企業(yè)戰略規劃建議

企業(yè)戰略規劃建議1

　　20xx年被醫藥行業(yè)稱(chēng)為“聯(lián)盟年”，全國掀起了一輪醫藥商業(yè)戰略結盟浪潮：京津滬穗渝五大醫藥公司進(jìn)行戰略結盟，華北制藥和太極集團進(jìn)行工商結盟，貴州一樹(shù)、湖南民生堂等9家中小醫藥商業(yè)企業(yè)，共同出資成立了一家藥店管理有限公司、為應對外資醫藥零售業(yè)進(jìn)入及適應自身結構調整的壓力，我國醫藥商業(yè)正在興起新一輪的商商、工商結盟浪潮。而要組建醫藥商業(yè)戰略聯(lián)盟，首要問(wèn)題是路徑的選擇。包括聯(lián)盟對象的選擇，聯(lián)盟方式的選擇，聯(lián)盟的紐帶等等。

　　一、我國醫藥商業(yè)企業(yè)的現狀和存在的主要問(wèn)題

　　1、我國醫藥商業(yè)企業(yè)的現狀

　　在我國醫藥市場(chǎng)從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟過(guò)度的時(shí)期，國家缺乏宏觀(guān)調控政策的引導和市場(chǎng)準入條件的限制，加上藥政權與藥事權的分離，地方保護政策等多種原因促使大量醫藥批發(fā)企業(yè)產(chǎn)生并生存了下來(lái)。導致我國醫藥批發(fā)商業(yè)行業(yè)存著(zhù)諸多問(wèn)題：企業(yè)數量多、規模小、經(jīng)營(yíng)效益低、流通秩序亂、管理手段落后、資金不足、政府政策調控不到位等等。這些問(wèn)題的存在，致使目前我國醫藥市場(chǎng)結構是過(guò)度的分散競爭狀態(tài)。中國醫藥商業(yè)的分散競爭型市場(chǎng)結構對我國醫藥經(jīng)濟的運行效率帶來(lái)了諸多不利的影響。

　　2、存在的主要問(wèn)題

　�。�1）傳統商業(yè)模式仍占較大的市場(chǎng)份額；計劃經(jīng)濟時(shí)代形成的一、二、三級批發(fā)網(wǎng)絡(luò )傳統醫藥商業(yè)模式仍為主流。隨著(zhù)信息化的到來(lái)和技術(shù)的升級，醫藥行業(yè)物流鏈現在趨向于逐漸縮短，而計劃經(jīng)濟時(shí)代形成的一、二、三級批發(fā)網(wǎng)絡(luò )無(wú)疑不適應這樣的趨勢。市場(chǎng)要求中間環(huán)節必須縮短，這樣才能提高效率和降低成本，也能從客觀(guān)上實(shí)現藥價(jià)的降低。

　�。�2）企業(yè)數量過(guò)多，扭曲了市場(chǎng)機制的調節作用，導致市場(chǎng)無(wú)序現象頻頻發(fā)生。目前我國仍具有醫藥批發(fā)資格的企業(yè)7000多家，加上很多掛靠借殼經(jīng)營(yíng)的私人藥販（公司）將更多。美國是醫藥事業(yè)發(fā)達的國家，其零售藥店只有5萬(wàn)多家，批發(fā)企業(yè)經(jīng)過(guò)兼并重組也已減少到了現在的70多家。與之高度規�；�相比，我國醫藥流通組織結構顯得不甚合理。數量雖多，卻是魚(yú)龍混雜。

　�。�3）企業(yè)規模小，難以實(shí)現規模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。規模經(jīng)濟實(shí)現的一個(gè)基本前提是企業(yè)要保持一定的生產(chǎn)批量，企業(yè)至少要達到最低經(jīng)濟規模水平。在一定階段內，由于中國醫藥市場(chǎng)的容量是有限的，在分散競爭條件下，將使達到起始經(jīng)濟規模的醫藥批發(fā)商業(yè)企業(yè)比重下降，同時(shí)又可能壓縮原本已經(jīng)達到一定規模的大企業(yè)市場(chǎng)份額，在一些特殊的條件下，使那些未達到經(jīng)濟規模的企業(yè)成為某些局部市場(chǎng)的主要供給者，從而導致整個(gè)醫藥產(chǎn)業(yè)規模經(jīng)濟水平的下降，造成整體行業(yè)成本和社會(huì )成本的整體提高。

