《賦能》讀后感（通用7篇）
認真讀完一本著(zhù)作后，相信大家的收獲肯定不少，讓我們好好寫(xiě)份讀后感，把你的收獲和感想記錄下來(lái)吧。那么你會(huì )寫(xiě)讀后感嗎？下面是小編收集整理的《賦能》讀后感（通用7篇），歡迎大家分享。
《賦能》讀后感1
閱讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營(yíng)造互信共享的氛圍，要學(xué)會(huì )給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動(dòng)團隊目標的實(shí)現。
團隊目標決定個(gè)人目標的成敗。在成員之間建立互信能夠使團隊具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團隊成員也必須知道什么是“正確的事”。用互信和共同的目標將所有人團結到一起。
信息“空隙”是組織無(wú)效的根源，而信息分享的越廣泛，其價(jià)值就越高，其所激發(fā)出的力量也就越強大。需要建立分享信息的機制，要想在一個(gè)各因素高度關(guān)聯(lián)的環(huán)境中平穩地運作，就需要每一支團隊都能全面地了解各個(gè)運動(dòng)著(zhù)的部分是如何互動(dòng)的。每個(gè)人為了確保自己的計劃能夠見(jiàn)效，都必須能夠看到整個(gè)體系的全貌。
賦能是應對不確定性的關(guān)鍵。在公開(kāi)的制度下，賦予下屬更多的權力，并不斷鍛煉下屬、完善組織結構和運營(yíng)流程，避免出現深井問(wèn)題。也就是說(shuō)，賦予下屬更多的權力的舉動(dòng)，要有制度保障。我們需要實(shí)施在紀律約束下的賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠可以隨時(shí)向他的上級或者其他部門(mén)的人詢(xún)問(wèn)任何問(wèn)題，了解情況，被詢(xún)問(wèn)者需及時(shí)、熱情回應。共享意識是賦能成功的基礎。在賦能之前，必須要通過(guò)艱苦的努力在組織內部建立起共享意識。對整體背景的了解和獲得決策權，兩者之間存在必然的聯(lián)系。在環(huán)境變化更加充滿(mǎn)不確定性的情況下，領(lǐng)導者要通過(guò)賦能和信息共享提升團隊的戰斗力。
《賦能》讀后感2
讀完這本書(shū)腦海中印象最深的是兩個(gè)名詞，深井病和賦能。
說(shuō)到深井病，很多公司通常都會(huì )有這樣一口口的深井。一個(gè)部門(mén)在干什么，其他的信息部門(mén)與部門(mén)之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門(mén)每天到底做的是什么工作，每個(gè)工作崗位就像流水線(xiàn)，只要重復做好自己的那份工作就OK了。
部門(mén)與部門(mén)之間缺少交流，經(jīng)常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環(huán)境下難免會(huì )疲憊，而且成長(cháng)不了。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享，通過(guò)打造多個(gè)靈活的小團隊來(lái)建立一個(gè)高度靈活的大團隊。讀完書(shū)后發(fā)現所有的人和事情是用都是可以共享的。每個(gè)人的感覺(jué)是自己背后是一個(gè)強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會(huì )到賦能這個(gè)詞的真正含義。
什么是賦能？就去書(shū)中所說(shuō)賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡(jiǎn)言之，就是要讓正確的人做正確的事�；蛘哒f(shuō)，讓正確的人在正確的時(shí)間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬(wàn)別，往往特色鮮明，每個(gè)成員都有著(zhù)自己的優(yōu)勢和劣勢。
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個(gè)體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀(guān)能動(dòng)性的充分信任。
賦能的關(guān)鍵是如何培養和發(fā)現高素質(zhì)的人才，通過(guò)對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著(zhù)自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長(cháng)的工作，取長(cháng)補短，會(huì )事半功倍。
《賦能》讀后感3
美軍特種作戰司令部指揮官的斯坦利·麥克里斯特爾摒棄存在了一個(gè)多世紀的常規思維，對特遣部隊進(jìn)行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團隊的協(xié)作能力和創(chuàng )新創(chuàng )造，快速適應時(shí)代的變化；團隊的去中心化，每個(gè)人都是獨立有特色的的個(gè)體，這些企業(yè)團隊的特點(diǎn)才能使企業(yè)發(fā)展越來(lái)越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門(mén)間溝通的壁壘，搭建各部門(mén)間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導賦能下屬決策能力，培養適應變化的環(huán)境，及時(shí)做出選擇。
通過(guò)閱讀《賦能》全書(shū)，我學(xué)到了如下內容：
1、世界存在不確定性，需學(xué)會(huì )適應新變化
《賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊居然會(huì )束手無(wú)策，特勤部隊擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓練，“基地”組織卻戰勝了，原因是特勤部隊沒(méi)有適應敵人的變化行為。
因此，團隊一是需要管理方式創(chuàng )新，每個(gè)成員都要有主觀(guān)能動(dòng)性，適應環(huán)境的變化，學(xué)習競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應對能力，才能戰勝競爭者。其次，要應對錯綜復雜、瞬息萬(wàn)變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導為核心的架構，團隊每個(gè)成員是獨立的個(gè)體，有自己的獨特優(yōu)勢，尊重并尋找每個(gè)成員的獨特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長(cháng)的更快。
