關(guān)于郵政企業(yè)成本管理論文
一、對郵政企業(yè)成本管理的認識
企業(yè)成本的形成是企業(yè)內部各部門(mén)、各環(huán)節的各項要素與活動(dòng)共同作用的結果，因此企業(yè)在新時(shí)期進(jìn)行成本管理與控制時(shí)，應將全體員工視為成本控制主體，將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，自上而下樹(shù)立成本意識，讓各級管理人員和每個(gè)職工認識到主觀(guān)能動(dòng)性和創(chuàng )造性對成本降低的重要作用。成本管理應該是全員行為和全員關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)應著(zhù)力塑造一種注重細節、精打細算，講究節儉，嚴格管理的成本意識，使其成為企業(yè)文化的核心，一切行動(dòng)和措施都應體現這個(gè)核心。
二、如何有效控制郵政企業(yè)的成本費用
有效管理和控制企業(yè)成本費用，是任何企業(yè)在面臨日益激烈的競爭中取得優(yōu)勢的根本前提和關(guān)鍵因素。郵政企業(yè)從98年郵電分營(yíng)后，一直致力于成本管理與控制，探索發(fā)展之路。
1.制定措施，壓縮開(kāi)支，源頭避免
制定行之有效的成本費用管理措施，是成本費用管理的基礎。近年來(lái)，郵政企業(yè)成本費用管理措施主要有如下方面：第一，劃清責任單位，明確責任人。第二，制定管理辦法，明確開(kāi)支范圍和標準及審批權限。注重審批控制，避免浪費、挪用。第三，實(shí)行年度財務(wù)預算，對預算外費用要上報審批方可開(kāi)支。第四，實(shí)行收支兩條線(xiàn)管理。第五，加強成本費用構成情況分析，查找異動(dòng)項目原因。
成本管理不應簡(jiǎn)單地等同于降低成本，應立足于預防，從源頭上控制成本的發(fā)生，集中消除無(wú)效作業(yè)和任務(wù)，能不發(fā)生的就不發(fā)生，能用更經(jīng)濟方式的就取代原來(lái)的方式，這樣從源頭上避免，比一味壓縮更為科學(xué)合理，實(shí)現由傳統的“節約、節省”向效益觀(guān)念轉變。成本費用的控制關(guān)鍵在于“成本避免”。
2.注重短期成本，也要注重長(cháng)期成本
短期快速的成本降低措施有可能以犧牲長(cháng)期成本降低為代價(jià)。因此成本控制涉及長(cháng)期成本和短期成本之間的關(guān)系問(wèn)題。比如在設備技術(shù)性能的選擇上，設備性能影響到長(cháng)期成本與短期成本之間的抉擇，設備性能高，投資大，成本的資本化程度高，需要長(cháng)期分攤的成本高，但設備使用期間的變動(dòng)成本會(huì )顯著(zhù)降低。因此，企業(yè)需要在綜合考慮資金實(shí)力、營(yíng)業(yè)規模、生產(chǎn)能力利用率和變動(dòng)成本的降低幅度等因素之后，在長(cháng)期成本和短期成本之間做出適當的權衡和選擇。
3.控制作業(yè)成本是突破口郵政長(cháng)期以來(lái)形成“全程全網(wǎng)”的運作和結算模式，當前競爭壓力要求郵政企業(yè)分產(chǎn)品提供比較合理的成本數據，而郵政產(chǎn)品大量的共同費用難以準確分配，使企業(yè)無(wú)法得到真實(shí)準確的單項產(chǎn)品成本信息，進(jìn)而無(wú)法對競爭性業(yè)務(wù)進(jìn)行定價(jià)，難以實(shí)現對郵政產(chǎn)品的戰略定位，從而錯過(guò)商業(yè)機會(huì )。
依據“誰(shuí)受益、誰(shuí)分擔”的原則，郵政企業(yè)也在著(zhù)力于共同費用在每個(gè)單項產(chǎn)品之間的分配。目前，分配的程序是，先把有明確歸屬的直接成本計入對應的產(chǎn)品成本，對不能直接計入的.，主要是資產(chǎn)的折舊與攤銷(xiāo)、人工成本、管理費用等項目，先按單位(部門(mén))歸集，之后再按照各單位測定的費用分配比例在各期、對各個(gè)單項產(chǎn)品進(jìn)行分配。但這些費用的分配不僅僅是算術(shù)問(wèn)題，還是管理問(wèn)題。從管理層面看，間接費用的分配隱含著(zhù)效益評價(jià)與激勵的問(wèn)題，哪個(gè)單項業(yè)務(wù)分配的間接費用越多，效益越不理想。選擇不同的分配方式，關(guān)乎市場(chǎng)的定位與導向。主要存在問(wèn)題如下：
1.單一成本分配標準不合理。如在郵件處理環(huán)節，目前主要是按業(yè)務(wù)量對該環(huán)節的成本進(jìn)行分配，這會(huì )造成業(yè)務(wù)量大、低復雜程度的產(chǎn)品分配成本高，業(yè)務(wù)量小、高復雜程度產(chǎn)品分配成本低。