　�。�4）企業(yè)惡性競爭。在分散競爭的市場(chǎng)結構下，市場(chǎng)進(jìn)入、退出不對稱(chēng)，表現為進(jìn)入壁壘過(guò)低而退出壁壘過(guò)高，目前醫藥商業(yè)行業(yè)內存在著(zhù)大量的過(guò)剩能力（資源閑置），相關(guān)成本難以分攤，為維持生存或是為了維持生存所需的現金流，企業(yè)之間競相降價(jià)以削減庫存、加速流通，造成銷(xiāo)量“越來(lái)越大”虧損也越來(lái)越大的惡性循環(huán)。

　�。�5）發(fā)展失衡化，從區域分布來(lái)看，20xx年廣東、上海、浙江、江蘇、北京企業(yè)營(yíng)業(yè)額的50％；而西部地區8省營(yíng)業(yè)額只占7％。

　�。�6）商業(yè)經(jīng)營(yíng)的支撐能力亟待提高。在醫藥商業(yè)企業(yè)快速擴張中，管理模式和支撐體系的問(wèn)題比較突出。集中表現為：供應沒(méi)有規范，作業(yè)沒(méi)有標準，物流配送網(wǎng)點(diǎn)不足，加盟商管理不到位，商圈拓點(diǎn)成本過(guò)高，品牌發(fā)展策略模糊，專(zhuān)業(yè)人才仍較缺乏。

　　二、醫藥商業(yè)組建戰略聯(lián)盟的必然性

　　1、醫藥商業(yè)戰略聯(lián)盟是應對挑戰的必然結果

　　我國醫藥商業(yè)面臨的競爭態(tài)勢主要反映在兩方面：一方面，由于我國醫藥商業(yè)企業(yè)規模小、數量多，效率低，企業(yè)間存在著(zhù)惡性降價(jià)競爭。另一方面，外國知名醫藥商業(yè)企業(yè)的進(jìn)入，其規模優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢給本土醫藥商業(yè)施加了巨大的壓力。

　　2、醫藥商業(yè)組建戰略聯(lián)盟可以獲取更大的競爭優(yōu)勢

　�。�1）提升企業(yè)的.競爭力。借助與聯(lián)盟內企業(yè)的合作，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開(kāi)發(fā)的進(jìn)程，獲取本企業(yè)缺乏的信息和知識，并帶來(lái)不同企業(yè)文化的協(xié)同創(chuàng )造效應。戰略聯(lián)盟與傳統的全球一體化內部生產(chǎn)戰略與金字塔式傳統的全球一體化內部生產(chǎn)戰略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創(chuàng )新機制和更經(jīng)濟的創(chuàng )新成本，還能照顧到不同客戶(hù)的偏好和差異性，有利于開(kāi)辟新市場(chǎng)，降低成本，提高經(jīng)濟效益，因而具有更強的競爭力。

　�。�2）分擔風(fēng)險并獲得規模和范圍。通過(guò)建立戰略聯(lián)盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個(gè)企業(yè)在研究開(kāi)發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰引起的全社會(huì )范圍內的重復勞動(dòng)和資源浪費，從而降低風(fēng)險。與此同時(shí)，市場(chǎng)和技術(shù)的全球化，提出了在相當大的規模和多個(gè)行業(yè)進(jìn)行全球生產(chǎn)的要求，以實(shí)現最大的規模和范圍經(jīng)濟，從而能在以單位成本為基礎的全球競爭中贏(yíng)得優(yōu)勢。建立戰略聯(lián)盟是實(shí)現規模經(jīng)營(yíng)并產(chǎn)生范圍經(jīng)濟效果的重要途徑。

　�。�3）防止競爭過(guò)度。隨著(zhù)大企業(yè)市場(chǎng)滲透力度的加大和市場(chǎng)占有率的提高，一定容量的市場(chǎng)分割最終會(huì )在大企業(yè)之間告一段落。這時(shí)，如果大企業(yè)間繼續展開(kāi)惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此，為避免喪失企業(yè)的未來(lái)競爭地位，避免在諸如競爭、成本、特許及貿易等方面引發(fā)糾紛，企業(yè)間通過(guò)建立戰略聯(lián)盟，加強合作，可以理順市場(chǎng)、共同維護競爭秩序。

