財務(wù)月度完整工作計劃
(一)經(jīng)營(yíng)形勢分析2011年是指揮部實(shí)現“十五”規劃目標的最后一年，是為“十一五”發(fā)展打好基礎的關(guān)鍵一年，是不吃補貼不虧損的第一年，也是面臨巨大經(jīng)營(yíng)壓力的一年，月度財務(wù)工作計劃。從內外部形勢分析，既有新的發(fā)展機遇，也存在著(zhù)嚴峻挑戰。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢除市場(chǎng)不確定和作業(yè)價(jià)格變化兩大因素外，還有以下因素將對指揮部帶來(lái)較大的影響：一是集團公司取消三項費用化補貼。今年，集團公司下達給指揮部的經(jīng)營(yíng)目標是不吃補貼不虧損，在取消三項費用補貼的情況下實(shí)現盈虧持平，意味著(zhù)離退休費用和醫院補貼全部由企業(yè)當年損益自行負擔，與2011年相比，指揮部純利潤將減少4100萬(wàn)元，要消化此項缺口，任務(wù)十分艱巨。二是油田公司投資減少，產(chǎn)量持續下降，使鉆井和井下作業(yè)收入減少，初步測算將影響指揮部收入1.12億元。三是增支因素不斷上升。首先是工資調增，其次是原材料、電價(jià)持續上漲，在繼2011年電費連續上漲的基礎上，2011年電價(jià)再次上調。預計全年增支因素影響達8400萬(wàn)元。四是井控固控配套攤銷(xiāo)壓力加大。12.23事故之后,股份公司提高了安全裝置的配套標準,按新標準更新相關(guān)裝置后，由于集團公司新的會(huì )計核算辦法規定攤銷(xiāo)年限從五年縮短為三年，年攤銷(xiāo)額增加4300萬(wàn)元，使得近兩年消化難度加大。
(二)財務(wù)預算安排
1、指導思想以黨的十六屆四中全會(huì )精神和“三個(gè)代表”重要思想為指導，以經(jīng)濟效益為中心，以長(cháng)遠發(fā)展為主題，以穩定為基礎，以市場(chǎng)為導向，以技術(shù)進(jìn)步為手段，充分發(fā)揮人才、技術(shù)、設備、資源優(yōu)勢，積極開(kāi)拓國內外市場(chǎng)，發(fā)展壯大主營(yíng)業(yè)務(wù)，深化企業(yè)內部挖潛改造，堅定不移地實(shí)施低成本發(fā)展戰略，增收節支，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)，實(shí)現企業(yè)持續穩定發(fā)展。
2、預算安排的原則
(1)堅持以效益為中心的原則。不斷提升企業(yè)核心競爭力，增強整體競爭實(shí)力，繼續保持經(jīng)濟總量的穩步增長(cháng)。
(2)堅持投資高回報原則。培育新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)，增強企業(yè)發(fā)展后勁。
(3)堅持低成本發(fā)展的原則。打足收入，控制支出，各項收入和支出全部納入年度總預算。
(4)堅持科技進(jìn)步的原則。加大科技投入力度，不斷更新技術(shù)和產(chǎn)品，滿(mǎn)足企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的需要。
(5)關(guān)心職工利益的原則。創(chuàng )造優(yōu)美、和諧的工作、生活環(huán)境，使企業(yè)效益與職工利益協(xié)調發(fā)展。
(6)加強現金流管理的原則。通過(guò)現金流預算管理，加大債權的清收力度，減少壞帳損失的風(fēng)險，提高利潤質(zhì)量。
(7)體現基本公平的原則。實(shí)事求是，客觀(guān)公正，盡可能做到標準一致、測算公平、合理負擔。
(8)對特困單位給予扶持的原則。根據各單位實(shí)際情況，對經(jīng)營(yíng)確有困難的單位，給予限虧補貼。
3、預算安排結果
