財務(wù)管理規范性論文
得益于市場(chǎng)經(jīng)濟體系的進(jìn)一步完善，財務(wù)管理的作用日漸突出，在現代公司管理中逐步取得核心地位。以下是小編為大家準備好的財務(wù)管理規范性論文，歡迎大家閱讀參考！
【摘要】得益于市場(chǎng)經(jīng)濟體系的進(jìn)一步完善，財務(wù)管理的作用日漸突出，在現代公司管理中逐步取得核心地位。然而，我國公司財務(wù)管理模式仍存在許多問(wèn)題，嚴重制約著(zhù)公司的發(fā)展，需要不斷完善和改進(jìn)。文章結合我國公司集團的財務(wù)管理現狀，闡述建立現代公司財務(wù)管理模式的必要性，在分析現有問(wèn)題的基礎上有針對性地提出完善對策。
【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理 財務(wù)管理模式 問(wèn)題 完善
一、引言：建立現代公司財務(wù)管理模式的必要性
殘酷的競爭環(huán)境，使公司背負著(zhù)較大的生存壓力。建立現代財務(wù)管理模式，完善財務(wù)管理機制，雖不能確保公司在競爭中脫穎而出，卻足以指導其補強財務(wù)短板、彌補管理漏洞，不至于因為財務(wù)管理制度缺陷而被優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)選擇機制所淘汰。
現代公司制度要求建立現代公司財務(wù)管理模式�，F代公司制度絕非抽象的概念，也非孤立的項目，而是涉及面較廣的系統性工程。其中，公司產(chǎn)權制度的變革、組織形式的改變、不同經(jīng)濟參與者之間關(guān)系的規范與重塑等均要求建立現代公司財務(wù)管理模式，均需要建立完善的財務(wù)管理機制。
現代財務(wù)管理模式是現代資本運營(yíng)制度的重要保障。投資主體的多元化已然成為現代公司制度的一大特征，單一資產(chǎn)管理模式無(wú)法滿(mǎn)足投資資產(chǎn)的效能最大化要求，現代公司財務(wù)管理模式的建立勢在必行，財務(wù)管理機制的完善勢在必行。
二、我國現代公司財務(wù)管理模式存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬┴攧�(wù)組織機構一元化導致財務(wù)管理理念落后
在我國，絕大多數公司的會(huì )計工作與財務(wù)管理工作混然一體，具體表現為：兩項工作由同一個(gè)機構、同一套人馬執行，未能實(shí)現組織上和職責上的分離。此種會(huì )計工作與財務(wù)管理不作區分的傳統，使得公司在現實(shí)中出現了重會(huì )計輕財管的問(wèn)題，財務(wù)管理常常被置于陰暗的角落，難以發(fā)揮應有的促進(jìn)和導向作用。
組織機構的高度統一削弱了財務(wù)人員的財務(wù)管理意識，使其風(fēng)險收益意識薄弱，理念比較落后。體現在財務(wù)管理實(shí)踐上便是許多做法欠缺合理性：籌資時(shí)，將獲取計劃籌資額作為唯一目標，很少乃至從不考慮目標資本結構的保持以及不同籌資方案下籌資成本的比較;投資時(shí)，過(guò)分關(guān)注投資方案的回報絕對值，忽視投資與回報的相對數比較以及取得回報的時(shí)間長(cháng)度。這種落后的財務(wù)管理理念指導下的不合理工作實(shí)踐很容易使公司面臨資本結構頻繁變動(dòng)、資本成本過(guò)高、流動(dòng)資金短缺等困境。
�。ǘ┤狈y一有效的財務(wù)管理體系