　　三、醫藥商業(yè)企業(yè)戰略聯(lián)盟的路徑選擇

　　1、醫藥商業(yè)企業(yè)戰略聯(lián)盟的方式

　　在過(guò)去的十幾年中，戰略聯(lián)盟的數量激增。戰略聯(lián)盟已成為最廣泛使用的戰略之一，它可以使來(lái)自不同國家的企業(yè)共同分擔風(fēng)險、共享資源、獲取知識、進(jìn)入新市場(chǎng)。戰略聯(lián)盟不僅包括了股權合資企業(yè)，還包含了涉及到生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)、R＆D的非股權協(xié)議。在戰略聯(lián)盟的分類(lèi)上，根據聯(lián)盟成員之間的依賴(lài)程度，廣義的戰略聯(lián)盟可分為：

　�。�1）股權式戰略聯(lián)盟。股權式戰略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng )立的，其擁有獨立的資產(chǎn)、人事和管理權限，股權式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù)，具體又可分為對等占有型戰略聯(lián)盟和相互持股型戰略聯(lián)盟。對等占有型戰略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的項目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50％的股權，以保持相對獨立性。相互持股型戰略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系，長(cháng)期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設備和人員等要素的合并。

　�。�2）契約式戰略聯(lián)盟。當聯(lián)盟內各成員的核心業(yè)務(wù)與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無(wú)法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來(lái)置于同一企業(yè)內時(shí)，或者為了實(shí)現更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時(shí)，契約式戰略聯(lián)盟便出現了。契約式戰略聯(lián)盟以聯(lián)合研究開(kāi)發(fā)和聯(lián)合市場(chǎng)行動(dòng)最為普遍。最常見(jiàn)的形式包括：

　�、偌夹g(shù)性協(xié)議：聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過(guò)“知識”的學(xué)習來(lái)增強競爭實(shí)力。

　�、谘芯块_(kāi)發(fā)合作協(xié)議：分享現成的科研成果、共同使用科研設施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內注入各種優(yōu)勢，共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。

　�、凵�產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)議：通過(guò)制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷(xiāo)售某一產(chǎn)品，這種協(xié)議并不給聯(lián)盟內各成員帶來(lái)資產(chǎn)、組織結構和管理方式的變化，僅僅通過(guò)協(xié)議規定合作項目、完成時(shí)間等內容。成員之間仍然保持著(zhù)各自的獨立性，甚至在協(xié)議之外仍然相互競爭。

　�、墚a(chǎn)業(yè)協(xié)調協(xié)議：建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系。

　　2、聯(lián)盟對象與方式的確立

　�。�1）如果本企業(yè)有資金的優(yōu)勢，技術(shù)相對落后�？梢赃x擇與有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)聯(lián)盟。這種情況下建議選用股份制聯(lián)盟以加強聯(lián)盟穩定性和獲取長(cháng)期的技術(shù)支持。

　�。�2）如果本企業(yè)的藥品供應不穩定，可以與醫藥制造供應商聯(lián)盟。與供應商聯(lián)盟可以穩定采購渠道，降低庫存，以及比競爭對手獲取更好的服務(wù)和價(jià)格優(yōu)勢，降低成本，擴大競爭優(yōu)勢。這種情況下建議選用協(xié)議式聯(lián)盟。

　�。�3）醫藥商業(yè)批發(fā)企業(yè)與醫藥零售企業(yè)的聯(lián)盟；醫藥商業(yè)批發(fā)企業(yè)與醫藥零售企業(yè)沒(méi)有直接的沖突，聯(lián)盟有利于市場(chǎng)資源共享。

　�。�4）醫藥經(jīng)銷(xiāo)商商商聯(lián)盟；經(jīng)銷(xiāo)商商商聯(lián)盟可共享供應商資源和市場(chǎng)終端達到橫向互補的目的。

　　3、我國醫藥商業(yè)企業(yè)戰略聯(lián)盟的實(shí)現機制

　　實(shí)現我國醫藥商業(yè)企業(yè)戰略聯(lián)盟，必須以市場(chǎng)機制作用的充分發(fā)揮作為基礎，通過(guò)企業(yè)之間的激烈競爭和優(yōu)勝劣汰，實(shí)現資源和要素向優(yōu)勢企業(yè)的轉移，逐步實(shí)現市場(chǎng)集中。一方面，要充分發(fā)揮市場(chǎng)機制的重要作用，加快形成富有競爭活力的市場(chǎng)主體，形成包括產(chǎn)權市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)等在內的完善的市場(chǎng)體系，這是實(shí)現醫藥商業(yè)企業(yè)戰略聯(lián)盟的基本依托；以市場(chǎng)為手段，盡可能的破除地方保護，推動(dòng)優(yōu)勢醫藥商業(yè)企業(yè)跨地區、跨所有制的兼并和資產(chǎn)重組，這是實(shí)現醫藥商業(yè)企業(yè)戰略聯(lián)盟的強大杠桿。另一方面，要充分發(fā)揮政府在市場(chǎng)結構轉換中的重要作用，具體包括：

