公司常務(wù)總經(jīng)理的述職報告
如何履行執行總經(jīng)理的職責;
我今年工作，壓力非常大，公司工作很多，在總經(jīng)理沒(méi)有到位，我問(wèn)總經(jīng)理的工作要求本身，集團六家公司作為一個(gè)游戲，整體安排整體項目主席授權開(kāi)展具體工作，承擔重重壓力，始終堅持公司的利益為先，同時(shí)解決公司發(fā)展中的新問(wèn)題，同時(shí)處理舊遺產(chǎn)的老問(wèn)題，從房地產(chǎn)公司的基礎設施中走出來(lái)有點(diǎn)開(kāi)始，公司的年度目標是到達公司的方向，把重點(diǎn)放在團隊建設上，公司系統保護公司的日常管理作為基礎，集團的工作，通過(guò)自己努力解決公司的發(fā)展幾個(gè)問(wèn)題：內部和外部資源整合問(wèn)題，內部團隊建設問(wèn)題和系統過(guò)程系統的改進(jìn)。 10個(gè)月后，總經(jīng)理到位，調整我的角色，我的工作協(xié)助總經(jīng)理的工作，參與公司經(jīng)營(yíng)管理和決策。
公司或本公司的內部管理和團隊建設;
�。ˋ）內部管理工作
1，系統建設：作為執行副總裁，面對公司多項目管理的實(shí)際需求，我積極推進(jìn)公司內部系統流程建設工作，2011年年初為公司系統建設年，希望通過(guò)一年來(lái)打好基礎，一年做好，三年進(jìn)入系統建設的系統，公司完成了三個(gè)業(yè)務(wù)流程的建設，今年在公司初步建立了多個(gè)應急系統。
2，業(yè)務(wù)合理化：在實(shí)際工作中，我積極引進(jìn)人才，我主張解決問(wèn)題從源頭抓取模板，防止構建合同管理的風(fēng)險，通過(guò)成本管理逐步解決公司的遺留問(wèn)題，根據公司發(fā)展情況繼續探索新的盈利模式，
�。ǘ﹫F隊建設工作：
2010年5月當我第一次來(lái)到公司時(shí)，公司房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)人士非常缺乏，截至2011年底，通過(guò)我努力完成高層總部的建設，通過(guò)2010年11月的招聘面試，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總監職位，2011年1個(gè)月人力資源執行董事到職，4月?tīng)I銷(xiāo)總監到職，6月項目主任到職，7月主任介紹 財務(wù)總監，并于年初安排行政部和獵頭公司簽署了高級人員介紹合作協(xié)議，于10月楊總正式郵局，從而完成集團總部員工組織。
此外，完成了南昭公司項目總經(jīng)理，公司執行副總裁等高級管理人員的招聘工作。
公司團隊的工作，我做的工作仍然非常有限，雖然我已經(jīng)在各種會(huì )議上多次做出了樹(shù)木公義，談?wù)撔�，企業(yè)利益高于一切的工作我總是樹(shù)立榜樣，影響公司想要做好同志們，他們悄悄地奉獻，一點(diǎn)一點(diǎn)開(kāi)始，努力工作，公司的基礎設施才能初步達到。
年度目標管理;
2011年，集團年銷(xiāo)售額為6億元，總銷(xiāo)售面積22.2萬(wàn)平方米。截至第三季度末，根據下屬公司的實(shí)際情況調整目標：銷(xiāo)售目標為328萬(wàn)，銷(xiāo)售面積為169,700平方米，（由于龍湖兩個(gè)項目均未開(kāi)通）;實(shí)際銷(xiāo)售收入：2.73億元;總銷(xiāo)售面積：1130萬(wàn)平方米。 雖然總體情況不盡如人意，有環(huán)境因素影響，更多的業(yè)務(wù)戰略布局問(wèn)題，但為了實(shí)現目標，我領(lǐng)導集團剛剛創(chuàng )建了團隊實(shí)現年度目標，對于項目公司解決我可以解決的所有問(wèn)題，包括召開(kāi)各類(lèi)商務(wù)會(huì )議，實(shí)際運作的項目公司完成招聘和預結算工作，加快項目推進(jìn)生產(chǎn)力政策的發(fā)展和系統，專(zhuān)業(yè)人員的項目支持，內部和外部資源的整合和介紹。
當前的問(wèn)題和未來(lái)努力的方向。
�。�1）關(guān)于執行
公司6 - 10個(gè)月的夸張：嚴重反映了我的工作，有些事情有我的責任，比如北京大學(xué)的垂直和水平費用很大，人力，物力和財力，耗時(shí)半年做半成品不能使用，不僅沒(méi)有起到推動(dòng)公司標準化管理的作用，而且發(fā)揮了很大的副作用，還有我整體高度還不夠的原因，而且還發(fā)現問(wèn)題沒(méi)有處理在時(shí)間上，發(fā)現咨詢(xún)公司的實(shí)際工作人員 企業(yè)的質(zhì)量不好，發(fā)現結果不能合格，發(fā)現公司內部員工的能力和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不夠，只是越權指揮，跳越報告，我沒(méi)有停止工作的推進(jìn)和方向調整，最終使公司的工作中心嚴重偏離，夸張夸張的風(fēng)，也就是說(shuō)，他們的工作結果未能造成公司內部人士不安的工作。
有些人很瘦，有點(diǎn)尊重是這種夸張的根本原因。后來(lái)會(huì )有類(lèi)似的'情況，應嚴格按照公司的管理層管理，不能讓有關(guān)人員行動(dòng)越權，自己負責加強執行目標，加強監督工作的控制，問(wèn)題在芽中消除。
�。�2）關(guān)于持久化和方法：
南hao項目問(wèn)題：年初南hao項目啟動(dòng)時(shí)，根據我對專(zhuān)業(yè)性對bt項目和開(kāi)發(fā)項目的綜合判斷，多次向公司推薦該項目不可行，但最終提案未獲得公司的批準，在6月這個(gè)項目匆忙推出。到10月份，項目本身已經(jīng)徹底暴露了這個(gè)問(wèn)題，公司已投入資金約5000萬(wàn)元，但回收期仍遠 很遠，對公司的整體發(fā)展帶來(lái)了很多遺留問(wèn)題。
這個(gè)事情，我不堅持，當我一再建議公司沒(méi)有被采納，我放棄了堅持，讓事情下去，直到最后的項目不能開(kāi)始接管，準備好處理遺留問(wèn)題。想象一下，如果我采用了更適當的溝通方式和更持久，今天公司可能不那么被動(dòng)。
�。�3）關(guān)于生長(cháng);
作為公司的執行副總裁，雖然每天早上和晚上的痛苦，但仍覺(jué)得他們還有很多工作到位，高度緊迫的提升視野，但也開(kāi)放，綜合能力得到加強，恐懼他們的能力不能匹配的工作，發(fā)展自己要達到公司的希望。面對自己的短缺，為了有一個(gè)很好的成長(cháng)，2011年有很多的遺憾在過(guò)去，面對未來(lái)，清醒和堅定地告訴自己：路是長(cháng)的習喜喜，我會(huì )上和下來(lái)和任務(wù)。
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