戰略擴張是公司集團與生俱來(lái)的戰略?xún)A向。通過(guò)戰略擴張，公司可以兼并競爭對手、涉足多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、增強自身財務(wù)穩定性，從而使公司集團在殘酷的競爭中立于不敗之地。然而，應運而生的關(guān)聯(lián)主體是形形色色、各有差異的：母子公司之間、兄弟公司之間以及其它關(guān)系的主體之間，無(wú)論是規模上、組織結構上，還是經(jīng)濟實(shí)力上不可能完全一致。這在客觀(guān)上導致各主體采用的財務(wù)管理模式千差萬(wàn)別，財務(wù)管理水平參差不齊。缺乏統一有效的財務(wù)管理體系不利于中央集權，會(huì )使集團內各主體各自為政，最終控制方對于整個(gè)集團財務(wù)的掌控力度大打折扣，難以在整體范圍之內合理調度公司資產(chǎn)，難以實(shí)現資源的最優(yōu)配置，難以保證公司總體發(fā)展目標的低成本實(shí)施，這對公司集團好不容易積累起來(lái)的規模優(yōu)勢而言，是一種赤裸裸的消耗。
�。ㄈ┵Y金管理制度不夠完善
從籌資角度看，即便是在籌資途徑多樣化的今天，公司集團仍舊習慣性的依賴(lài)銀行貸款。不可否認，銀行貸款的確擁有成本低、籌資周期短等優(yōu)勢。但長(cháng)此以往，卻使公司融資渠道漸趨閉塞，資金來(lái)源不足，制約了公司集團的高速發(fā)展和規模擴張。從投資角度看，多數公司集團未形成系統的投資管理體制，忽視投資的科學(xué)管理與戰略性規劃。成員公司擁有較大的投資自主權，為自身利益完全不顧公司集團整體利益的亂投資現象比比皆是，無(wú)法實(shí)現整體投資效益的增加，難以實(shí)現規模效益。當某些成員公司存在大量閑置資金，而其它成員公司出現嚴重的資金短缺時(shí)，集團總部若發(fā)揮不好對集團資金的合理配置作用，將會(huì )使持有成本與短缺成本同時(shí)存在，極大增加集團總成本。
�。ㄋ模┴攧�(wù)監督缺乏力度，財務(wù)控制機制不完善
公司集團規模宏大、組織機構復雜、涉及行業(yè)廣泛，其財務(wù)監督與財務(wù)控制難以有效地波及所有主體，監控效果勢必大打折扣。面對復雜的財務(wù)管理環(huán)境與會(huì )計核算，穿透力薄弱的財務(wù)監管，難以對公司集團整體效益形成有效的保護。集團內部審計作用有限，一方面風(fēng)險導向審計不可能進(jìn)行事無(wú)巨細的監督，另一方面面對復雜的信息技術(shù)環(huán)境傳統審計手段早已力不從心。財務(wù)關(guān)系與財務(wù)活動(dòng)是公司集團財務(wù)監督的對象。從流程來(lái)看，絕大多數公司集團的財務(wù)監督與控制并沒(méi)有貫徹到全程，“重事后、輕事前及事中”的理念與實(shí)踐仍然風(fēng)行，事前階段與事中階段仍舊是預防性控制與反饋性控制的真空地帶。
三、完善現代公司財務(wù)管理模式的對策
�。ㄒ唬┲鸩酱蚱曝攧�(wù)組織機構的一元化，實(shí)現財務(wù)和會(huì )計的職能分離
現代公司財務(wù)管理模式要求實(shí)現財務(wù)組織機構的二元化甚至多元化�？紤]到組織結構的分離勢必增加公司的管理成本，財務(wù)管理和會(huì )計工作的分離可以逐步實(shí)現：規模較小、實(shí)力較弱的公司可以先從財務(wù)管理理念的灌輸與培育做起，使財務(wù)人員樹(shù)立財務(wù)管理意識，實(shí)務(wù)中注意財務(wù)管理知識的結合與運用。待到時(shí)機成熟，再單獨設立與會(huì )計機構平行的財務(wù)管理部門(mén);實(shí)力雄厚、財務(wù)基礎較好的公司集團可以徹底調整傳統型財務(wù)管理的定位，直接設立獨立的財務(wù)管理機構，充分利用掌握的市場(chǎng)信息，運用現代財務(wù)管理手段，將資本的管理與運作同開(kāi)放的市場(chǎng)相聯(lián)動(dòng)。除財務(wù)組織機構的二元化之外，設立集團財務(wù)公司可以成為打破財務(wù)組織機構一元化的另一種選擇，財務(wù)管理與融資業(yè)務(wù)由集團財務(wù)公司專(zhuān)門(mén)負責可以增強財務(wù)管理的專(zhuān)業(yè)性。