2、團隊需達到全面信息共享
《賦能》中提到類(lèi)似于7000人的每日站會(huì )，每個(gè)人都可以參與每天的戰情會(huì )議，這個(gè)會(huì )議可能需要長(cháng)達2個(gè)小時(shí)�？雌饋�(lái)效率很低，但作者卻認為非常重要。
因此，在前線(xiàn)決策者面臨瞬息萬(wàn)變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個(gè)人都獲得信息，即達到信息共享。一線(xiàn)人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線(xiàn)信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領(lǐng)導具備更廣闊的視野和全局觀(guān)，需前線(xiàn)決策者與最高指揮官之間達到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書(shū)中得出，打造團隊的敏捷性，應適應不確定性因素帶來(lái)的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
3、團隊需建立嵌入式組織，打破“深井”
《賦能》一書(shū)中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門(mén)向兄弟部門(mén)派聯(lián)絡(luò )官。聯(lián)絡(luò )官的使命是加強部門(mén)間的信任度，從而打造跨部門(mén)的有效體系。
因此，各部門(mén)應該派最強的人來(lái)充當這個(gè)角色。前線(xiàn)情報人員搞到一份重要情報，聯(lián)絡(luò )官從中搭建部門(mén)間的信任，做出有效的快速反應，就能阻止像911這樣大規模的恐怖襲擊事件。打破各部門(mén)的.“深井”和部門(mén)間的不信任，圍繞更高層面的共同目標協(xié)同發(fā)展。
4、團隊中領(lǐng)導需扮演賦能下屬的角色
傳統的團隊領(lǐng)導統籌全局的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，新時(shí)代下，隨著(zhù)變化莫測的世界，領(lǐng)導應該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng )造各部門(mén)間合作的環(huán)境，隊員才能在錯綜復雜、瞬息萬(wàn)變的環(huán)境下把握機會(huì )，做出及時(shí)的、正確的選擇。
《賦能》讀后感4
正如書(shū)的名字—賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應對不確定性的關(guān)鍵所在。隨著(zhù)競爭環(huán)境、組織環(huán)境和技術(shù)本身的日益復雜，組織領(lǐng)導的能力和控制力正經(jīng)受著(zhù)越來(lái)越大的考驗。如果你不能夠及時(shí)掌握全面的信息，是沒(méi)辦法準確做出正確的決策的。而在這種情況下，如果你是“領(lǐng)頭羊”，所有的人都要得到你的指令才能夠去行動(dòng)，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策時(shí)間過(guò)長(cháng)，貽誤戰機，總之，就把自己陷入被動(dòng)、把團隊推上風(fēng)口浪尖。
“賦能”是如今一個(gè)時(shí)髦的熱詞，簡(jiǎn)單來(lái)講就是賦予他人以能力和權利。從領(lǐng)導者的角度出發(fā)，就是下放權利和相信團隊成員，不斷磨練團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發(fā)號施令。
當然，賦能也不可能是簡(jiǎn)單的放權和放松控制，這其中共享意識是基礎。做好信息共享，可以讓團隊中每一個(gè)人都能夠像領(lǐng)導者一樣思考，從而做出有利于團隊的決策和行動(dòng)。共享意識的形成，依賴(lài)于團隊成員對整個(gè)系統的理解和相互之間的充分信任�！跋到y理解”指的是對團隊的目標、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認知。而團隊互信的建立也不是一件簡(jiǎn)單的事情，例如：作者為了進(jìn)行部隊管理架構的改革，實(shí)施了“嵌入劃”和“聯(lián)絡(luò )官計劃”。
給團隊賦能要求領(lǐng)導者要像園丁一樣領(lǐng)導，而不應該像個(gè)英雄。園丁式領(lǐng)導負責締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，即構建團隊的架構、流程和文化，使得各個(gè)組成部分能夠自主運轉起來(lái)，這也是現代領(lǐng)導的首要任務(wù)。
但現實(shí)情況是，我們現在很多團隊領(lǐng)導還帶有濃重的個(gè)人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒“一肩扛”，這對團隊而言，很有可能帶來(lái)災難性的后果。
書(shū)中提到一個(gè)“恐龍尾巴”的故事：一個(gè)領(lǐng)導者的級別越來(lái)越高，也就是說(shuō)他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開(kāi)始轉身時(shí)，它的尾巴經(jīng)常會(huì )無(wú)意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無(wú)意間造成的，但其所造成的損失也將難以挽回。
我相信，很多領(lǐng)導都有這樣的感覺(jué)，由于距離“前線(xiàn)戰場(chǎng)”太遠，加上信息透明度不夠，自己越來(lái)越不敢做決策，不敢“轉身”，因為“轉身”的結果，經(jīng)常會(huì )帶來(lái)連帶損失，有時(shí)候這種連帶損失甚至是巨大的。
所以我們需要這樣變革，組織架構的變革作為基礎，共享文化的建立作為保障，領(lǐng)導者轉變思路、團隊成員發(fā)揮特長(cháng)，經(jīng)過(guò)這樣的系統性改造，才有可能打造出一支超級團隊，在世界的不確定之中，所向披靡。
《賦能》讀后感5