(1)經(jīng)營(yíng)預算安排主營(yíng)業(yè)務(wù)收入32.2億元，比上年執行數增加2.12億元，增長(cháng)7.06%。主營(yíng)業(yè)務(wù)成本及稅金控制目標31.57億元,比上年執行數增加1.23億元，增長(cháng)4.05%，低于收入預算增長(cháng)三個(gè)百分點(diǎn)。營(yíng)業(yè)費用1850萬(wàn)元，比上年執行數減少50萬(wàn)元，降低2.63%。管理費用4225萬(wàn)元，比上年執行數減少175萬(wàn)元，降低4%。財務(wù)費用-1780萬(wàn)元，與上年基本持平。投資收益1200萬(wàn)元，與上年基本持平。營(yíng)業(yè)外支出500萬(wàn)元，比上年執行數減少2647萬(wàn)元，降低84.1%，主要為中小學(xué)移交地方后，減少的學(xué)校經(jīng)費補貼，工作計劃《月度財務(wù)工作計劃》。利潤為不吃補貼達到盈虧持平。
(2)建設資金預算安排2005年安排總投資85000萬(wàn)元，比上年執行數增加21805萬(wàn)元，增長(cháng)34.5%。其中：非安裝設備購置17435萬(wàn)元，占總投資的20.51%，比上年執行數下降32.2%;工程建設17465萬(wàn)元，占總投資的20.54%，比上年執行數上升101.46%,油氣合作開(kāi)發(fā)20100萬(wàn)元，占總投資的23.65%，比上年執行數上升56.2%，出疆管線(xiàn)30000萬(wàn)元，占總投資的35.3%，比上年執行數上升50%;工程技術(shù)服務(wù)投資15127萬(wàn)元，占總投資的17.81%;生產(chǎn)服務(wù)投資3565萬(wàn)元，占總投資的4.19%;多元發(fā)展投資12005萬(wàn)元，占總投資的14.12%;其他投資54302萬(wàn)元，占總投資的63.88%。
三、強化管理，努力完成年度財務(wù)預算目標面對嚴峻的經(jīng)營(yíng)形勢，各單位、各級領(lǐng)導要帶領(lǐng)廣大干部職工，繼續積極有效地開(kāi)拓內外部市場(chǎng)，繼續堅持發(fā)揚艱苦奮斗、勤儉節約的優(yōu)良傳統，繼續廣泛深入開(kāi)展增收節支、內部挖潛活動(dòng)，制定切實(shí)可行的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)措施，不斷提高管理水平，確保指揮部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標的完成。財務(wù)資產(chǎn)工作重點(diǎn)要抓好以下幾個(gè)方面：
(一)全面提升預算管理水平。一是建立考核指標和奮斗目標相結合的分檔預算管理模式，在保證絕大多數考核指標完成的情況下，確立各單位的`奮斗目標，使指揮部的預算管理體系更趨完善。二是全面分解預算，落實(shí)管理責任。預算確定下達后，各單位要將預算指標層層分解到各分公司、車(chē)間、隊站、部門(mén)，各部門(mén)再落實(shí)到每個(gè)人，從而實(shí)現經(jīng)營(yíng)壓力的有效傳遞。在時(shí)間上，要將年度預算分解為月度預算，以年度預算控制月度預算，以月度預算的完成保證年度預算的實(shí)現，強化預算管理的約束性。三是完善財務(wù)預算分析和預警系統。在2004年完成財務(wù)預算管理分析、評價(jià)和預警系統的基礎上，進(jìn)一步加以完善，依靠會(huì )計集中核算后，會(huì )計信息及時(shí)快捷的有利條件，對指揮部整體預算執行、某一單位預算執行、某一目標市場(chǎng)及某一項目等進(jìn)行定期、不定期財務(wù)分析和動(dòng)態(tài)的經(jīng)濟評價(jià)，及時(shí)發(fā)現矛盾和問(wèn)題，以便調整工作安排，采取措施，糾正偏差。