2.成本分配無(wú)法體現區域差異。如在水、電、交通、通訊等基礎設施落后的區域，承擔的實(shí)際成本遠大于按標準測算分配的平均成本。這也會(huì )給企業(yè)決策帶來(lái)失誤，使高估成本的產(chǎn)品失去競爭機會(huì )，使低估成本的產(chǎn)品產(chǎn)生潛在損失。
3.原有資源配置不合理，導致產(chǎn)品成本信息失真。郵政企業(yè)成本費用是先按部門(mén)層層歸集，之后再按比例分配到單項產(chǎn)品，而各個(gè)單位(部門(mén))所擁有的資源本身是不合理的或者是不均衡的，所占用資源的成本費用分攤到各個(gè)產(chǎn)品之上，也造成產(chǎn)品成本信息失真。
針對這種狀況，應引入作業(yè)成本計算的方法來(lái)加以改進(jìn)。郵政單項產(chǎn)品成本就是這項產(chǎn)品從“窗口收寄——郵件處理——投遞——客戶(hù)簽收反饋”所需要的全部作業(yè)的成本總和。作業(yè)成本管理在企業(yè)管理方面有兩大作用：首先，具有壓縮作業(yè)的資源投入，提高作業(yè)效率，降低固定成本的作用。主要表現在一定的作業(yè)量消耗的資源費用越少，提供的產(chǎn)出功能越多，作業(yè)效率越高，產(chǎn)出價(jià)值越大。其次，具有把資源用在最有利可圖的地方，優(yōu)化資源配置的作用。主要表現在通過(guò)相對準確的成本對產(chǎn)品重新定價(jià)，根據成熟產(chǎn)品的實(shí)際成本采取降價(jià)策略提高獲利產(chǎn)品的銷(xiāo)量，從而使產(chǎn)品結構得以調整。
三、把握戰略成本
戰略成本尋求并創(chuàng )造企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢，從戰略高度對企業(yè)成本結果及成本行為進(jìn)行全面了解控制和改善，其目標是獲取成本增值，具有前瞻性。從戰略成本角度考慮郵政企業(yè)成本費用控制和管理，筆者認為主要有如下著(zhù)手點(diǎn)。
1.加大郵政企業(yè)資產(chǎn)盤(pán)活力度，對閑置資產(chǎn)進(jìn)行出租出售，降低這部分資產(chǎn)占用成本對產(chǎn)品成本的影響，使企業(yè)更具競爭力。
2.合理調度，優(yōu)化郵政網(wǎng)路結構。郵運網(wǎng)路整體結構的調整，和與之相匹配的車(chē)輛裝載量的調整，能從根本上使整個(gè)“郵件流”網(wǎng)路更有效率。
3.優(yōu)化城鄉營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局，把有限的資源投入到最有效益的地方，實(shí)現企業(yè)利益最大化。
4.業(yè)務(wù)重組，管理流程再造。建立以關(guān)注客戶(hù)需求為導向的業(yè)務(wù)流程體系，打通部門(mén)墻，使組織管理扁平化，從而降低企業(yè)管理和運營(yíng)成本。
5.推行郵政企業(yè)用工制度改革，采取多樣的用工形式，如對部分季節性明顯的崗位采用季節工、鐘點(diǎn)工，節約企業(yè)人工成本。
戰略成本把以往不可控的成本變?yōu)榭煽爻杀�，和作業(yè)成本相輔相成，互為依托，能使成本管理起到更顯著(zhù)的效果。
四、抓內部成本，也要抓外部成本，注重整體控制
傳統的成本管理與控制，較多關(guān)注企業(yè)自身的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節。筆者認為，更需要通過(guò)整合上游供應商和下游客戶(hù)環(huán)節，全方位控制企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，使最終產(chǎn)品的價(jià)值(1+1>2)而成本(1+1<2)，達到整個(gè)價(jià)值鏈成本最小化，這必然成為郵政企業(yè)競爭戰略選擇的新依據。
由此可見(jiàn)，企業(yè)應注重短期成本與長(cháng)期成本相結合；控制作業(yè)成本，把握戰略成本；內部成本與外部成本并重；以提高企業(yè)核心競爭力為目標來(lái)實(shí)施成本管理問(wèn)題。
參考文獻：
[1]袁天榮.成本抉擇關(guān)系分析.財會(huì )通訊，2000，(10).
[2]焦躍華，袁天榮.論戰略成本管理的基本思想和方法.會(huì )計研究，2001，
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