格力激勵參考方案

　　格力集團成立于1985年3月，經(jīng)過(guò)28年的發(fā)展，成為珠海市目前規模最大、實(shí)力最強的企業(yè)集團之一，形成了工業(yè)、房地產(chǎn)、石化三大板塊綜合發(fā)展的格局。以下小編為你收集了格力激勵參考方案，希望給你帶來(lái)一些借鑒的作用。

　　一、高層和中層管理人員

　　對于公司高層管理人員，也就是《管理學(xué)》里面的高級管理人員是通過(guò)股權激勵機制實(shí)現激勵，這種股權的轉移很好的鞏固了領(lǐng)導集團，防止了因為高層人員流動(dòng)所帶來(lái)的各種管理問(wèn)題和出現因為權力的交接而產(chǎn)生的各種沖突和矛盾。格力集團的股權激勵機制具體操作如下：

　　（一）股權的激勵方案

　　為了穩定公司的高級和中級管理層，并將他們的利益融合到企業(yè)的整體利益之中，促使管理層的經(jīng)營(yíng)行為長(cháng)期性，促進(jìn)企業(yè)的持續發(fā)展，2005年12月公司確立了股權分置改革方案。股改中，第一大股東格力集團承諾從其所持股份中劃出2639股，作為格力電器管理層股權激勵計劃的股票來(lái)源。在2005、20xx、20xx年中的的任一年度，若公司經(jīng)審計的凈利潤達到了當年應實(shí)現的數值（以上三年對應的凈利潤數分別為50,493.60 萬(wàn)元、55,542.96萬(wàn)元、61,097.26萬(wàn)元）在當年年度報告公告10個(gè)交易日內，格力集團將按當年年底經(jīng)審計的每股凈資產(chǎn)值作為出售價(jià)格，向公司管理層出售71萬(wàn)股的.股份。若以上三個(gè)年度均達到承諾的凈利潤水平，則向公司管理層出售的股份總數為2139萬(wàn)股。剩余500萬(wàn)股的激勵方案由董事會(huì )另行制定。值得一提的是，本次激勵股權來(lái)源于控股股東，企業(yè)不需動(dòng)用內部資金購得股份，從某種程度上說(shuō)沒(méi)有損害廣大股東的利益。而且作為限制性股票，管理層需要付出資金購買(mǎi)，有一定的成本。但是，此方案以?xún)糍Y產(chǎn)作為授予價(jià)格，遠遠低于同期股票價(jià)格。以首次股權激勵為例，授予價(jià)5.07元遠遠低于其股價(jià)11.41元。而且，本方案的激勵時(shí)間僅為3年，從行權到解禁也只有不到一年的時(shí)間，且以?xún)衾麧欁鳛樾袡鄺l件，從這些方面來(lái)看，股權激勵方案的制定較為簡(jiǎn)單。

　　（二）股權激勵計劃實(shí)施情況

　　公司2005年實(shí)現凈利潤50961.64萬(wàn)元高于目標凈利潤50493.6萬(wàn)元；20xx年實(shí)現凈利潤

　　62815.91萬(wàn)元高于目標凈利潤55542.96萬(wàn)元；20xx年更是以高于目標凈利潤兩倍之多的實(shí)現凈利潤126975.79萬(wàn)元滿(mǎn)足了激勵方案的條件。如下表所示：

　　（三）股票期權行權情況

　　1、20xx年7月4日，公司實(shí)施2005年度股權激勵方案，格力集團將713萬(wàn)股轉讓給2005年度股權激勵對象。轉讓后，格力集團持有有限售條件流通股219,260,000股，占公司總股本的比例從股改后的42.16%降至40.84%

　　2、20xx年12月25日，公司實(shí)施20xx年度股權激勵方案，格力集團將1,069.5 萬(wàn)股轉讓給20xx 年度股權激勵對象。轉讓后，格力集團持有有限售條件流通股188,535,675股，占公司總股本的22.58%。 3、2009年2月3日，公司實(shí)施20xx 年度股權激勵方案，格力集團將1,604.25 萬(wàn)股轉讓給

　　20xx年度股權激勵對象。轉讓后，格力集團持有有限售條件流通股206,355,263 股，占公司總股本16.48%。

　　基層人員

　　首先是通過(guò)員工表彰大會(huì )，對每年的年度表現優(yōu)異的先進(jìn)集體和先進(jìn)個(gè)人進(jìn)行表彰。

　　提供高收益的勞動(dòng)報酬。多年來(lái)格力工資水平一直高于行業(yè)的薪酬水平，并為員工購買(mǎi)養老、醫療、失業(yè)、工傷等保險，提供午餐、節假日慰問(wèn)金、中晚班津貼、工齡津貼、特殊工種津貼等各種福利。

　　格力還通過(guò)表彰先進(jìn)、職業(yè)生涯規劃、內部培訓、“能者上，庸者下”的晉升機制以及各種激勵機制，為員工們營(yíng)造了良好的工作環(huán)境和學(xué)習、進(jìn)步的機會(huì )。同時(shí)，格力還專(zhuān)門(mén)為從事研發(fā)和技術(shù)一線(xiàn)的員工開(kāi)辟另一條平行的薪酬體系和晉升標準，讓技術(shù)工人和研發(fā)人員能夠專(zhuān)心發(fā)揮自己的特長(cháng)，做自己喜歡的工作，也能和中高層管理人員一樣拿高薪、受尊重。