讀罷《賦能》一書(shū)，愈發(fā)感到有效的管理對于一個(gè)團隊的重要性。管理是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，但說(shuō)到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個(gè)活生生的人，當然處于領(lǐng)導位置的人會(huì )越來(lái)越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢的“變”，因時(shí)制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環(huán)境，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”。
一、為什么要賦能？
傳統的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調敏捷性和“做正確的事”。其實(shí)兩者沒(méi)有絕對的對錯，只是適應了不同時(shí)代的需求。傳統的科學(xué)管理強調至上而下的集中控制和有序運轉，強調“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結構�！百x能”管理理念則是在信息化時(shí)代的伊拉克戰場(chǎng)對抗“基地”的組織過(guò)程中形成的，面對的是一個(gè)信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強調自我滿(mǎn)足感和成就感的網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，必然要求組織結構的重塑，構建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環(huán)境不確定性的變化。而此時(shí)，信息的共享，團隊內部的鏈接互動(dòng)以及領(lǐng)導作為新時(shí)代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來(lái)越成為企業(yè)能否持續發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。
當然，也要看到，此書(shū)作者作為美國陸軍四星上將、美國特遣部隊指揮官所處的環(huán)境與當下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時(shí)代諸多不確定性的新環(huán)境，又要同時(shí)應對管理效率不高、產(chǎn)品從原料到生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等全流程管控水平有待提升等痛點(diǎn)�？偠灾�，我們面臨的形勢更復雜、任務(wù)更艱巨，這對我們管理團隊提出了更高的要求，不僅要“賦能”，同時(shí)也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、簡(jiǎn)潔”的價(jià)值理念、堅持“圍繞滿(mǎn)足患者健康需求，建成國際化品牌藥企”的情懷追求，唯有持續打造一支適應市場(chǎng)變化的敏捷高效團隊，方能以“不變”應萬(wàn)“變”，實(shí)現基業(yè)常青，做成百年老店。
二、如何領(lǐng)導并實(shí)施賦能？
基于上述判斷，我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”，而應該結合行業(yè)和我們自身的實(shí)際來(lái)領(lǐng)導推動(dòng)并實(shí)施。具體來(lái)講可以分為兩個(gè)層面：一是在中高層領(lǐng)導和一線(xiàn)管理層培育“賦能”文化，通過(guò)信息的共享和部門(mén)的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動(dòng)，達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿(mǎn)意度的同時(shí)進(jìn)一步“增能”挖掘內生潛力。金鴻的中高層和一線(xiàn)管理層應該將金鴻文化“內化于心、外化于行”，尤其是高層肩負著(zhù)整合調集所有員工和資源力量，領(lǐng)導并推動(dòng)達成金鴻“國際化的品牌制藥企業(yè)”這一實(shí)業(yè)夢(mèng)想的重要責任。公司中層是推動(dòng)戰略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò )節點(diǎn)，一線(xiàn)的管理層對一線(xiàn)的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時(shí)刻擁有“大局觀(guān)”，打破層級和部門(mén)壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問(wèn)題和挑戰，相信“賦能”會(huì )有助于團隊應對能力的提升。
公司的基層操作崗需要在一線(xiàn)管理層適度“賦能”的基層上更好地認清自己的工作在“大局”中的作用，從而獲得工作的滿(mǎn)足感和更大的工作動(dòng)力。與此同時(shí)，也要看到我們的管理效率與新形勢新任務(wù)的要求比還有較大的差距。金鴻經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展又處于轉型升級的關(guān)鍵時(shí)期，302車(chē)間的新建、定家灣項目的上馬將給公司的發(fā)展帶來(lái)新的機遇，也對我們的有效管理帶來(lái)新的挑戰，運用泰勒的科學(xué)管理為員工“增能”同樣不可或缺。
《賦能》讀后感6
讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在紛繁復雜的環(huán)境下，團隊要做到統一目標，充分信任，信息共享，從而實(shí)現個(gè)人成長(cháng)和組織目標。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。
不確定性：作者以自己在伊拉克戰場(chǎng)上對“基地”組織的對戰中，發(fā)現美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”，但面對幾乎什么都沒(méi)有的“基地”組織成員時(shí)，也是一籌莫展。因為，美軍是系統的，是模式化，而對手是松散的，無(wú)序的，這就是“不確定性”，因為你并不知道下一秒你將面對的是什么。商場(chǎng)如戰場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息量呈爆發(fā)式增長(cháng)，商機則在這個(gè)環(huán)境下變的更加紛繁復雜，競爭也變的更加激烈，擺在每一個(gè)公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項目組為了應對這些不確定所做的各種努力以及改變。