　�。�1）大力推動(dòng)醫藥商業(yè)企業(yè)兼并重組。對于目前經(jīng)營(yíng)困難、嚴重虧損的一些地市級、縣級醫藥商業(yè)公司除了進(jìn)行經(jīng)營(yíng)上的改進(jìn)之外，政府要積極促成采取聯(lián)合、兼并、破產(chǎn)、控股、參股、收購、拍賣(mài)、嫁接等多種形式，促進(jìn)目前醫藥商業(yè)存量資產(chǎn)的合理流動(dòng)，尤其是要徹底清除那些阻礙存量資產(chǎn)合理流動(dòng)的體制和非體制障礙，擴大優(yōu)勢醫藥商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模。

　�。�2）按照規模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的原則組織建設，提高醫藥商業(yè)產(chǎn)業(yè)的集中度。醫藥商業(yè)行業(yè)是一種規模經(jīng)濟效益顯著(zhù)的行業(yè)，不能夠以行政區劃為標準進(jìn)行行業(yè)的規劃，造成重復建設、資源閑置，要以整個(gè)中國大市場(chǎng)為目標進(jìn)行跨區域的行業(yè)規劃，以便形成以少數幾家大公司、大集團為競爭主體的寡頭壟斷的市場(chǎng)結構，使大企業(yè)之間圍繞市場(chǎng)、中小企業(yè)之間圍繞大企業(yè)開(kāi)展起有序的競爭。

　�。�3）通過(guò)綜合配套改革，為大型醫藥商業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展創(chuàng )造良好的外部環(huán)境。在加強監管的同時(shí)，要盡快放開(kāi)、完善異地設庫的行業(yè)政策，為醫藥商業(yè)企業(yè)跨區域的開(kāi)展業(yè)務(wù)降低成本，減少跨區域開(kāi)展業(yè)務(wù)的障礙；減少政府的行政干預，簡(jiǎn)化企業(yè)購并的審批程序，減少企業(yè)向集團化發(fā)展的行政；盡早消除地方保護主義，促進(jìn)各種優(yōu)勢企業(yè)要素的合理流動(dòng)和資產(chǎn)重組。

企業(yè)戰略規劃建議2

　　一、我國國有企業(yè)戰略規劃制定和實(shí)施現狀

　　我國國有企業(yè)基本都有上一級主管部門(mén)或者國有資產(chǎn)監督管理部門(mén)，有一套系統的企業(yè)戰略規劃制定和實(shí)施程序及要求。如“十三五”發(fā)展規劃是自上而下進(jìn)行編制的。首先，各省市國有資產(chǎn)監督管理部門(mén)率先制定國有經(jīng)濟“十三五”發(fā)展規劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專(zhuān)項規劃體系、編制程序、編制要求、進(jìn)度安排、保障措施等七部分內容。其次，各層級國有企業(yè)自上而下傳達規劃編制精神，部署規劃編制工作。第三，各層級國有企業(yè)按照上一級主管部門(mén)或者國有資產(chǎn)監督管理部門(mén)的要求，結合本企業(yè)實(shí)際情況，編制本企業(yè)“十三五”發(fā)展規劃，并自下而上逐級上報。最后，上一級主管部門(mén)或者國有資產(chǎn)監督管理部門(mén)提出修改意見(jiàn)或者出具批復意見(jiàn)后，下一級國有企業(yè)調整修改本企業(yè)“十三五”發(fā)展規劃，并確定最終版本。