�。ǘ┙y一集團內財務(wù)管理模式，加強中央集權
實(shí)現公司集團內部財務(wù)管理模式的大一統，有助于資源的最優(yōu)配置，減少集團內耗，將理論上的規模效益轉化為實(shí)際的規模優(yōu)勢。一方面，可以由集團母公司制定集團層面資金管理與核算的統一標準，各關(guān)聯(lián)主體貫徹執行，消除財務(wù)管理模式上的各自為政;另一方面，可以由集團母公司向各管理主體委派財務(wù)管理負責人，通過(guò)財務(wù)管理負責人的統一實(shí)現集團財務(wù)體系的統一。此外，還可以成立獨立的.集團財務(wù)管理公司，各關(guān)聯(lián)主體不再享有財務(wù)管理權限，其籌資、投資等財務(wù)管理活動(dòng)由集團財務(wù)管理活動(dòng)全權負責。無(wú)論哪一種具體措施，都可以收回下級單位過(guò)多的財務(wù)管理權限，實(shí)現財務(wù)管理模式的統一。 （三）完善資金管理制度，統籌資金使用安排
公司集團應當開(kāi)闊視野、拓展思路，除銀行貸款外，大膽嘗試信托融資、發(fā)行股票與債券等其它籌資方式。公司可以嘗試同時(shí)使用多種籌資方式，完善籌資結構。集團總部應當統籌投資安排，制定統一的投資策略與投資規范，在集團層面形成統一的指導思想。集團總部應當將集團整體效益作為重要參考因素，制定科學(xué)合理的成員公司管理層考核指標，避免成員公司管理層盲目追求業(yè)績(jì)而置公司集團整體利益于不顧。公司集團總部應實(shí)時(shí)關(guān)注各成員公司的資金狀況，站在整體角度統籌資金使用，引導資金由閑置公司流向短缺公司，避免集團內部現金持有成本與短缺成本的同時(shí)存在，使集團整體的資金成本維持在最低水平。
�。ㄋ模┘訌娯攧�(wù)監督，完善財務(wù)控制機制
集團公司財務(wù)管理的復雜性要求財務(wù)監督在制度建設與機構設置上下工夫，財務(wù)監督機構的設置應當確保職能的履行足以涉及所有子公司及其它關(guān)聯(lián)主體。集團內部審計也應當順勢升級，一方面要進(jìn)一步強化內部審計的獨立地位，確保內部審計工作不受干擾，確保監督工作的客觀(guān)性;另一方面要順應信息技術(shù)的發(fā)展要求，培訓內部審計人員，使其掌握信息技術(shù)審計的一般技能。
事前監督、事中監督、事后監督是密切相關(guān)、環(huán)環(huán)相扣的三個(gè)階段，事前監督與事中監督的存在既可以防患于未然，又可以增強事后監督的效果。針對財務(wù)管理過(guò)程中，“重事后、輕事前及事中”的監督理念與實(shí)踐，公司集團有必要在事后之外的其它階段設置行之有效的預防性控制與反饋性控制，確保財務(wù)管理的全部過(guò)程均被置于監督控制之下。預算制度的運用與完善有助于將監督貫穿于財務(wù)管理過(guò)程的始終，是增強公司集團財務(wù)管理效果的重要手段。
四、結語(yǔ)
市場(chǎng)經(jīng)濟體制的完善為現代公司制度的發(fā)展提供了良好的市場(chǎng)環(huán)境，然而計劃經(jīng)濟體制的陰影并未完全消除，這在財務(wù)管理方面體現得尤為明顯。就我國公司集團而言，財務(wù)組織機構一元化的格局亟待打破，統一有效的財務(wù)管理體系有待建立，相對落后的資金管理制度以及財務(wù)監督機制急需完善。唯有正視和積極應對，我國的現代公司財務(wù)管理模式才能真正地確立。
參考文獻
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