項目開(kāi)始時(shí)就明確無(wú)誤，有利于經(jīng)理人監控項目進(jìn)程。
本質(zhì)上是"命令型"的2R經(jīng)理人應該注意自己的控制欲。不要把時(shí)間和精力集中在監控員工身上，而是應指出完成多少工作量之后，再進(jìn)行討論。確信項目按計劃進(jìn)行，命令型經(jīng)理人可以輕松一下，而不要事必躬親。
決策。在"參與式管理"中，2R經(jīng)理人對"參與"和"管理"同樣重視。在決策前，他們都鼓勵他人參與討論，這樣會(huì )產(chǎn)生更多、更好的觀(guān)點(diǎn)。他不會(huì )獨斷專(zhuān)行，也不會(huì )在決策前力求達成共識。他作為決策者的優(yōu)勢在于他有更多的替代方案可供選擇。此外，他還讓那些最終的決策執行者參與到?jīng)Q策過(guò)程中去。即使他們的意見(jiàn)沒(méi)有得到采納，但至少有機會(huì )發(fā)表意見(jiàn)，這會(huì )讓他們感覺(jué)自己也對決策做了貢獻。
在"參與式管理"中處理"壞"意見(jiàn)是一個(gè)挑戰。當有人向"命令型"經(jīng)理人提供建議，如果他認為不可行，他直接的本能反應就是拒絕接受，并且解釋為什么不行。這種處理方式很無(wú)禮，今后員工在提供意見(jiàn)時(shí)會(huì )"三思而后行"。而2R型經(jīng)理人會(huì )首先詢(xún)問(wèn)提出建議的人："你想用這個(gè) 方法 解決什么問(wèn)題呢？"關(guān)鍵是，你要首先聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，更多地了解別人的想法之后，再發(fā)表你的看法。
教導。對經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，像教練那樣不斷指導并給予反饋是件困難的事。通常，經(jīng)理人和員工的目標是相互交錯的：經(jīng)理人想提供建議改變員工，而員工希望得到鼓勵。為了解決這個(gè)難題，2R經(jīng)理人應該給員工真誠的鼓勵，同時(shí)也要指出在某方面的改進(jìn)會(huì )更有助于員工的成功。
這里有一個(gè)典型的訓練機會(huì )：你手下的一名有才能的員工經(jīng)常把事情往后推，直到非常緊急為止，有時(shí)會(huì )過(guò)了最后期限，而且也沒(méi)有多少剩余時(shí)間用來(lái)檢查和回顧。這就造成許多嚴重的后果，比如說(shuō)客戶(hù)對此非常惱火。除非這名員工改掉這個(gè)壞習慣，否則他的工作是讓人無(wú)法接受的。為了有效地訓練他，你應該引導他完成以下的幾個(gè)步驟：了解他的行為造成的后果；決定要改正；制定計劃；采取行動(dòng)；得到反饋；跟蹤整個(gè)改進(jìn)過(guò)程。
在開(kāi)始這些步驟之前，你首先應該開(kāi)誠布公地與他討論："我注意到有些東西限制了你，我想和你談一談。"然后用一兩句話(huà)點(diǎn)明主題，獨白不要超過(guò)一分鐘。接著(zhù)問(wèn)員工是否認識到錯誤。你應該在交談之初，了解清楚這個(gè)問(wèn)題對他是個(gè)意外，還是他早就知道。如果是后者，你可以問(wèn)他是否知道自己行為的后果。最終目的是問(wèn)他是否愿意做出改變。
管理業(yè)績(jì)不佳者。所有糟糕的業(yè)績(jì)你都必須正確面對，不僅是因為某個(gè)人工作不力，也因為你的整個(gè)團隊都迫切需要你來(lái)處理這個(gè)難題。如果不及時(shí)消除，負面 影響 會(huì )進(jìn)一步擴散。很明顯，這需要一種"命令式"的技巧。"命令者"可以按照他們的一貫風(fēng)格處理業(yè)績(jì)不佳的員工，但是必須記住要尊重員工，要以?xún)?yōu)雅的、而不是憤怒的方式解決問(wèn)題。
另一方面，"協(xié)調者"首先會(huì )要求員工做出改變，并且闡明非改不可。如果員工對上述努力沒(méi)有回應，經(jīng)理人可以直截了當地說(shuō)："如果你再沒(méi)有明顯的進(jìn)步，從今天開(kāi)始，我得請你離開(kāi)。"在這過(guò)程中，明白了"一顆老鼠屎破壞一鍋湯"的道理，"協(xié)調者"也會(huì )立場(chǎng)強硬。表現差勁的員工，不值得留在團隊里。
在認識到你具備成為一名經(jīng)理人的潛力后，你應繼續培養對別人行為的敏銳觀(guān)察力。集"協(xié)調"和"命令"為一身，你對別人行為理解得越多，你成功的機會(huì )就越大。更有甚者，你可能給團隊中那些未來(lái)的經(jīng)理人留下一筆寶貴"財富"，對 企業(yè) 的成功做出貢獻。
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