年度股東公開(kāi)信
亞馬遜CEO杰夫-貝索斯(Jeff Bezos)在周三發(fā)布的年度股東信中表示，該公司正在擁抱人工智能技術(shù)，希望借此加快送貨速度、提升Alexa語(yǔ)音助理的能力、開(kāi)發(fā)新的云計算工具。
在貝索斯最新的備忘錄中，列出了一些支持他“首日”(Day One)理念的核心原則：
“首日”代表著(zhù)亞馬遜的旅程剛剛開(kāi)始，并且每一天都是一個(gè)新開(kāi)始，這不僅是貝索斯的信念，也是亞馬遜的格言。
成為一家“次日”(Day Two)公司，則是“苦惱、痛苦的下滑、死神跟隨”的同義詞。
貝索斯寫(xiě)道，“保持成為一家‘首日’公司的關(guān)鍵在于敏捷、前瞻性思維、不讓經(jīng)營(yíng)公司的過(guò)程‘主宰我們。’”
貝索斯還表示，成為‘首日’公司的另一大組成部分，是接納最新的趨勢，而不是選擇觀(guān)望，最終被超越。
貝索斯在備忘錄中提到的首要技術(shù)趨勢是人工智能，他認為人工智能已助推了亞馬遜若干重要服務(wù)的增長(cháng)，其中包括無(wú)人機送貨服務(wù)Prime Air、Amazon Go便利店和Alexa語(yǔ)音助手。
“不過(guò)我們從事的機器學(xué)習工作大部分發(fā)生在表象之下，”貝索斯解釋說(shuō)。“機器學(xué)習推動(dòng)了需求預測算法、產(chǎn)品搜索排名、產(chǎn)品和交易推薦、商品調換、欺詐檢測、翻譯、交易等。但更不易被人看到的是，機器學(xué)習的很多影響都是對我們的核心運營(yíng)展開(kāi)悄無(wú)聲息但卻行之有效的促進(jìn)。”
他還表示，亞馬遜的深度學(xué)習算法正在被用來(lái)簡(jiǎn)化一系列復雜的問(wèn)題，如早期病害檢測與提升農作物產(chǎn)量，以及自然語(yǔ)言理解和語(yǔ)言分析等等。
貝索斯宣稱(chēng)人工智能和機器學(xué)習是目前開(kāi)發(fā)的最令人興奮、“錢(qián)景”最大的技術(shù)，這是有道理的。市場(chǎng)調研公司IDC指出，到2020年，全球人工智能市場(chǎng)規模將達到470億美元，遠遠超過(guò)2016年的約80億美元。
硅谷多家科技巨頭預測人工智能市場(chǎng)將會(huì )在未來(lái)幾年實(shí)現爆炸性地增長(cháng)。Alphabet子公司谷歌(微博)CEO桑達爾-皮查伊(Sundar Pichai)在該公司上一財季的電話(huà)會(huì )議中曾表示，機器學(xué)習和人工智能領(lǐng)域取得的進(jìn)步，將開(kāi)拓新一輪消費互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng )新浪潮。
此外，微軟、Facebook和英偉達等公司的高管均表達了類(lèi)似的觀(guān)點(diǎn)。這些企業(yè)也都在人工智能領(lǐng)域投入了巨資。
以下為貝索斯年度股東信全文：
“杰夫，‘次日’公司是什么模樣?”
這是有人在最近召開(kāi)的公司全體員工會(huì )議中提出的問(wèn)題。二十多年來(lái)，我一直提醒人們，亞馬遜是一家“首日”公司。我在亞馬遜的一幢名為“首日”(Day One)的建筑內工作。在我搬進(jìn)這幢建筑時(shí)，給它起了這個(gè)名字。我一直在花時(shí)間思考這個(gè)話(huà)題。
“‘次日’則是停滯。緊隨而至的是無(wú)足輕重;苦惱、痛苦的下滑、死神跟隨。這就是為何永遠要成為‘首日’的原因。”
可以肯定的是，這種下降會(huì )以極端緩慢的形式出現。一家發(fā)展成熟的公司可能需要數十年才能成為“次日”公司，但最終的結果還是會(huì )出現。
我對如何防御“次日”這個(gè)問(wèn)題很感興趣。有什么樣的技巧和策略?如何讓一家規模龐大的企業(yè)保持“首日”的活力?