　　從以上“十三五”發(fā)展規劃的編制過(guò)程可以看出，一是我國國有企業(yè)發(fā)展規劃的編制工作不是出于企業(yè)自身發(fā)展的主動(dòng)性需求，而是按照上一級主管部門(mén)或者國有資產(chǎn)監督管理部門(mén)的要求進(jìn)行的一項行政性工作，也是一項臨時(shí)性工作，因此企業(yè)缺乏積極性和主動(dòng)性。二是企業(yè)發(fā)展規劃的編制鏈條過(guò)長(cháng)，審批環(huán)節過(guò)多，在逐級以及逐環(huán)節信息傳遞過(guò)程中，會(huì )出現信息滯后和信息失真等問(wèn)題。三是缺乏對企業(yè)發(fā)展規劃實(shí)施的強調和重視，缺乏相應的激勵約束機制，致使發(fā)展規劃只停留在書(shū)面而未付諸行動(dòng)。

　　二、我國國有企業(yè)戰略規劃制定和實(shí)施過(guò)程中的主要問(wèn)題

　　1、戰略規劃制定過(guò)程中的主要問(wèn)題

　�。�1）企業(yè)領(lǐng)導不重視、不參與

　　在實(shí)踐中，我國有的國有企業(yè)領(lǐng)導不重視也不參與戰略規劃的制定，基本是執行完所有既定程序，按要求、按時(shí)限上報應該上報的發(fā)展規劃就算完成任務(wù)。出現這種現象的原因一是他們清楚戰略規劃本身只是劃，而不是實(shí)實(shí)在在的每年度業(yè)績(jì)考核指標，基本不具有約束力。二是領(lǐng)導本身的原因，如馬上到退休年齡，整個(gè)“十三五”發(fā)展規劃還未實(shí)施完畢就退休了，發(fā)展規劃制定的怎么樣，基本和他本身沒(méi)有太大關(guān)系。三是由于領(lǐng)導本身的戰略管理意識不強，主觀(guān)上認為企業(yè)制定發(fā)展規劃作用不大，因此也就沒(méi)有必要花費時(shí)間和精力。

　�。�2）無(wú)戰略委員會(huì )或類(lèi)似機構履行相應職責

　　我國國有企業(yè)的.法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結構比較健全、現代企業(yè)制度運行良好的國有企業(yè)，會(huì )在董事會(huì )下設戰略委員會(huì )，并有相應的議事規則和決策程序等。但對于法人治理結構不健全以及現代企業(yè)制度流于形式的國有企業(yè)，一般沒(méi)有所謂的戰略委員會(huì )或者類(lèi)似機構履行相應職責。

　　在編制發(fā)展規劃過(guò)程中，多數情況是臨時(shí)組成一個(gè)工作小組或指定某一職能部門(mén)負責所有工作。臨時(shí)工作小組，在企業(yè)發(fā)展規劃制定完成后，自行解散，不參與后續的規劃解讀、實(shí)施和調整等工作。某一職能部門(mén)多屬于執行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規則，而且受制于原有的管理層級。

　�。�3）未真正從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，缺乏調研

　　企業(yè)應當在充分調查研究、科學(xué)分析預測和廣泛征求意見(jiàn)的基礎上制定發(fā)展目標。我國部分國有企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰略時(shí)，不去市場(chǎng)中調研、不去所屬企業(yè)中調研，僅憑對外公開(kāi)的宏觀(guān)經(jīng)濟信息、行業(yè)發(fā)展趨勢以及所屬企業(yè)上報的材料，就制定集團公司的發(fā)展規劃。這樣制定出來(lái)的發(fā)展規劃，缺乏充分的調查研究，未真正從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，與企業(yè)實(shí)際情況存在較大偏差，不符合企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展需求，可行性不強。

　�。�4）數據不準確，更新不及時(shí)

　　編制企業(yè)發(fā)展規劃應盡可能依據相對準確的數據，并對數據及時(shí)更新。譬如，企業(yè)“十三五”發(fā)展規劃一般在20xx年上半年啟動(dòng)，并在7月份確定初稿。在20xx年下半年最終定稿時(shí)，企業(yè)的20xx年度財務(wù)決算數據已經(jīng)確定。這種情況下，應該依據最新的財務(wù)數據及時(shí)同步更新企業(yè)發(fā)展戰略數據。但是，企業(yè)領(lǐng)導在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數據修改發(fā)展規劃，一是可能數據不理想，易否定以前的成績(jì)；二是數據的更新程序過(guò)于繁瑣，怠于更新。

　�。�5）發(fā)展規劃缺乏論證、審議和審批程序

　　從公司內部決策程序的角度分析，企業(yè)的總體發(fā)展戰略應該經(jīng)過(guò)董事會(huì )的嚴格審議，如果發(fā)現重大問(wèn)題，還應當責成相關(guān)機構進(jìn)行調整。董事會(huì )審議通過(guò)后，還應經(jīng)股東（大）會(huì )批準后才能實(shí)施。