　　二、技術(shù)人員

　　（一）培養人才樹(shù)立核心競爭力

　　去年董明珠在一個(gè)論壇上以《企業(yè)競爭的終極力量》為題進(jìn)行了演講。她總結企業(yè)競爭的終極力量就是：培養人才、掌握核心競爭力。當國內外企業(yè)都過(guò)來(lái)“挖人”時(shí)，董明珠曾笑言“格力電器從空調行業(yè)的黃埔軍校變成西點(diǎn)軍校了”。顯然，格力能夠大步跨進(jìn)世界500強的幕后推手正是這群“格力造”的人才。對研發(fā)精神的追求和投入，使得格力成為許多技術(shù)研發(fā)人員向往的地方。

　　（二）打造科研實(shí)驗室開(kāi)辟創(chuàng )新專(zhuān)利申請綠色通道

　　20xx年畢業(yè)季，清華大學(xué)供熱、供燃氣、通風(fēng)與空調工程專(zhuān)業(yè)專(zhuān)的一位博士就主動(dòng)到格力毛遂自薦，最終如愿進(jìn)入了格力商用技術(shù)空調一部。讓他最開(kāi)心的是公司有幾百個(gè)實(shí)驗室�！拔覀児�司的平臺比國外的都要好很多。領(lǐng)導說(shuō)最怕你沒(méi)有想法，你一有想法馬上就去試，公司馬上可以給你申請專(zhuān)利，你有多少個(gè)專(zhuān)利都給你申請。我們的東西是靠自己想出來(lái)，完全是創(chuàng )新的�！�

　　（三）專(zhuān)項科研人員晉升機制能者上用其才專(zhuān)項通道最大發(fā)揮技術(shù)和人才在創(chuàng )新中的作用據了解

　　格力電器有一整套“選、育、用、留”人才培養體系，建立“能者上，庸者下”的晉升機制，努力為員工搭建事業(yè)發(fā)展的平臺，尊才，愛(ài)才，人盡其才，才盡其用。比如，投入約3000萬(wàn)元建造員工培訓中心大樓，配備大量現代化多媒體培訓設施，為員工營(yíng)造良好的學(xué)習環(huán)境。一位中南大學(xué)畢業(yè)的員工選擇格力，正是看中了這種公平的文化�！懊總�(gè)人到格力都有自己的價(jià)值，也都有自己的目標，格力是一個(gè)公平競爭的企業(yè)，只要有能力，敢于拼，就會(huì )有廣闊的前景等著(zhù)我們�！彼麑Α吨袊�經(jīng)濟周刊》記者說(shuō)。格力還將在創(chuàng )新和市場(chǎng)方面繼續既有思路。不論是轉型做電商，還是目前成立自動(dòng)化研發(fā)部門(mén)挑戰機械領(lǐng)域，格力方面認為沒(méi)有捷徑可走，格力的核心優(yōu)勢還是產(chǎn)品過(guò)硬�！拔覀冏隹照{做了一二十年才進(jìn)入世界500強，十幾年才追趕上別人，所以還是要專(zhuān)注地做實(shí)事�！�

　　二、對格力集團刺激方案的一些認識

　　首先是管理層方面。因為市場(chǎng)的競爭機制，使得高層人員的流動(dòng)性變得很強，格力集團的恰當的將股權分配和公司效益掛鉤，直接免去了高層跳槽的后顧之憂(yōu)，使得高層可以最大發(fā)揮自己的才能為公司服務(wù)，使得高層不但在物質(zhì)上得到了好處，在全力分配上也受惠不少，所以可能在某種程度上解放了生產(chǎn)力�；鶎訂T工由于薪酬方面比較高，各種制度完善使得人員的積極性很高。技術(shù)人員憑借技術(shù)勝任自己的工作，使得才能被認可，這種權益得到了公司的保護。同樣，公司也會(huì )因為自己的這種保護機制實(shí)現最大的技術(shù)保障。

　　權變理論認為環(huán)境是復雜多變的，因此一個(gè)統一的管理標準是不能同時(shí)應對許多公司和企業(yè)的麻煩的，故而要采取不同的標準對不同的事物。管理方法隨著(zhù)環(huán)境的改變而改變。具體而言，格力集團的領(lǐng)導層和基層面臨的問(wèn)題十分不相同。因此對于領(lǐng)導層面可能盡量的放權去實(shí)現決策的科學(xué)性，而對于基層，更多的是刺激和激勵機制，結合雙因素理論，盡量把激勵因素考慮到其中。對于科研團隊則要少管，實(shí)現自助創(chuàng )新必須要求的是技術(shù)的突破，通過(guò)外部的條件的提供，根據馬斯洛的需要層次理論，最終要實(shí)現是自我實(shí)現的需要，而公司要提供的就是這種外部條件，保證科研人員的價(jià)值得到維護。所以結合上面的所有要求和條件，最終格力集團更適合在不同的層次采取不同的激勵理論。但無(wú)論如何，最重要的就是一定要實(shí)現科學(xué)管理方法，把人看成是社會(huì )人，盡量讓他們實(shí)現自己需要。

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