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常務(wù)副總述職報告
在現在社會(huì ),越來(lái)越多人會(huì )去使用報告,寫(xiě)報告的時(shí)候要注意內容的完整。那么報告應該怎么寫(xiě)才合適呢?以下是小編精心整理的常務(wù)副總述職報告,供大家參考借鑒,希望可以幫助到有需要的朋友。
尊敬的領(lǐng)導:
大家好!
我今年的工作壓力非常大,集團公司工作量是海量的,在總經(jīng)理不到位的情況下,我以總經(jīng)理的崗位要求要求自己,把集團6家公司看作一盤(pán)棋,統籌安排整體推進(jìn),在董事長(cháng)的逐項授權下開(kāi)展具體工作,扛著(zhù)重重壓力,始終堅持公司利益高于一切,一邊解決公司發(fā)展中的新問(wèn)題,一邊處理以前遺留的老問(wèn)題,從房地產(chǎn)公司的基礎建設從無(wú)到有點(diǎn)滴做起,以公司年度目標達成為方向,以公司團隊建設為重點(diǎn),以公司體系建設為保障,以公司日常管理為基礎,展開(kāi)集團公司的工作,通過(guò)自己的努力去解決公司發(fā)展中的幾個(gè)問(wèn)題:內外部資源整合問(wèn)題,內部團隊建設問(wèn)題和制度流程體系的完善。xx月份以后,總經(jīng)理到位,我調整自己的角色,我的工作以圍繞協(xié)助總經(jīng)理工作,參與公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)管理與決策展開(kāi)。
本部門(mén)或本公司年度內部管理及團隊建設情況:
。ㄒ唬﹥炔抗芾砉ぷ
1、制度建設:作為常務(wù)副總,面對公司多項目管理的實(shí)際需要,我積極推進(jìn)公司內部制度流程建設工作,在年初即定20xx年為公司制度建設年,希望通過(guò)一年打基礎,二年做完善,三年成系統的制度建設,完成公司三級業(yè)務(wù)流程的建設,今年在公司內部初步建立了一些應急的制度。
2、業(yè)務(wù)理順:并在實(shí)際工作中,我積極引進(jìn)人才,我主張解決問(wèn)題從源頭抓起,從模板建設防范風(fēng)險,合同管理規范經(jīng)營(yíng),通過(guò)成本管理逐步解決公司原來(lái)的遺留問(wèn)題,根據公司發(fā)展的情況不斷探索新的盈利模式,
。ǘ﹫F隊建設工作:
20xx年5月我初到公司時(shí),公司房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)人員非常缺乏,到20xx年底,通過(guò)我的努力完成了總部高層隊伍的建設,通過(guò)招聘面試20xx年12月份,產(chǎn)品研發(fā)總監到崗,20xx年1月人力行政總監到崗,4月?tīng)I銷(xiāo)總監到崗,6月工程總監到崗,7月份董事長(cháng)引進(jìn)財務(wù)總監,而在年初我就安排行政部與獵頭公司,簽訂了高級人才引進(jìn)的合作協(xié)議,xx月份楊總正式到崗就職,至此完成了集團總部的人員組織工作。
另外,完成了南召公司項目總經(jīng)理,內黃公司常務(wù)副總等項目高管的招聘。
對公司的團隊建設工作,我做的工作還很有限,雖然我屢次在各種會(huì )議中提出“樹(shù)正氣,講效益,公司利益高于一切”,在工作我始終是以身作則,影響了公司一批想干好工作的同志,他們也是默默奉獻,點(diǎn)滴做起,任勞任怨,公司的基礎建設才得以初步達成。
年度目標管理情況:
20xx年集團公司年度銷(xiāo)售金額是6億,總銷(xiāo)面積21.2萬(wàn)平米。到三季度末據各下屬公司實(shí)際情況調整目標為:銷(xiāo)售目標3.28億,銷(xiāo)售面積為16.97萬(wàn)平米,(因龍湖,蘭考兩項目未開(kāi)建);實(shí)際實(shí)現銷(xiāo)售收入:2.73億;總銷(xiāo)售面積:12.3萬(wàn)平米。
雖然整體完成的情況不理想,有受到大環(huán)境影響的因素,更有公司經(jīng)營(yíng)戰略布局的問(wèn)題,但是為達成目標,我帶領(lǐng)集團剛剛創(chuàng )建的團隊為年度目標達成努力,在人員少任務(wù)重的情況下,為項目公司解決我所能解決的所有問(wèn)題,包括召開(kāi)各種類(lèi)型業(yè)務(wù)會(huì )議、實(shí)操完成各項目公司的招采和預結算工作、制定加快項目推進(jìn)促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的政策和制度,安排各口專(zhuān)業(yè)人員的多次下項目支援、內外部資源的整合和引入等。
目前存在的問(wèn)題及今后努力的方向。
。1)關(guān)于執行力
公司6——xx月份的浮夸風(fēng):認真反思我的工作,有些事情出現有我的責任,比如北大縱橫化費公司大量的人力、物力、財力,耗時(shí)半年時(shí)間做的無(wú)法使用的半成品制度,不僅沒(méi)有對公司的規范化管理起到推進(jìn)作用,反而起到了很大的副作用,這里有我整體高度不夠的原因,也有發(fā)現問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)處理,發(fā)現咨詢(xún)公司實(shí)際駐場(chǎng)工作人員整體業(yè)務(wù)素質(zhì)差、發(fā)現階段性成果不能合格時(shí)、發(fā)現公司內部個(gè)別人員能力及專(zhuān)業(yè)度不夠卻越權指揮,越級匯報,我沒(méi)有及時(shí)制止工作的推進(jìn)和方向的調整,最終造成咨詢(xún)公司的工作重心嚴重偏離,大搞浮夸風(fēng),即造成了他們的工作結果不合格也造成公司內部人心思動(dòng)不安工作。
有些人員德薄而位尊是造成這次浮夸風(fēng)的根本。以后再有類(lèi)似情況出現,應該嚴格按照公司的管理層級進(jìn)行管理,不能允許相關(guān)人員越權行事,對自己的分管的工作要加強執行力,既定目標要加強監督把控,把問(wèn)題消滅在萌芽中。
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