　　有的國有企業(yè)，企業(yè)發(fā)展規劃制定完成后，不經(jīng)過(guò)董事會(huì )審議就上報上一級主管部門(mén)，就最終定稿，就開(kāi)始宣貫和實(shí)施，嚴重缺乏相應的論證、審議和審批程序，隨意性較大。

　　2、戰略規劃實(shí)施過(guò)程中的主要問(wèn)題

　�。�1）宣貫不及時(shí)、不到位，知悉范圍過(guò)小

　　企業(yè)發(fā)展戰略按照程序，經(jīng)過(guò)逐級論證和逐級審批后，應在企業(yè)全體員工范圍內進(jìn)行宣傳、貫徹、解讀和動(dòng)員，讓每一名員工都能夠知悉企業(yè)發(fā)展規劃的具體內容。在部分國有企業(yè)中，基本或者很少有意識、有計劃地對企業(yè)發(fā)展規劃進(jìn)行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級要求。宣貫也不及時(shí)，發(fā)展規劃所涵蓋的時(shí)間都過(guò)去一年多了，才開(kāi)始宣貫。在實(shí)際宣貫中有的也只是進(jìn)行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領(lǐng)導班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內進(jìn)行宣貫。

　�。�2）沒(méi)有根據內外部環(huán)境發(fā)生變化及時(shí)調整

　　宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生較大變化、技術(shù)進(jìn)步出現替代產(chǎn)品、行業(yè)競爭對手進(jìn)攻、企業(yè)內部調整轉型等都會(huì )影響企業(yè)發(fā)展戰略的實(shí)現。外部環(huán)境和內部條件發(fā)生變化，導致無(wú)法實(shí)現企業(yè)發(fā)展目標，需要對發(fā)展規劃進(jìn)行及時(shí)調整，但在實(shí)踐中，企業(yè)卻不及時(shí)進(jìn)行調整。企業(yè)不及時(shí)進(jìn)行調整的原因可以歸納為企業(yè)之前并未按照發(fā)展規劃執行、調整程序過(guò)于復雜和上一級主管部門(mén)不同意調整等。

　�。�3）分解和落實(shí)不到位，缺乏相應預算

　　企業(yè)總體發(fā)展戰略，是一個(gè)總的統領(lǐng)性的規劃，需要逐層逐級逐項逐年進(jìn)行分解和落實(shí)，否則就是一紙空文。實(shí)踐中，部分國有企業(yè)只是以泛泛制定年度工作計劃、目標責任書(shū)或者折子工程的形式對發(fā)展規劃進(jìn)行分解。對每一項工作的描述不具體、較籠統，對完成時(shí)限留出了足夠的富余時(shí)間，確定責任人時(shí)存在多人共管的現象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權比較大。規劃的落實(shí)，需要匹配相應的人力、物力、財力，需要相應的預算保障，否則就是空談。

　�。�4）跟蹤監督不到位，缺乏反饋機制

　　企業(yè)戰略委員會(huì )及相關(guān)機構應當加強對發(fā)展戰略實(shí)施情況的監控，定期收集和分析相關(guān)信息，對于明顯偏離發(fā)展戰略的情況，及時(shí)進(jìn)行內部報告。實(shí)踐中，一般會(huì )在每個(gè)季度、半年度或者年末統計匯總年度工作計劃、目標責任書(shū)或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監督。由于國有企業(yè)的管理層級過(guò)多，逐級決策，逐級傳遞，到上一級主管部門(mén)收到反饋信息時(shí)，時(shí)效性已經(jīng)大大削弱，基本起不到跟蹤監督作用。另外，由于負責某些事項的人員基本都是一個(gè)所屬企業(yè)的廠(chǎng)級領(lǐng)導，集團公司某一職能部門(mén)的員工，根本無(wú)法有效監督所屬企業(yè)的領(lǐng)導們。職能部門(mén)的員工向其主管領(lǐng)導反饋后，主管領(lǐng)導很可能攔截或者直接回絕，無(wú)法將信息有效傳遞給主要領(lǐng)導或者更高級別的領(lǐng)導。企業(yè)運行機制不鼓勵反饋，缺乏信息反饋機制，下級也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節。

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