品牌酒店服務(wù)管理論文精選

　　國際品牌酒店由于具有先進(jìn)、科學(xué)、完善的管理體系，加上其品牌帶來(lái)的巨大效應，其管理的效果非常明顯，很快成為璀粲的明珠。當越來(lái)越多的國際品牌酒店進(jìn)入中國，也有越來(lái)越多的國內酒店試圖將橄欖枝拋給國際酒店品牌時(shí)，國際品牌酒店在國內經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題卻慢慢暴露出來(lái)：

　　巨額的管理成本使酒店不堪重負。國際品牌酒店在國內的擴張主要采用特許經(jīng)營(yíng)和管理合同兩種模式。特許經(jīng)營(yíng)一般只使用品牌，只要支付品牌使用費，相對比較簡(jiǎn)單，但管理上往往無(wú)法達到品牌標準。而管理合同不僅提供品牌，還是管理模式的整套輸出。在這種情況下，在管理合同簽定后，一般要支付給管理方一筆數額巨大的“前期承約費”，開(kāi)業(yè)后要支付管理費。而管理費一般按營(yíng)業(yè)收入的一定百分比收取的基本管理費和按“經(jīng)營(yíng)毛利（GrossOperatingProfit,GOP）”的一定比例收取的鼓勵性管理費。同時(shí)酒店還要支付系統費、忠誠顧客計劃費、培訓費等其他費用。一般來(lái)說(shuō)，支付給管理方的費用要占酒店總收入的5%左右，這還不包括支付給管理人員的工資及福利費，而外籍、外聘人員的成本占整個(gè)酒店人力資源成本的30%以上。

　　對格式合同的不同理解使管理方和業(yè)主方的矛盾不斷加劇。品牌酒店由于其擴張歷史悠久，往往已經(jīng)形成了較為固定的管理合同。業(yè)主在簽定管理合同時(shí)由于缺乏經(jīng)驗，往往沒(méi)有完全理解某些條款的含義；直到酒店開(kāi)始經(jīng)營(yíng)，每年支付大筆的管理費時(shí)，才意識到問(wèn)題的嚴重性。正如以上所說(shuō)，管理合同規定酒店需要按營(yíng)業(yè)收入的一定百分比支付基本管理費和按“經(jīng)營(yíng)毛利（GOP）”的一定百分比支付鼓勵性管理費。而這里GOP往往僅僅扣掉了酒店運營(yíng)過(guò)程中的“經(jīng)營(yíng)成本”，而固定資產(chǎn)折舊、貸款利息、開(kāi)辦費攤銷(xiāo)等被認為是“業(yè)主成本”，不作為GOP的扣除，而GOP減去“業(yè)主成本”后才是酒店的凈利潤，也是業(yè)主的利潤。由于酒店是一個(gè)投資大、回收期長(cháng)的行業(yè)，即使“GOP”產(chǎn)生盈利，減去折舊、攤銷(xiāo)和利息后，往往產(chǎn)生的是虧損。這就發(fā)生了管理方收取了大量的管理費，而投資方產(chǎn)生了巨額虧損的情況。有的業(yè)主認為固定資產(chǎn)是酒店日常經(jīng)營(yíng)必不可少的條件，若經(jīng)營(yíng)者不承擔固定資產(chǎn)費用，是非�？尚Φ�，它應該是酒店的“經(jīng)營(yíng)成本”。對“經(jīng)營(yíng)成本”和“業(yè)主成本”的爭論成為很多國際品牌酒店的一個(gè)突出問(wèn)題。其他方面，如人員的培訓費，市場(chǎng)促銷(xiāo)費等方面管理方和業(yè)主方都會(huì )有不同的意見(jiàn)，這些爭議嚴重影響了酒店的正常營(yíng)運。

　　人才本土化存在困難。由于加入國際酒店品牌需要支付大量的管理費和人工費，很多國內酒店在決定合作之初，并不希望長(cháng)久地與之合作。他們希望通過(guò)引入國際酒店品牌，利用其品牌效應，樹(shù)立酒店的形象；利用有經(jīng)驗的管理人才，培養一批本地的酒店管理人才，希望酒店開(kāi)業(yè)若干年后，能夠脫離國際品牌，由自己培養的管理人才來(lái)頂替；即使不準備脫離國際品牌的，也希望通過(guò)人才本土化來(lái)降低人力資源成本。而事實(shí)證明，這只是國內投資者的良好愿望。在酒店業(yè)，“外聘”是一個(gè)耳熟能詳的名字，他是指酒店聘用的外地的管理人才，即使是同樣的前廳經(jīng)理，若作為外聘員工，則要比本地員工的工資高40%左右，所以在酒店業(yè)，大家已經(jīng)形成共識，如果要有前途，則必須做外聘，而外聘恰恰就成為了管理方的人才。所以國內酒店即使培養了本地員工，往往等這些員工取代了外方的管理人才，接任重要管理崗位后，又到外地去做外聘，成為了管理方的人才，而本地酒店不得不再次招聘外聘人員。這不但使酒店完全脫離管理方的愿望成為空談，也使人才本土化化為泡影，更成為人力資源成本居高不下的一個(gè)原因。很多國內酒店脫離管理方后，由于品牌和管理的問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)急劇下降，就是這個(gè)原因。

　　由于品牌的'急劇擴張，管理人才明顯不足。近兩年，國際品牌以加速度的方式在中國發(fā)展，往往從一類(lèi)城市擴展到二類(lèi)城市。酒店的快速擴張，導致管理人才的嚴重供不應求。有的部門(mén)經(jīng)理提升沒(méi)多久，便成為了外聘去其他酒店開(kāi)業(yè)，更有的從其他品牌酒店中挖人才，未經(jīng)過(guò)培訓直接就任重要崗位，這一方面使管理人員的人工成本一再提高；另一方面，由于其他品牌的管理人員勢必使用原品牌的管理方式，從而使管理方式失去了純粹性和標準性，嚴重的更會(huì )導致管理水平的下降。人才的缺乏直接導致了品牌酒店優(yōu)勢的弱化集團化管理在不同的國情、不同的市場(chǎng)遭遇紅燈。

　　集團化管理作為國際品牌酒店的優(yōu)勢是不言而喻的。但也正是由于集團化管理，使個(gè)別酒店蒙受的損失也不可低估。比如酒店的電腦系統在籌建時(shí)往往采用集團統一規定的系統，但酒店開(kāi)業(yè)后會(huì )發(fā)現，只有英文的電腦系統在國內并不適用；國外的財務(wù)系統在國內也不被接受。而當集團決定要統一更換升級了的電腦系統時(shí)，有的剛剛開(kāi)業(yè)的酒店便又要遭受巨大的損失。酒店的管理人員不管在富庶的沿海地區還是在較貧困的內地，都享受著(zhù)同樣級別的薪酬。這些在不同國情、不同市場(chǎng)實(shí)施的統一的集團化管理模式在很多方面造成了酒店不必要的損失和浪費。

　　針對以上的問(wèn)題，很多酒店也采取了一定的措施，比如建立業(yè)主聯(lián)系會(huì )，改革外聘制度，降低人工成本等。但由于近年來(lái)對國際品牌需求的急劇增長(cháng)，只要在合作中，業(yè)主方仍處于劣勢，上述問(wèn)題就無(wú)法得到根本的解決。但問(wèn)題的存在需要所有酒店共同正視，也需要所有加盟酒店和行業(yè)共同來(lái)解決。

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