這樣的問(wèn)題無(wú)法簡(jiǎn)單的回答。這將有許多元素，多條路徑和許多陷阱。我不知道完整答案，但我可能知道它的一部分。
這是一個(gè)初學(xué)者的“首日”防御要點(diǎn)：
顧客癡迷，對代理的懷疑態(tài)度，渴望采用外部趨勢，以及高速決策。
真正的顧客癡迷
有許多種途徑可以集中業(yè)務(wù)。你可以專(zhuān)注于競爭對手，專(zhuān)注于產(chǎn)品，專(zhuān)注于技術(shù)，專(zhuān)注于業(yè)務(wù)模式等等。但在我看來(lái)，偏執地專(zhuān)注于顧客是截至目前保持“首日”活力最具保護性的做法。
為什么這么說(shuō)?以顧客為中心擁有許多優(yōu)勢，但最大的優(yōu)勢在于：即便是業(yè)務(wù)完美，顧客也永遠會(huì )感到不滿(mǎn)意。顧客并不知道自己想要什么，而取悅顧客的欲望會(huì )驅使你去代表他們創(chuàng )造價(jià)值。沒(méi)有顧客要求亞馬遜推出“金牌會(huì )員”服務(wù)，但它確實(shí)是用戶(hù)希望獲得的服務(wù)。這樣的例子數不勝數。
停留在首日需要你耐心的嘗試，接受失敗，撒下種子，保護樹(shù)苗，并在看到顧客的喜悅后加倍努力。顧客至上的文化最能創(chuàng )造所有可能發(fā)生的情況。
抵制代理
隨著(zhù)企業(yè)規模變大，架構變得復雜，會(huì )產(chǎn)生代理管理的趨勢。這會(huì )以許多形式和規模出現，這相當地危險、微妙，是典型的“次日”。
進(jìn)程代理是一種常見(jiàn)的例子。良好的服務(wù)程序使你能為客戶(hù)服務(wù)。但是如果你沒(méi)有警覺(jué)，這個(gè)過(guò)程就會(huì )變成現實(shí)。這種情況在大型企業(yè)會(huì )輕松的出現。進(jìn)程成為你想要的結果的代理。你不再觀(guān)察結果，只是確保做事的程序是正確的。對于糟糕的結果，乳臭未干的領(lǐng)導者會(huì )說(shuō)，“我們都是照章辦事”，這種情況并不稀奇。但是一位富有經(jīng)驗的領(lǐng)導者會(huì )把它當作機遇，調查過(guò)程并進(jìn)行改進(jìn)。過(guò)程不是實(shí)際事物，但它永遠值得我們思考：是我們主宰過(guò)程，還是過(guò)程主宰我們?如果是“次日”公司，你會(huì )發(fā)現第二種答案。
另外一個(gè)例子：市場(chǎng)調研和客戶(hù)調查可以成為消費者的代理——當你在發(fā)明和設計產(chǎn)品時(shí)，這極度的危險。“55%的測試者對這個(gè)功能感到滿(mǎn)意，比例高于第一次測試時(shí)的47%。”這很難解釋?zhuān)⒖赡軣o(wú)意中產(chǎn)生誤導。
優(yōu)秀的發(fā)明家和設計師對客戶(hù)了如指掌。他們花費了巨大的精力來(lái)開(kāi)發(fā)這種直覺(jué)。他們學(xué)習和掌握許多軼事，而不只是在調查中發(fā)現的平均結果。他們與設計生活在一起。
我并不是反對產(chǎn)品測試或市場(chǎng)調查。不過(guò)作為產(chǎn)品或服務(wù)的提供者，你必須了解客戶(hù)，擁有自己的愿景并喜歡推出的產(chǎn)品。其次，產(chǎn)品測試和市場(chǎng)調查能夠幫助你找到盲點(diǎn)。卓越的客戶(hù)體驗始于心、直覺(jué)、好奇心、游戲、膽量、品味。你在客戶(hù)調查中找不到這些東西。