賦能其實(shí)就是授權，書(shū)中講的例子主要是外出征戰的將軍們，他們遠在千里之外，發(fā)生事情若等到回來(lái)匯報，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權，如果只是簡(jiǎn)單的權力下放，當甩手掌柜，那不但不能賦能，還會(huì )讓員工陷入各自為政、一盤(pán)散沙的狀態(tài)。所以需要在對個(gè)體成員充分了解、知識能力足夠豐富的前提下，對其表現出足夠的信任。通過(guò)對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著(zhù)自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長(cháng)的工作，取長(cháng)補短，才會(huì )事半功倍。
入職以來(lái)，參與了5G智能巡檢機器人、智能卷宗、后勤系統等項目的測試工作，最近通過(guò)學(xué)習《賦能》，讓我對測試工作有了更深的理解。在后勤項目推進(jìn)過(guò)程中，項目組克服了時(shí)間緊任務(wù)重競爭者多等重重困難，每日例會(huì )各成員及時(shí)同步目前的問(wèn)題，實(shí)現信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，要感謝我的組長(cháng)和其他同事，在測試需要幫忙時(shí)，最大程度的給與我支持與幫助。
《賦能》讀后感7
通過(guò)對《賦能》的學(xué)習，個(gè)人理解其核心思想是在復雜和充滿(mǎn)不確定性的環(huán)境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權利，增強自我驅動(dòng)力和工作自尊心，讓每個(gè)人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創(chuàng )造力，結合工作，談幾點(diǎn)感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門(mén)墻，全員統一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內部流暢共享，團隊、項目的重要決策會(huì )議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時(shí)刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴把質(zhì)量關(guān)，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問(wèn)題，有時(shí)候也要綜合考慮市場(chǎng)發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復一個(gè)軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構，進(jìn)而可能會(huì )產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場(chǎng)的壓力必須盡快發(fā)布，此時(shí)即使這個(gè)缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤(pán)考慮。
其次，要加強協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門(mén)、跨團隊的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實(shí)現項目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場(chǎng)、需求、設計、開(kāi)發(fā)、測試、維護環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問(wèn)題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數據被隔離、信息流程被割裂等現象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無(wú)法順暢地在部門(mén)與部門(mén)之間流動(dòng)。解決的方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統一工作平臺，做到從需求、設計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險，讓一切都暴露在陽(yáng)光下，因為陽(yáng)光是最好的防腐劑。
再次，建立有效組織，構建能力中臺。通過(guò)上周的智慧中臺培訓學(xué)習，認識到中臺是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng )新而生，在應對業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現業(yè)務(wù)敏捷、應用解耦、公共能力復用方面具有天然的優(yōu)勢。在當今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶(hù)響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業(yè)在以客戶(hù)為中心的現代商業(yè)戰爭中最最最核心的能力：用戶(hù)響應力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰爭中先發(fā)制人，搶得先機。
綜上所述，無(wú)論是打破邊界壁壘和部門(mén)墻、加強協(xié)作共享還是建立有效組織構建能力中臺，最終目標都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競爭力。實(shí)現最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會(huì )帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續的工作中，還要繼續加強《賦能》學(xué)習，并結合工作，持續改進(jìn)，精益求精。
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