(二)持續加強資金精細化管理。一是加強資金高度集中管理。推行資金總分賬戶(hù)管理模式，建立以“一級資金控制權，單一賬戶(hù)體系和一個(gè)資金調劑中心”為核心內容的國內資金收支兩條線(xiàn)管理。隨著(zhù)指揮部市場(chǎng)開(kāi)拓的擴大，跨地區施工業(yè)務(wù)的比例不斷增長(cháng)，部分單位外部項目使用大額備用金辦理結算，部分單位異地開(kāi)設銀行賬戶(hù)，資金支付缺乏必要的內控機制，這不僅造成了資金管理控制的死角，增大了資金風(fēng)險，同時(shí)，也形成了大量的資金沉淀，降低了資金使用效益，這種資金管理方式，已無(wú)法適應指揮部跨地區業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。建立資金總分賬戶(hù)管理模式，推行資金收支兩條線(xiàn)管理不僅是集團公司的統一要求，更是指揮部市場(chǎng)開(kāi)拓與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需要，各二級單位所有資金收入全部進(jìn)入指揮部的總賬戶(hù)，使一切資金的出入始終置于指揮部的嚴密監管之下，以降低資金風(fēng)險，減少資金沉淀，提高資金使用效益。二是加強資金流分析與管理，嚴格控制資金流入和流出。樹(shù)立“錢(qián)流到哪里，管理就緊跟到哪里”的觀(guān)念，將資金流管理貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節，嚴把資金流的出入關(guān)口，對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)產(chǎn)生的資金流進(jìn)行嚴格管理，同時(shí)要像管理安全生產(chǎn)一樣管理資金，確保資金的安全、完整。三是加快產(chǎn)品勞務(wù)資金的結算協(xié)調與回收。針對各單位外部作業(yè)結算滯后等問(wèn)題，主動(dòng)與各區域油田公司有關(guān)部門(mén)進(jìn)行及時(shí)溝通協(xié)調，提高結算速度，加快資金回收。對于社會(huì )市場(chǎng)收入比重較高、結算困難、資金回籠慢、歷史遺留應收款項金額大的單位，要成立專(zhuān)門(mén)的清欠機構，落實(shí)清欠責任，建立欠款回收的獎懲制度。指揮部對各單位的貨款回收將納入到年度整體考核之中。四是加強海外資金的管理。隨著(zhù)集團公司海外市場(chǎng)的不斷擴大，集團公司正在制定海外資金管理辦法，我們要充分利用集團公司海外資金管理資源，積極爭取集團公司的支持，依托集團公司把海外資金納入統一管理。同時(shí)進(jìn)一步完善海外資金的授權審批制度，實(shí)現海外資金的高效、安全運行。
(三)不斷強化成本管理與控制。一是持續開(kāi)展增收節支活動(dòng)。進(jìn)一步總結經(jīng)驗，夯實(shí)基礎，建立增收節支的長(cháng)效機制，培養和營(yíng)造全員過(guò)緊日子的思想和氛圍。二是鎖定市場(chǎng)目標成本，推行目標成本責任制。不斷完善成本管理辦法及工作制度，確定并層層分解落實(shí)目標成本，實(shí)行單機、單井、單項目成本核算，加大成本考核獎懲力度。三是加大科技投入，采用新工藝、新技術(shù)，降低施工作業(yè)成本，增強競爭力。四是加強現場(chǎng)材料物資管理，實(shí)行限額領(lǐng)料、定額消耗，大力提倡修舊利廢，通過(guò)小革小改，內部挖潛，降低各類(lèi)成本費用，實(shí)現管理增效。五是大力發(fā)展電子商務(wù)，促進(jìn)以人工為主的傳統采購方式向以電子商務(wù)為主流的現代采購方式轉變，力爭電子商務(wù)的采購比例提高到總采購額的60%以上，降低物資采購成本，從源頭上降低成本。
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