接納外部趨勢
如果不盡快接納強大的趨勢，外部世界很快將把你推向“次日”。
如果對抗趨勢，你可能是在對抗未來(lái)。接納趨勢，你將會(huì )一帆風(fēng)順。
這些大趨勢并不難發(fā)現，但是大型企業(yè)想要接納它的難度非常大。如今，我們就身處一個(gè)明顯的大趨勢當中：機器學(xué)習和人工智能。
在過(guò)去的幾十年里，計算機有著(zhù)廣泛的自動(dòng)化任務(wù)，程序員可以用規則和算法來(lái)清晰地描述它們�，F代機器學(xué)習技術(shù)允許我們?yōu)槿蝿?wù)做同樣的事情，但描述精確的規則要困難得多。
在亞馬遜，我們參與機器學(xué)習的實(shí)際應用已有許多年時(shí)間。其中的一些工作極具前瞻性：無(wú)人機送貨服務(wù)Prime Air;不需要人類(lèi)收銀員的亞馬遜Go便利店和基于云端的Alexa語(yǔ)音助手。(盡管竭盡所能，但我們仍無(wú)法解決Echo供不應求的局面。我們正致力于解決該問(wèn)題)
不過(guò)我們從事的機器學(xué)習工作大部分發(fā)生在表象之下。機器學(xué)習推動(dòng)了需求預測算法、產(chǎn)品搜索排名、產(chǎn)品和交易推薦、商品調換、欺詐檢測、翻譯、交易等。但更不易被人看到的是，機器學(xué)習的很多影響都是對我們的核心運營(yíng)展開(kāi)悄無(wú)聲息但卻行之有效的促進(jìn)。
在A(yíng)WS內部，我們很高興能夠降低機器學(xué)習和人工智能的成本和障礙，所以各種規模的組織可以利用這些先進(jìn)的技術(shù)。
使用我們運行在P2計算實(shí)例中的預裝版深度學(xué)習框架，客戶(hù)早已開(kāi)發(fā)出了一系列強大的系統，如早期病害檢測與提升農作物產(chǎn)量等等。我們還把亞馬遜更高級的服務(wù)以方便的形式提供給客戶(hù)。
Amazon Lex、Amazon Polly和Amazon Rekognition簡(jiǎn)化了自然語(yǔ)言理解、語(yǔ)音生成和圖像分析的工作。他們可以通過(guò)簡(jiǎn)單的API指令實(shí)現，不要求用到機器學(xué)習專(zhuān)業(yè)知識。請關(guān)注這個(gè)領(lǐng)域，還會(huì )有更多的新技術(shù)出現。
高速決策
“次日”公司可以作出高質(zhì)量的決策，但是決策的速度很慢。為了保持“首日”公司的干勁與活力，你必須快速地作出高質(zhì)量的決策。這對于初創(chuàng )公司來(lái)說(shuō)很容易，對大型企業(yè)來(lái)說(shuō)卻很難。亞馬遜的高管團隊決定必須保證決策的快速性。速度對企業(yè)來(lái)說(shuō)很重要，而且快速決策也會(huì )讓經(jīng)營(yíng)環(huán)境變得更有趣。我們不知道完整的'答案，但我們有一些想法。
首先，永遠不要使用一成不變的決策模式。很多決策是可以逆轉的，是雙向的。這些決策可以通過(guò)簡(jiǎn)單地模式來(lái)作出。如果決策錯誤怎么辦?我在去年的股東公開(kāi)信中詳細談過(guò)這個(gè)問(wèn)題。你們可以去問(wèn)問(wèn)Alexa：“六十要素是什么?”
其次，大多數決策應該在你希望掌握的信息中的大約70%的信息基礎之上作出。如果你等到掌握了90%的信息再去做決策，大多數情況下你可能就慢了。而且，不管怎么說(shuō)，你都必須善于迅速發(fā)現和糾正錯誤的決策。如果你擅長(cháng)改正錯誤，那么即便犯錯也不會(huì )讓你付出超出想象的代價(jià)，而決策太慢導致的代價(jià)肯定很大。
第三，使用“雖然不同意但仍執行”。這樣做可以節省大量的時(shí)間。如果你堅信某一個(gè)決定是正確的，哪怕公司內沒(méi)有達成共識，你就可以說(shuō)：“我知道我們在這個(gè)問(wèn)題上還有不同的意見(jiàn)，但是你們愿意跟我一起搏一把嗎?即使你們不同意，也繼續執行下去?”此時(shí)此刻，沒(méi)有人知道答案是什么，但你可能會(huì )得到肯定的回答。
這并不是單向的。如果你是老板，你也可以這么做。我并不總是同意下屬的觀(guān)點(diǎn)，但有時(shí)我也會(huì )在不同意的情況下支持他們。
我們最近批準了一部亞馬遜工作室制作的原創(chuàng )劇。我對制作團隊講了我的看法：先不管它是不是有趣，制作起來(lái)是不是很復雜，商業(yè)術(shù)語(yǔ)是不是很地道，我們至少還有很多其他的機會(huì )。但是他們有一個(gè)完全不同的觀(guān)點(diǎn)，希望繼續把這部原創(chuàng )劇制作下去。
我給他們的回復是：“我不同意你們的觀(guān)點(diǎn)，但我會(huì )支持你們，希望它能夠成為我們制作出來(lái)的收視率最高的原創(chuàng )劇。”試想一下，如果我沒(méi)有單純地表達出我對他們的支持，而是讓他們來(lái)說(shuō)服我的話(huà)，那么這個(gè)決策速度會(huì )慢到什么程度?
注意，我并不是想通過(guò)這個(gè)例子來(lái)表達這樣一種觀(guān)點(diǎn)，即“這些人錯了，沒(méi)有抓住重點(diǎn)，但是不值得我去跟他們爭論。”這是一種明智表達不同意的觀(guān)點(diǎn)的方式，一種坦誠表達我的觀(guān)點(diǎn)的方式，一個(gè)讓制作團隊慎重考慮我的觀(guān)點(diǎn)的方式，一個(gè)快速、誠摯地支持他們的方式�？紤]到這個(gè)制作團隊已經(jīng)為公司贏(yíng)得了11項艾米獎、6項金球獎和3項奧斯卡獎，我很高興他們來(lái)征求我的意見(jiàn)。
第四，及早發(fā)現真正的意見(jiàn)不統一的問(wèn)題并立即糾正它們。有時(shí)候制作團隊有著(zhù)不同的目標和截然不同的觀(guān)點(diǎn)。他們的觀(guān)點(diǎn)也不統一，沒(méi)有進(jìn)行充分的討論，也沒(méi)有召開(kāi)會(huì )議來(lái)解決意見(jiàn)不統一的問(wèn)題。不用把問(wèn)題擴大升級，在這種情況下解決爭議的機制就是消耗。誰(shuí)能堅持到最后，誰(shuí)就能做決定。
多年來(lái)，我在亞馬遜內部見(jiàn)過(guò)很多意見(jiàn)不統一的例子。當我們決定邀請第三方賣(mài)家到我們自己的產(chǎn)品說(shuō)明網(wǎng)頁(yè)上與我們直接競爭的時(shí)候，很多亞馬遜員工都對此很不理解。這個(gè)重大的決定還牽涉到無(wú)數個(gè)小決定，很多決策需要上報給高管團隊，由公司高層來(lái)作決策。
“你把我磨死了”是一個(gè)非�？膳碌臎Q策過(guò)程。它不僅決策速度慢，而且消磨人的干勁。如果快速升級到高管團隊的話(huà)，情況就好多了。
因此，你是否只考慮到了決策的質(zhì)量?有沒(méi)有同時(shí)兼顧決策的速度?全世界的潮流是否對你有利?你成為了代理的犧牲品?還是代理在為你服務(wù)?最重要地是，你是否取悅了客戶(hù)?我們可以擁有一家大公司的規模和能力，同時(shí)具備小公司的精神和活力。但是我們必須作出選擇。
感謝每一位顧客讓我們?yōu)槟⻊?wù)，感謝股東們提供的支持，感謝每一位亞馬遜員工的辛勤勞動(dòng)，感謝你們的智慧與熱情。
隨信附上1997年公司發(fā)布的第一封公開(kāi)信，那時(shí)亞馬遜還是“首日”公司。
杰夫敬上
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